Lückentexte (aus Modulen)

Question 1

Der Strategiebegriff ist ……………………. . Sie ist eine grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche …………………..
und …………….. ……….. …………………………….. von Managern Marktforscherin und Beratern. Sie ist ein …………………….
………………………………….. für das Top-Management.

Answer 1

Question 2

Es gibt verschiedene Definitionen der Strategie
Alfred Chandler: die Festlegung ………………………… und …………………………… …………… eines Unternehmens, sowie die
Verabschiedung von …………………… und Zuteilung von ……………………, die zur Realisierung dieser ………….. erforderlich
sind.
Kenneth Andrew: Das Muster von……………………, Ziele oder ……… und die wichtigsten …………………, die zur Erreichung
dieser Ziele erforderlich sind, die so formuliert sind, dass sie definieren in welchem ………… des Unternehmens tätig
ist oder sei soll und welche ……… von Unternehmen es ist oder sein soll.
Alfred Porter: Die Schaffung …………….. und wertvoller ………………, die ein anderes Set von Aktivitäten beinhaltet.
Strategie ist das Treffen von …………………….. im …………………….. Die Essenz einer Strategie ist die Entscheidung, was
……………………………………….. . Strategie ist die Schaffung von ……………….. zwischen den Aktivitäten eines
Unternehmens.

Answer 2

Question 3

Erklären Sie die vier Facetten von Strategie:
…………. -> wie? Ein Mittel, um von hier nach dort zu gelangen (Ziele)
…………………..-> wo? Eine ………………….. im Wettbewerb auf ausgewählten Märkten
…………………. ->wohin? Eine ………. und …………….. für die Organisation
…………………………… ->was? Eine implizierte Regelmäßigkeit im ………………. einer Organisation.

Answer 3

Question 4

Im Kern sucht Strategie nach Antworten auf diese Fragen:
…………….: Wo wollen wir uns positionieren? (Geschäftsfelder/Kunden/was nicht zu tun)
………………………: Welche ………………. bringen wir mit (was machen wir besonders gut/ Wie können wir unsere
Ressourcen ……………….. / Wie gelangen wir an ………………. Ressourcen)
……………………..: Passen unsere ………………………….. und unsere Position zusammen (Werden unsere Kompetenzen
……………………../ Bieten sie einen …………………………………../ Stehen sie im Einklang mit dem Wertversprechen)
…………..: Was macht uns ……………….? (wen würde es interessieren, wenn wir aufhören würden zu existieren/ Wie
machen wir die Welt besser)

Answer 4

Question 5

Die Strategie ist ein vielsichtiges Konzept:
UN-Strategie: In welchen …………… und ……………………….. möchten wir tätig sein? Wie passen diese verschiedenen
Geschäftsfelder zusammen?
………………………………….: Wie können wir unsere Konkurrenten übertreffen? Wie wollen wir in einer bestimmten
Branche erfolgreich sein?
(Cross)-funktionale Strategie: Wie können wir unsere ………………….. auf die verschiedenen Funktionsbereichen
aufteilen? Wie werden wir in FE, Vertrieb, Marketing… erfolgreich?

Answer 5

Question 6

Strategie hat 3 übergeordnete Forschungsziele:
Strategisches ………………. erklären: …………………………………………. erklären / Treibende Kräfte des strategischen
Wandelns identifizieren
Strategische ………………………… evaluieren: Ergebnisse von strategischen Maßnahmen ………………./ …………………………….
und ……………………………………….. identifizieren

Answer 6

Question 7

Answer 7

Question 8

Strategie wird sehr oft als lineares Prozess verstanden:
…………………….. – Langfristige Ziele – Strategische Analyse (…………. & …………… Analyse) – Strategie ………………….. –
Strategie ……………………….. – Strategie ……………………..
……………………..: …………….? Was ist unser einzigartiger Beitrag? / Definition des grundlegenden ………………… des Uns:
………….: Art des erzeugten Werts/ ………. ………: Nutzergruppen/ …………: Mittel der Wertschöpfung
………………: ……………? Wo möchten wir als UN in der Zukunft stehen? Klare strategische ………….. und intendierte
externe ……………………….. der Organisation.
………..? Nischendefiniton/ ………..: Erfolgsindikatoren / …………? Zeitleiste

Answer 8

Question 9

Daraus werden langfristige Ziele abgeleitet:
Frage: Was? Was sind unsere Ziele: Festlegung und ………………………. klarer und präziser …………………. (finanzielle
und/oder …………………….) anhand derer der Erfolg einer Strategie erfasst werden kann.

