Lückentexte (aus Modulen) Flashcards
Der Strategiebegriff ist ……………………. . Sie ist eine grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche …………………..
und …………….. ……….. …………………………….. von Managern Marktforscherin und Beratern. Sie ist ein …………………….
………………………………….. für das Top-Management.
Es gibt verschiedene Definitionen der Strategie
Alfred Chandler: die Festlegung ………………………… und …………………………… …………… eines Unternehmens, sowie die
Verabschiedung von …………………… und Zuteilung von ……………………, die zur Realisierung dieser ………….. erforderlich
sind.
Kenneth Andrew: Das Muster von……………………, Ziele oder ……… und die wichtigsten …………………, die zur Erreichung
dieser Ziele erforderlich sind, die so formuliert sind, dass sie definieren in welchem ………… des Unternehmens tätig
ist oder sei soll und welche ……… von Unternehmen es ist oder sein soll.
Alfred Porter: Die Schaffung …………….. und wertvoller ………………, die ein anderes Set von Aktivitäten beinhaltet.
Strategie ist das Treffen von …………………….. im …………………….. Die Essenz einer Strategie ist die Entscheidung, was
……………………………………….. . Strategie ist die Schaffung von ……………….. zwischen den Aktivitäten eines
Unternehmens.
Erklären Sie die vier Facetten von Strategie:
…………. -> wie? Ein Mittel, um von hier nach dort zu gelangen (Ziele)
…………………..-> wo? Eine ………………….. im Wettbewerb auf ausgewählten Märkten
…………………. ->wohin? Eine ………. und …………….. für die Organisation
…………………………… ->was? Eine implizierte Regelmäßigkeit im ………………. einer Organisation.
Im Kern sucht Strategie nach Antworten auf diese Fragen:
…………….: Wo wollen wir uns positionieren? (Geschäftsfelder/Kunden/was nicht zu tun)
………………………: Welche ………………. bringen wir mit (was machen wir besonders gut/ Wie können wir unsere
Ressourcen ……………….. / Wie gelangen wir an ………………. Ressourcen)
……………………..: Passen unsere ………………………….. und unsere Position zusammen (Werden unsere Kompetenzen
……………………../ Bieten sie einen …………………………………../ Stehen sie im Einklang mit dem Wertversprechen)
…………..: Was macht uns ……………….? (wen würde es interessieren, wenn wir aufhören würden zu existieren/ Wie
machen wir die Welt besser)
Die Strategie ist ein vielsichtiges Konzept:
UN-Strategie: In welchen …………… und ……………………….. möchten wir tätig sein? Wie passen diese verschiedenen
Geschäftsfelder zusammen?
………………………………….: Wie können wir unsere Konkurrenten übertreffen? Wie wollen wir in einer bestimmten
Branche erfolgreich sein?
(Cross)-funktionale Strategie: Wie können wir unsere ………………….. auf die verschiedenen Funktionsbereichen
aufteilen? Wie werden wir in FE, Vertrieb, Marketing… erfolgreich?
Strategie hat 3 übergeordnete Forschungsziele:
Strategisches ………………. erklären: …………………………………………. erklären / Treibende Kräfte des strategischen
Wandelns identifizieren
Strategische ………………………… evaluieren: Ergebnisse von strategischen Maßnahmen ………………./ …………………………….
und ……………………………………….. identifizieren
Strategie wird sehr oft als lineares Prozess verstanden:
…………………….. – Langfristige Ziele – Strategische Analyse (…………. & …………… Analyse) – Strategie ………………….. –
Strategie ……………………….. – Strategie ……………………..
……………………..: …………….? Was ist unser einzigartiger Beitrag? / Definition des grundlegenden ………………… des Uns:
………….: Art des erzeugten Werts/ ………. ………: Nutzergruppen/ …………: Mittel der Wertschöpfung
………………: ……………? Wo möchten wir als UN in der Zukunft stehen? Klare strategische ………….. und intendierte
externe ……………………….. der Organisation.