Answer 9

Question 10

Jeder Prozessschritt hat einen klaren Fokus:

Answer 10

Jeder Prozessschritt hat einen klaren Fokus:

Question 11

Es wird Kritik am vorherrschenden Modell laut:
* Trugschuss der ………………: Zukunft bleibt ………………. und kann nicht vorhergesagt werden
* Trugschuss der …………………….: Die Strategieformulierung und ………………. sind ……………… und miteinander
verknüpft.
* Trugschluss der ……………….: Formalisierung hemmt Lernen, ……………………. und Anpassen.
Die ……………………. versteht die Strategie als …………………….. und stark analytischer Konzeptionsprozess.
Annahmen: ……………………….. des Umfelds / Konzentration auf die oberen ……………………… / Organisationale
………………….
Ansatz: Erzielung von Fit/……………………….. zwischen den internen …………………… und den externen ……………………….
Metapher: Stratege als …………………….

Answer 11

Question 12

Designschule:
Strategieforschung
+ Nach wie vor die ………………………. und ……………………… Schule
+ …………………… der Wichtigkeit der Passung/ Fit
+ Einführung eines spezifischen …………………….
Strategiepraxis:
+ ……………………………… Prozess der Strategieanalyse
+ Analytischer ……………………
+ Alternative zum …………………….. Prinzip
Umwelt
- Unterschätzung der ………………. /Unterschätzung von ……………………..
Strategieforschung:
- Überschätzung der organisationalen ……………
- …………………………. der Interdependenzen zwischen ……………………….. und Strategieumsetzung
Strategiepraxis:
- …………………………….. der ………………. bei der Strategiefindung
- Unterschätzung ……………………. Einschränkungen.

Answer 12

Question 13

Die Designschule wird von Henry Mintzberg kritisiert, da die Schule sehr starke ………………………… als Basis hat: Die
Strategie ist ein langer …………………………. und …………………. Lernprozess. Außerdem trennt die Design Schule das
Denken und das ………………….: Die Strategie steht im ……………………. mit Kunden und ………………………. und durch
Umsetzungsversuche.
➔ Lernschule als Antithese zur Designschule

Answer 13

Question 14

Lernschule: Strategiefindung als ……………………… Prozess
Annahmen: ……………………. der Umwelt / ………………………… Fokus / Organisationale ………………………..
Ansatz: Lernen aus Feedback und inkrementelle …………………….. -> Stratege als ……………….
Individuales Lernen -> ……………………….. -> ………………………….. Lernen -> Interorganisationales Lernen.
Die Lernschule ist nicht frei von Limitationen:
……………………………………………….:
+ Hervorhebung der Bedeutung von …………………………… lernen / …………………………………… Beschreibung von
Strategieprozessen
Strategiepraxis:
+ Fokus auf Aufbau und ……………….. der Lernfähigkeiten der Organisation
+ Betonung der ………………….. von …………………….. und Feedback
Umwelt:
- Inkrementelle Anpassungen reichen bei …………………….. Veränderungen mitunter nicht aus .
Strategiepraxis:
- …………………….. statt Strategie / Risiko des strategischen ……………………./ ………………… des Lernen aus
Versuch und ………………………
Strategie in der Praxis:
- Unterschätzung der Rolle …………………………. Weitsicht und strategischer …………………….

Answer 14

Question 15

Answer 15

Question 16

Branchenanalyse
In einem marktbasierten Ansatz bildet das ……..-Paradigma die theoretische Grundlage:
Industry ……………. -> …………….. Conduct -> …………. ……………….
Erklärung : die ……………….. der Branche determiniert das …………………. in einer Branche, und das verhalten in einer
Branche determiniert die …………………… der Branche.

Answer 16

Question 17

Das SCP-Modell hat 5 Annahmen:
1. ………………… Betrachtung
2. Sicherung der ………………………… und …………………………………. der Branche als Hauptziele des strategischen
Managements.
3. Erklärung der ………………………… zwischen den Branchen
4. Die Branchenstruktur bestimmt …………………………
5. Branchen unterscheiden sich in ihrem …………………………….

Answer 17

Question 18

Implikationen:
* Auswahl der ……………………….. und .……………… als wichtigste strategische Entscheidungen.
* Identifikation und ……………………. von ………………………….. als Hauptziel der Branchenanalyse.
* Die Branchenanalyse untersucht:
Attraktivität der Branche ( …………………………) / Zentrale ………………….. ( ……………………)

Answer 18

Question 19

Die Branchenanalyse verfolgt ein übergeordnetes Ziel:
1- …………………………………………….. verstehen
- Verstehen der …………………… mit Einfluss auf die Branchenrentabilität
- Verstehen der ………………. aus ……………..-Umgebung mit Einfluss auf die Branche.
2- Zukünftiges …………………. einschätzen
- Prognose der zukünftigen …………………… der Branche
- Beeinflussung der Wettbewerbskräfte durch geeignete Strategien
3- ……………………………………… vorbereiten:
- Identifikation der Branche mit hohem ……………………………..
- Identifikation der optimalen ……………….. innerhalb der Branche

Answer 19

Question 20

Die Branchenanalyse lässt sich in fünf Phasen unterteilen:
1. ………………………………..
Welche Produkte und …………………………. gehören zu dieser Branche/ Welche sind Teil einer anderen
………………………………… Branche / Wie ist der ……………………. Zuschnitt des Wettbewerbs?
2. …………………………………
Wer sind die Käufer/ Lieferanten / …………………… / neue Marktteilnehmer / mögliche Substitute
3. ……………………….. Identifikation
Was sind die ……………….. hinter den einzelnen Wettbewerbskräfte / Welche Kräfte sind …………….. und
welche sind schwach und warum? / Was ist Grund für das Niveau der Rentabilität / Sind profitable Akteure
besser aufgestellt?
4. ……………………. Analyse
Wie haben sich die Wettbewerbskräfte in der Vergangenheit entwickelt? / Wie wird sich die jeweilige Kraft
in der Zukunft entwickeln? Wie wird sie von Trends im weiteren …………………… beeinflusst?
5. ………………………………………..
Welche Aspekte der Branchenstruktur können durch …………………….. beeinflusst werden? / Welche von
neuen Marktteilnehmern und welchen von der .…. …………………………?

Answer 20

Question 21

Eine Branche ist eine Gruppe von …………………………………, deren Produkte so viele gleiche …………………………………..
haben, dass sie um die …………………. …………….. konkurrieren.

Answer 21

Organisation
Eigenschaften
gleiche Kunden

Question 22

Substituierbarkeit definiert Branchenzugehörigkeit und -grenzen:
Substituierbarkeit auf der ………………………: Sind Käufer bereit, zwischen ……………………… und Ländern zu wechseln?
Substituierbarkeit auf der ……………………….: Sind die Hersteller in der Lage, die Produkten zwischen ………………………….
und Ländern zu wechseln?

Answer 22

Question 23

Laut Porter existieren fünf Wettbewerbskräfte in einer Branche:
…………………………………………………….. / ………………………………………../ ………………………………………../
……………………………………………………/…………………………………………
Die erste Kraft ist die ………………………………………………………:
- ………………………….. / Produkten- und Dienstleistungsdifferenzierung / ……………………… der Wettbewerber
+ ………………………….. / ……………………………………… / Niveau der überschlüssigen Kapazität Die Analyse der Wettbewerber steht im Fokus:
- Strategie: Wie agieren die einzelnen Wettbewerber?
- Ziele und Werte: Was sind die aktuellen Ziele des Wettbewerbers? Was ist der Grad der
…………………………………? / Wie können sich die Ziele ändern?
- Annahmen und Mentale Modelle: Welche Annahmen hat der Wettbewerber über die Branche und sich
selbst?
- ………………………………. und ……………………: Was sind die Stärken und Schwächen der Wettbewerber?
➔ Welche Strategieänderungen wird der Wettbewerber einleiten?
➔ Wie wird der Wettbewerber auf unsere eigenen strategischen Initiativen reagieren?