………..? Nischendefiniton/ ………..: Erfolgsindikatoren / …………? Zeitleiste
Daraus werden langfristige Ziele abgeleitet:
Frage: Was? Was sind unsere Ziele: Festlegung und ………………………. klarer und präziser …………………. (finanzielle
und/oder …………………….) anhand derer der Erfolg einer Strategie erfasst werden kann.
Jeder Prozessschritt hat einen klaren Fokus:
Jeder Prozessschritt hat einen klaren Fokus:
Es wird Kritik am vorherrschenden Modell laut:
* Trugschuss der ………………: Zukunft bleibt ………………. und kann nicht vorhergesagt werden
* Trugschuss der …………………….: Die Strategieformulierung und ………………. sind ……………… und miteinander
verknüpft.
* Trugschluss der ……………….: Formalisierung hemmt Lernen, ……………………. und Anpassen.
Die ……………………. versteht die Strategie als …………………….. und stark analytischer Konzeptionsprozess.
Annahmen: ……………………….. des Umfelds / Konzentration auf die oberen ……………………… / Organisationale
………………….
Ansatz: Erzielung von Fit/……………………….. zwischen den internen …………………… und den externen ……………………….
Metapher: Stratege als …………………….
Designschule:
Strategieforschung
+ Nach wie vor die ………………………. und ……………………… Schule
+ …………………… der Wichtigkeit der Passung/ Fit
+ Einführung eines spezifischen …………………….
Strategiepraxis:
+ ……………………………… Prozess der Strategieanalyse
+ Analytischer ……………………
+ Alternative zum …………………….. Prinzip
Umwelt
- Unterschätzung der ………………. /Unterschätzung von ……………………..
Strategieforschung:
- Überschätzung der organisationalen ……………
- …………………………. der Interdependenzen zwischen ……………………….. und Strategieumsetzung
Strategiepraxis:
- …………………………….. der ………………. bei der Strategiefindung
- Unterschätzung ……………………. Einschränkungen.
Die Designschule wird von Henry Mintzberg kritisiert, da die Schule sehr starke ………………………… als Basis hat: Die
Strategie ist ein langer …………………………. und …………………. Lernprozess. Außerdem trennt die Design Schule das
Denken und das ………………….: Die Strategie steht im ……………………. mit Kunden und ………………………. und durch
Umsetzungsversuche.
➔ Lernschule als Antithese zur Designschule
Lernschule: Strategiefindung als ……………………… Prozess
Annahmen: ……………………. der Umwelt / ………………………… Fokus / Organisationale ………………………..
Ansatz: Lernen aus Feedback und inkrementelle …………………….. -> Stratege als ……………….
Individuales Lernen -> ……………………….. -> ………………………….. Lernen -> Interorganisationales Lernen.
Die Lernschule ist nicht frei von Limitationen:
……………………………………………….:
+ Hervorhebung der Bedeutung von …………………………… lernen / …………………………………… Beschreibung von
Strategieprozessen
Strategiepraxis:
+ Fokus auf Aufbau und ……………….. der Lernfähigkeiten der Organisation
+ Betonung der ………………….. von …………………….. und Feedback
Umwelt:
- Inkrementelle Anpassungen reichen bei …………………….. Veränderungen mitunter nicht aus .
Strategiepraxis:
- …………………….. statt Strategie / Risiko des strategischen ……………………./ ………………… des Lernen aus
Versuch und ………………………
Strategie in der Praxis:
- Unterschätzung der Rolle …………………………. Weitsicht und strategischer …………………….
Branchenanalyse
In einem marktbasierten Ansatz bildet das ……..-Paradigma die theoretische Grundlage:
Industry ……………. -> …………….. Conduct -> …………. ……………….
Erklärung : die ……………….. der Branche determiniert das …………………. in einer Branche, und das verhalten in einer
Branche determiniert die …………………… der Branche.