Answer 23

Question 24

Die zweite Kraft ist ………………………………………………….:
- Verfügbarkeit von ………………………… / Möglichkeit der Rückwärtsintegration durch fokale Organisation.
+ …………………………………. der Lieferanten / ……………………………………. der Lieferanten ( z.B. in Verbändern /
verhalten sich gemeinsam?) / ……………………………. für die fokale Organisation / ………………………… der
Lieferanten / Möglichkeit der ………………………………… der Lieferanten

Answer 24

Question 25

Die dritte Kraft ist die Verhandlungsmacht der Käufer: - ………………………………. für Käufer / Möglichkeit der ……………………………….. der fokalen Organisation / Grad der …………………………………… der fokalen Organisation / ………………….. der fokalen Organisation + …………………………………………. / Verfügbarkeit von ……………………………. / Preisempfindlichkeit des Käufers / Möglichkeit der …………………………… der Käufer.

Answer 25

Question 26

Die vierte Kraft ist die Bedrohung durch neue Marktteilnehmen: - Kapital-/ …………………………………… / ………………………….. bestehender Marktteilnehmer / Koste- (oder Lern- ) Vorteile bestehender Marktteilnehmer / ………………………….. bestehender Wettbewerber / ……………………………. und ……………………….. Hindernisse / …………………………………………. bestehender Marktteilnehmer. + Zugang zu Vertriebskanäle.

Answer 26

Question 27

Die fünfte Kraft ist die Bedrohung durch Substitute: - ……………………… der Nutzer und Wechselkosten + …………………………. und Momentum der Substitute / ………………………….. von nahen Substitute / Relative ……………………………………………. und ………………………… der Substitute. ➔ Ergänzung der Fünf Wettberwerbskräfte von Porter:

Answer 27

Question 28

Die sechste Kraft ist die Verhandlungsmacht der ……………………………: ( Ein Angebot, das notwendig ist, als Ergänzung zu einer fokalen Komponenten. z.B. Handy und Lader ) - Substituierbarkeit der …………………….. / Möglichkeit der Integration von …………………….. in der fokalen ……………………………... + Systemfokus der Kunden / Wertbeitrag, Differenzierung und …………………………….. der …………………………

Answer 28

Question 29

Fehler bei einer Branchenanalyse sind vermeidbar: * Definition der Branche zu …………………. oder zu …………….. fassen. * ………………… erstellen, statt …………………… zu analysieren * Allen Kräften die gleiche ……………………. aufweisen, anstatt die wichtigsten zu fokussieren * Eine ………………. Analyse verwenden, die Branchentrends ignoriert. * …………………… Veränderungen mit ……………………. Veränderungen verwechseln. * Erkenntnisse nur zur ………………….. der Attraktivität der Branche und nicht zur Steuerung strategischer Entscheidungen nutzen.

Answer 29

Question 30

Strategische Gruppenanalyse Die strategische Gruppenanalyse verfolgt ein übergeordnetes Ziel: Identifizierung von …………….. innerhalb einer Branche: * Segmentierung der Branche in ……………../gruppen von Organisationen * Bildung ……………………… Gruppen basierend auf strategischer ………………….. Verstehen der ………………………: * Analyse der ………………………………………. in jeder strategischen Gruppe * Identifikation der zentralen ………………………. jedes Segments. ……………………………………….. der Organisation: * Identifikation des höchstens Gewinnpotenzials * Optimale ………………………….. in der strategischen Gruppe ➔ Eine Branche segmentieren, um attraktive Positionen darin zu identifizieren.

Answer 30

Question 31

Die strategische Gruppenanalyse lässt sich in fünf Phasen unterteilen: 1- ………………………………. Welche Segmentierungsvariablen können verwendet werden, um Akteure einer Branche zu unterscheiden. Was sind die 2 oder 3 wichtigsten Segmentierungsvariablen Was sind mögliche diskrete Kategorien für diese Variablen 2- …………………………………… Welche Segmente ergeben sich anhand der ausgewählten Variablen? Wie können die Segmente in einer ………….. abgebildet und zugeordnet werden 3- ……………………………………….. Wie hoch ist die ……………………. in den Segmenten? Wie stark sind die Segmente von den …………………………………… betroffen? Wie hoch sind die ……………………..? Gibt es attraktive, aber ……………….. Segmente? 4- Identifikation der ………………….. Erfolgsfaktoren Unterscheiden sich die Segmente in ihren zentralen Erfolgsfaktoren? Wenn ja, warum und wie? 5- ……………………………………….. Ist es vorteilhaft, ein einziges Segment zu fokussieren? Oder sollte die Organisation in ……………….. Segmenten aktiv sein? Gelten die gleichen zentralen Erfolgsfaktoren oder müssen Strategien angepasst werden? Die Auswahl geeigneter Segmentierungsvariablen ist kritisch. Als Beispiel können die Merkmale des ………………………. (Größe / Technischer Anspruch / Demographie / Lebensstil / Kaufgrund ..) oder die Merkmale des ……………………… (Produktpalette / physikalische Größe / Preisniveau / Technologie und design / Bestandteile / Leistungsmerkmale …) als Basis dienen.

Answer 31

Question 32

Die strategische Gruppenanalyse kann leicht visualisiert werden: 1. Variablen für …………………… wählen: Definition von Variablen mit wichtigen …………………………………………………. und ohne grundlegende ………………. 2. Organisationen einzeichnen: ……………………………………….. der Organisationen in der Branche in Abhängigkeit ihrer Werten für die beiden Segmentierungsvariablen. 3. …………………… identifizieren: Bewertung der strategischen ……………………… zwischen Organisationen (visuell oder statisch) und Ableitung der strategischen Gruppen. 4. Cluster …………………………….: Extraktion gemeinsamen Merkmale von Organisationen innerhalb jeder strategischen Gruppe und Benennung der Gruppen.

Answer 32

Question 33

Die Strategische Gruppenanalyse muss sorgsam angewendet werden: + geeignet um die …………………… des Wettbewerbes innerhalb von Branchen zu beleuchten. + geeignet, um strategische ……………. innerhalb von Branchen zu identifizieren. + geeignet, um die strategische ……………………. von konkurrierenden Firmen abzubilden - Gefahr, …………. zu sein - Die Analyse hängt stark von der Auswahl der …………………………. ab. - Die Analyse hängt vom ……………………. zu geeigneten …………………………….. ab.

Answer 33

Question 34

Die zentralen Erfolgsfaktoren leiten sich aus zwei Fragen: 1- Was wollen unsere ………………? (Analyse der Nachfrage) Wer sind unsere Kunden und was wollen sie? 2- Wie besteht die Organisation im ……………………? (Analyse des Wettbewerbs) Was treibt den Wettbewerb? /Was sind die wichtigsten ……………………. des Wettbewerbs / Wie groß ist die …………….? / Wie können wir eine überlegen Wettbewerbsposition erzielen?

Answer 34

Question 35

Erfolgsfaktoren = Die Faktoren, die das …………………. und …………………………….. einer Organisation in einem spezifischen Kontext …………………… beeinflussen.

Answer 35

Überleben die Leistungsfähigkeit maßgeblich

Question 36

…………………… werden entlang der Wertschöpfungskette identifiziert: 1- Profit-pool identifizieren: Identifikation der wichtigen …………………….. Aktivitäten entlang der ……………………………………….. 2- Größe der Pools schätzen: Quantifizierung der …………………. und …………………….., die durch diese verschiedenen Aktivitäten generiert werden. 3- Profit-pool aufschlüsseln: Aufschlüsselung von …………………… und ……………… nach wertschöpfender Aktivität. ➔ Die Profit-Pool Analyse eröffnet spannende ………………………………………...

Answer 36

Question 37

Die internen Ressourcen eines Unternehmens können ………………. (Finanziell, physisch, Gebäude ..), ………………. ( Kultur und Reputation des UNs, Technologie…) oder ………………. (Kommunikation und Kooperation, Fähigkeiten und know-how von Mitarbeitern , Motivation…) sein. ( ………………. Ressourcen -> organisationale ……………….) + zentrale ………………. ……………-> Strategisches ………………. -> Wettbewerbsvorteile.

Answer 37

Question 38

Drei Konzepte bilden des ressourcenbasierten Ansatzes: * ……………….: verfügbare Faktoren, die im Besitz oder unter ………………. einer Organisation befinden. * ……………….: Kapazität für den ………………. von Ressourcen in der Produktions- und Dienstleistungserbringungsaktivitäten. * …………………………………: Wertschöpfende Strategie, die nicht durch ………………. Wettbewerber implementiert oder leicht ………………. ist.