Das SCP-Modell hat 5 Annahmen:
1. ………………… Betrachtung
2. Sicherung der ………………………… und …………………………………. der Branche als Hauptziele des strategischen
Managements.
3. Erklärung der ………………………… zwischen den Branchen
4. Die Branchenstruktur bestimmt …………………………
5. Branchen unterscheiden sich in ihrem …………………………….
Implikationen:
* Auswahl der ……………………….. und .……………… als wichtigste strategische Entscheidungen.
* Identifikation und ……………………. von ………………………….. als Hauptziel der Branchenanalyse.
* Die Branchenanalyse untersucht:
Attraktivität der Branche ( …………………………) / Zentrale ………………….. ( ……………………)
Die Branchenanalyse verfolgt ein übergeordnetes Ziel:
1- …………………………………………….. verstehen
- Verstehen der …………………… mit Einfluss auf die Branchenrentabilität
- Verstehen der ………………. aus ……………..-Umgebung mit Einfluss auf die Branche.
2- Zukünftiges …………………. einschätzen
- Prognose der zukünftigen …………………… der Branche
- Beeinflussung der Wettbewerbskräfte durch geeignete Strategien
3- ……………………………………… vorbereiten:
- Identifikation der Branche mit hohem ……………………………..
- Identifikation der optimalen ……………….. innerhalb der Branche
Die Branchenanalyse lässt sich in fünf Phasen unterteilen:
1. ………………………………..
Welche Produkte und …………………………. gehören zu dieser Branche/ Welche sind Teil einer anderen
………………………………… Branche / Wie ist der ……………………. Zuschnitt des Wettbewerbs?
2. …………………………………
Wer sind die Käufer/ Lieferanten / …………………… / neue Marktteilnehmer / mögliche Substitute
3. ……………………….. Identifikation
Was sind die ……………….. hinter den einzelnen Wettbewerbskräfte / Welche Kräfte sind …………….. und
welche sind schwach und warum? / Was ist Grund für das Niveau der Rentabilität / Sind profitable Akteure
besser aufgestellt?
4. ……………………. Analyse
Wie haben sich die Wettbewerbskräfte in der Vergangenheit entwickelt? / Wie wird sich die jeweilige Kraft
in der Zukunft entwickeln? Wie wird sie von Trends im weiteren …………………… beeinflusst?
5. ………………………………………..
Welche Aspekte der Branchenstruktur können durch …………………….. beeinflusst werden? / Welche von
neuen Marktteilnehmern und welchen von der .…. …………………………?
Eine Branche ist eine Gruppe von …………………………………, deren Produkte so viele gleiche …………………………………..
haben, dass sie um die …………………. …………….. konkurrieren.
Organisation
Eigenschaften
gleiche Kunden
Substituierbarkeit definiert Branchenzugehörigkeit und -grenzen:
Substituierbarkeit auf der ………………………: Sind Käufer bereit, zwischen ……………………… und Ländern zu wechseln?
Substituierbarkeit auf der ……………………….: Sind die Hersteller in der Lage, die Produkten zwischen ………………………….
und Ländern zu wechseln?
Laut Porter existieren fünf Wettbewerbskräfte in einer Branche:
…………………………………………………….. / ………………………………………../ ………………………………………../
……………………………………………………/…………………………………………
Die erste Kraft ist die ………………………………………………………:
- ………………………….. / Produkten- und Dienstleistungsdifferenzierung / ……………………… der Wettbewerber
+ ………………………….. / ……………………………………… / Niveau der überschlüssigen Kapazität Die Analyse der Wettbewerber steht im Fokus:
- Strategie: Wie agieren die einzelnen Wettbewerber?
- Ziele und Werte: Was sind die aktuellen Ziele des Wettbewerbers? Was ist der Grad der
…………………………………? / Wie können sich die Ziele ändern?
- Annahmen und Mentale Modelle: Welche Annahmen hat der Wettbewerber über die Branche und sich
selbst?