Answer 38

Question 39

Drei zentrale Merkmale von Ressourcen stehen im Zentrum: * ……………….: Ungleiche Verteilung von Ressourcen sogar innerhalb derselben ………………. (d.h Organisationen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Ressourcenausstattung) * ………………. ……………….: Schwierigkeit, Ressourcen zu ………………. oder ………………. (d.h Nachbildung von Ressourcen anderer Organisation ist schwierig.) * ………………. ……………….: Anhaltende Unterschiede in der Ressourcenausstattung als Quelle ………………. Wettbewerbsvorteile.

Answer 39

Question 40

Answer 40

Question 41

Die Ressourcenanalyse lässt sich in 5 Phasenunterteilen: 1. ……………………………………..: Was sind unsere tangiblen und intangiblen Ressourcen? Human-Ressourcen? 2. …………………………………….: Sind diese Ressourcen ………….. /schwer zu ……………… / schwer zu ……………………/ wertvoll/ Können die Ressourcen ………………………. Wettbewerbsvorteile generieren? 3. …………………………………….: Was sind die ………………. / ………………………………… / spezifischere Fähigkeiten innerhalb der Organisation? 4. …………………………………….: Wie können neue Fähigkeiten entwickelt werden? / kann dies …………………. erfolgen / kann dies durch M&A erreicht werden / Kann das Problem durch ……………… gelöst werden? 5. …………………………………….: Wie strategisch bedeutsam sind die jeweiligen Ressourcen und Fähigkeiten? /Was ist die relativ Stärke der einzelnen Ressourcen und Fähigkeiten gegenüber der …………………?

Answer 41

Question 42

Ressourcen sind vielfältiger Natur: Die Ressourcen können in …………………….., …………………….., und …………………….., Ressourcen geteilt werden. Die …………………….., Ressourcen sind die finanzielle (Kreditaufnahmekapazität / Interne Mittelgenerierung ) und …………………….., Ressourcen (Sachanlagen: Kapazität und Standort / Grundtücke und Gebäude / Rohmaterialien ). Die immaterielle Ressourcen können in …………………….., (geistiges Eigentum / F&E-Einrichtungen / Wissenschaftliche und technologische Kompetenz) und …………………….., (Marken / Kundentreue / Reputation des Uns) geteilt werden. Die …………………….., Ressourcen können zum Beispiel die Ausbildung, Erfahrung und Anpassungsfähigkeit als auch das Engagement und Loyalität von …………………….., sein ( auch externes Netzwerk des UNs).

Answer 42

Question 43

Ressourcen werden anhand 4 Kriterien bewertet (………..-Modell) 1. ….=……………………… (……………..): Die Ressourcen ermöglichen der Organisation einer Erhöhung ihrer Effizienz und/oder Effektivität 2. ……=……………. (…………..): Die Ressource ist nicht gleichzeitig im Besitz einer Vielzahl von Konkurrenten 3. ..=…………………………………… (………………….. …………….): Die Ressource kann on Konkurrenten nicht beschafft oder dupliziert werden. 4. …=……… ……………………..(… ……………………..) : Die Ressource ist nicht leicht substituierbar durch eine strategisch gleichwertige Ressource.

Answer 43

Question 44

Answer 44

Question 45

Answer 45

Question 46

Answer 46

Question 47

Fähigkeiten können auf drei Arten entwickelt werden: * ………………………….…..: Auswahl von geeigneten Zielen für M&A Aktivitäten oder ……………………... * …………………………………….: Finanzierung von internen Unternehmungen innerhalb der Fokusorganisation, die sich ……………………..entwickeln können. * …………………………………..: Entwicklung neuer Fähigkeiten durch …………………….., ……………………..und aktives ……………………...

Answer 47

Question 48

Answer 48

Question 49

Dynamische Fähigkeit= Die Fähigkeit neue Chancen zu ………………und dann zu ……………sowie …………………….., Kompetenzen und …………………….. Ressourcen neu zu …………………….. und zu schützen, um nachhaltige ………………………………. zu erzielen.