- ………………………………. und ……………………: Was sind die Stärken und Schwächen der Wettbewerber?
➔ Welche Strategieänderungen wird der Wettbewerber einleiten?
➔ Wie wird der Wettbewerber auf unsere eigenen strategischen Initiativen reagieren?
Die zweite Kraft ist ………………………………………………….:
- Verfügbarkeit von ………………………… / Möglichkeit der Rückwärtsintegration durch fokale Organisation.
+ …………………………………. der Lieferanten / ……………………………………. der Lieferanten ( z.B. in Verbändern /
verhalten sich gemeinsam?) / ……………………………. für die fokale Organisation / ………………………… der
Lieferanten / Möglichkeit der ………………………………… der Lieferanten
Die dritte Kraft ist die Verhandlungsmacht der Käufer:
- ………………………………. für Käufer / Möglichkeit der ……………………………….. der fokalen Organisation / Grad
der …………………………………… der fokalen Organisation / ………………….. der fokalen Organisation
+ …………………………………………. / Verfügbarkeit von ……………………………. / Preisempfindlichkeit des Käufers /
Möglichkeit der …………………………… der Käufer.
Die vierte Kraft ist die Bedrohung durch neue Marktteilnehmen:
- Kapital-/ …………………………………… / ………………………….. bestehender Marktteilnehmer / Koste- (oder Lern-
) Vorteile bestehender Marktteilnehmer / ………………………….. bestehender Wettbewerber /
……………………………. und ……………………….. Hindernisse / …………………………………………. bestehender
Marktteilnehmer.
+ Zugang zu Vertriebskanäle.
Die fünfte Kraft ist die Bedrohung durch Substitute:
- ……………………… der Nutzer und Wechselkosten
+ …………………………. und Momentum der Substitute / ………………………….. von nahen Substitute / Relative
……………………………………………. und ………………………… der Substitute.
➔ Ergänzung der Fünf Wettberwerbskräfte von Porter:
Die sechste Kraft ist die Verhandlungsmacht der ……………………………: ( Ein Angebot, das notwendig ist, als
Ergänzung zu einer fokalen Komponenten. z.B. Handy und Lader )
- Substituierbarkeit der …………………….. / Möglichkeit der Integration von …………………….. in der fokalen
………………………………
+ Systemfokus der Kunden / Wertbeitrag, Differenzierung und …………………………….. der …………………………
Fehler bei einer Branchenanalyse sind vermeidbar:
* Definition der Branche zu …………………. oder zu …………….. fassen.
* ………………… erstellen, statt …………………… zu analysieren
* Allen Kräften die gleiche ……………………. aufweisen, anstatt die wichtigsten zu fokussieren
* Eine ………………. Analyse verwenden, die Branchentrends ignoriert.
* …………………… Veränderungen mit ……………………. Veränderungen verwechseln.
* Erkenntnisse nur zur ………………….. der Attraktivität der Branche und nicht zur Steuerung strategischer
Entscheidungen nutzen.
Strategische Gruppenanalyse
Die strategische Gruppenanalyse verfolgt ein übergeordnetes Ziel:
Identifizierung von …………….. innerhalb einer Branche:
* Segmentierung der Branche in ……………../gruppen von Organisationen
* Bildung ……………………… Gruppen basierend auf strategischer …………………..
Verstehen der ………………………:
* Analyse der ………………………………………. in jeder strategischen Gruppe
* Identifikation der zentralen ………………………. jedes Segments.
……………………………………….. der Organisation:
* Identifikation des höchstens Gewinnpotenzials
* Optimale ………………………….. in der strategischen Gruppe
➔ Eine Branche segmentieren, um attraktive Positionen darin zu identifizieren.
Die strategische Gruppenanalyse lässt sich in fünf Phasen unterteilen:
1- ……………………………….
Welche Segmentierungsvariablen können verwendet werden, um Akteure einer Branche zu unterscheiden.
Was sind die 2 oder 3 wichtigsten Segmentierungsvariablen
Was sind mögliche diskrete Kategorien für diese Variablen
2- ……………………………………
Welche Segmente ergeben sich anhand der ausgewählten Variablen?
Wie können die Segmente in einer ………….. abgebildet und zugeordnet werden
3- ………………………………………..
Wie hoch ist die ……………………. in den Segmenten?
Wie stark sind die Segmente von den …………………………………… betroffen? Wie hoch sind die ……………………..?
Gibt es attraktive, aber ……………….. Segmente?
4- Identifikation der ………………….. Erfolgsfaktoren
Unterscheiden sich die Segmente in ihren zentralen Erfolgsfaktoren? Wenn ja, warum und wie?
5- ………………………………………..
Ist es vorteilhaft, ein einziges Segment zu fokussieren? Oder sollte die Organisation in ………………..
Segmenten aktiv sein? Gelten die gleichen zentralen Erfolgsfaktoren oder müssen Strategien angepasst
werden?
Die Auswahl geeigneter Segmentierungsvariablen ist kritisch. Als Beispiel können die Merkmale des
………………………. (Größe / Technischer Anspruch / Demographie / Lebensstil / Kaufgrund ..) oder die
Merkmale des ……………………… (Produktpalette / physikalische Größe / Preisniveau / Technologie und design
/ Bestandteile / Leistungsmerkmale …) als Basis dienen.
Die strategische Gruppenanalyse kann leicht visualisiert werden:
1. Variablen für …………………… wählen: Definition von Variablen mit wichtigen ………………………………………………….
und ohne grundlegende ……………….
2. Organisationen einzeichnen: ……………………………………….. der Organisationen in der Branche in Abhängigkeit
ihrer Werten für die beiden Segmentierungsvariablen.
3. …………………… identifizieren: Bewertung der strategischen ……………………… zwischen Organisationen (visuell
oder statisch) und Ableitung der strategischen Gruppen.
4. Cluster …………………………….: Extraktion gemeinsamen Merkmale von Organisationen innerhalb jeder
strategischen Gruppe und Benennung der Gruppen.
Die Strategische Gruppenanalyse muss sorgsam angewendet werden:
+ geeignet um die …………………… des Wettbewerbes innerhalb von Branchen zu beleuchten.
+ geeignet, um strategische ……………. innerhalb von Branchen zu identifizieren.
+ geeignet, um die strategische ……………………. von konkurrierenden Firmen abzubilden
- Gefahr, …………. zu sein
- Die Analyse hängt stark von der Auswahl der …………………………. ab.
- Die Analyse hängt vom ……………………. zu geeigneten …………………………….. ab.
Die zentralen Erfolgsfaktoren leiten sich aus zwei Fragen:
1- Was wollen unsere ………………? (Analyse der Nachfrage) Wer sind unsere Kunden und was wollen sie?
2- Wie besteht die Organisation im ……………………? (Analyse des Wettbewerbs) Was treibt den Wettbewerb?
/Was sind die wichtigsten ……………………. des Wettbewerbs / Wie groß ist die …………….? / Wie können wir
eine überlegen Wettbewerbsposition erzielen?
Erfolgsfaktoren = Die Faktoren, die das …………………. und …………………………….. einer Organisation in einem
spezifischen Kontext …………………… beeinflussen.
Überleben
die Leistungsfähigkeit
maßgeblich
…………………… werden entlang der Wertschöpfungskette identifiziert:
1- Profit-pool identifizieren: Identifikation der wichtigen …………………….. Aktivitäten entlang der
………………………………………..
2- Größe der Pools schätzen: Quantifizierung der …………………. und …………………….., die durch diese
verschiedenen Aktivitäten generiert werden.
3- Profit-pool aufschlüsseln: Aufschlüsselung von …………………… und ……………… nach wertschöpfender Aktivität.
➔ Die Profit-Pool Analyse eröffnet spannende …………………………………………
Die internen Ressourcen eines Unternehmens können ………………. (Finanziell, physisch, Gebäude ..), ………………. (
Kultur und Reputation des UNs, Technologie…) oder ………………. (Kommunikation und Kooperation, Fähigkeiten und
know-how von Mitarbeitern , Motivation…) sein.
( ………………. Ressourcen -> organisationale ……………….) + zentrale ………………. ……………-> Strategisches ………………. ->
Wettbewerbsvorteile.
Drei Konzepte bilden des ressourcenbasierten Ansatzes:
* ……………….: verfügbare Faktoren, die im Besitz oder unter ………………. einer Organisation befinden.
* ……………….: Kapazität für den ………………. von Ressourcen in der Produktions- und
Dienstleistungserbringungsaktivitäten.
* …………………………………: Wertschöpfende Strategie, die nicht durch ………………. Wettbewerber implementiert
oder leicht ………………. ist.
Drei zentrale Merkmale von Ressourcen stehen im Zentrum:
* ……………….: Ungleiche Verteilung von Ressourcen sogar innerhalb derselben ………………. (d.h Organisationen
unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Ressourcenausstattung)
* ………………. ……………….: Schwierigkeit, Ressourcen zu ………………. oder ………………. (d.h Nachbildung von
Ressourcen anderer Organisation ist schwierig.)
* ………………. ……………….: Anhaltende Unterschiede in der Ressourcenausstattung als Quelle ……………….
Wettbewerbsvorteile.
Die Ressourcenanalyse lässt sich in 5 Phasenunterteilen:
1. ……………………………………..: Was sind unsere tangiblen und intangiblen Ressourcen? Human-Ressourcen?
2. …………………………………….: Sind diese Ressourcen ………….. /schwer zu ……………… / schwer zu ……………………/
wertvoll/ Können die Ressourcen ………………………. Wettbewerbsvorteile generieren?
3. …………………………………….: Was sind die ………………. / ………………………………… / spezifischere Fähigkeiten
innerhalb der Organisation?
4. …………………………………….: Wie können neue Fähigkeiten entwickelt werden? / kann dies ………………….
erfolgen / kann dies durch M&A erreicht werden / Kann das Problem durch ……………… gelöst werden?
5. …………………………………….: Wie strategisch bedeutsam sind die jeweiligen Ressourcen und Fähigkeiten? /Was
ist die relativ Stärke der einzelnen Ressourcen und Fähigkeiten gegenüber der …………………?
Ressourcen sind vielfältiger Natur:
Die Ressourcen können in …………………….., …………………….., und …………………….., Ressourcen geteilt werden. Die
…………………….., Ressourcen sind die finanzielle (Kreditaufnahmekapazität / Interne Mittelgenerierung ) und
…………………….., Ressourcen (Sachanlagen: Kapazität und Standort / Grundtücke und Gebäude / Rohmaterialien ). Die
immaterielle Ressourcen können in …………………….., (geistiges Eigentum / F&E-Einrichtungen / Wissenschaftliche und
technologische Kompetenz) und …………………….., (Marken / Kundentreue / Reputation des Uns) geteilt werden. Die …………………….., Ressourcen können zum Beispiel die Ausbildung, Erfahrung und Anpassungsfähigkeit als auch das
Engagement und Loyalität von …………………….., sein ( auch externes Netzwerk des UNs).
Ressourcen werden anhand 4 Kriterien bewertet (………..-Modell)
1. ….=……………………… (……………..): Die Ressourcen ermöglichen der Organisation einer Erhöhung ihrer Effizienz
und/oder Effektivität
2. ……=……………. (…………..): Die Ressource ist nicht gleichzeitig im Besitz einer Vielzahl von Konkurrenten
3. ..=…………………………………… (………………….. …………….): Die Ressource kann on Konkurrenten nicht beschafft
oder dupliziert werden.
4. …=……… ……………………..(… ……………………..) : Die Ressource ist nicht leicht substituierbar durch eine
strategisch gleichwertige Ressource.