Answer 49

Question 50

Dynamische Fähigkeiten haben drei Bestandteile: * ……………………..: Identifikation neuer Chancen und ……………………..durch Betrachtung und ……………………..des Umfelds (Kunden, Mitarbeiter, Wettbewerber) * ……………………..: ……………………..auf neue Erkenntnisse durch Produktentwicklung, …………………………………….und strategische Investition. * ……………………..: Änderung der internen und ……………………..Ressourcenkonfiguration der Organisation

Answer 50

Question 51

Dynamische Fähigkeiten sind an das Umfeld anzupassen * ……………………..Umfeld -> ……………………..dynamische Fähigkeiten: ……………………..Verbesserung der Ressourcenbasis (z.B kontinuierliche Optimierung bestehender konventioneller Antriebstechnologien..) * ……………………..Umfeld -> ……………………..dynamische Fähigkeiten: Regelmäßige ……………………..der Ressourcenbasis (z.B Entwicklung alternativer Antriebstechnologien..) * ……………………..dynamisches Umfeld -> ……………………..dynamische Fähigkeiten: ……………………..Änderung der Art und Weise wir die Organisation ihre ……………………..erneuert (z.B Neudefinition der Entwicklungsverfahren für die Antriebstechnologien..)

Answer 51

Question 52

Beispiele für dynamische Fähigkeiten: ……………………………………= neue Produkte und Technologien möglichst schnell und zielgruppenorientiert entwickeln. …………………………………= Industriebstandards setzen und überwachen. ……………………………………..=Neue Geschäftsmodelle entwickeln. ……………………………………=Plattform etablieren, auf denen unterschiedliche Marktteilnehmer interagieren. ……………………………………….=In der Lage sein, die vielversprechenden UN zu identifizieren, zu erwerben und zu integrieren.

Answer 52

Question 53

Die Fähigkeit des ……………………..kann gezielt gestärkt werden: ➔ ……………………..Systeme und Kapazitäten zum …………………….., Filtern und ……………………..von Chancen und Bedrohungen, die mit Markt- und Technologieveränderungen einhergehen. ✓ ……………………..: Mechanismen zur Steuerung der internen F&E und zur Auswahl neuer Technologien. ✓ ……………………..: Mechanismen zur Erfassung externen Entwicklungen aus Wissenschaft und Technologie. ✓ ……………………..: Mechanismen zur Nutzung von Kunden- Lieferanten und Komplementärinnovationen. ✓ ……………………..: Mechanismen zur Identifizierung von Zielmarksegmentierung, veränderten …………………….. und Kundeninnovationen.

Answer 53

Question 54

Die Fähigkeit des Ergreifens kann gezielt gestärkt werden: ➔ …………………….., Prozesse und Anreize, um auf Chancen und …………………….., die mit Markt- und Technologieveränderungen einhergehen, zu reagieren. ✓ ……………………..: Mechanismen zur Entwicklung und Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen. ✓ ……………………………………………..: Mechanismen zur Gestaltung neuer ……………………………………………..für bestehende und neue Zielkunden. ✓ ……………………..……………………..: Mechanismen zur Identifizierung wichtiger …………………………………………und zur Integration der erforderlichen externen Partner. ✓ ……………………………..: Mechanismen zur ……………………..neuer Angebote an Kunden sowie zum Aufbau und Erhalt von ……………………...

Answer 54

Question 55

Die Fähigkeit des Rekonfigurierens kann gezielt gestärkt werden: ➔ Kontinuierliche ……………………..-----------materieller und immaterieller Vermögenswerte sowie interner und externer Strukturen und Prozesse. ✓ ………………………………..: Mechanismen zur Anpassung von ……………………..und Prozessen innerhalb und außerhalb der Organisation ✓ …………………….. ……………………..: Mechanismen zur Anpassung interner Strukturen, externer ……………………..und Orchestrierungsfähigkeiten. ✓ …………………………………….: Mechanismen zur Anpassung bestehender Normen, ………………………………….., Kontrollsysteme und Gremienzusammensetzung. ✓ …………………………………..: Mechanismen zur ……………………..von Wissen, zum Erhalt und …………………….. von Wissen sowie zum effektiven Teilen.

Answer 55

Question 56

Answer 56

Question 57

Question 58

Question 59

Question 60

Question 61

Strategieportfolios kombinieren meist interne und externe Faktoren: * …………………………………..: Wettbewerbsvorteile und Attraktivität der Branche * ……………………………: Relativer Marktanteile und …………………………………….. * ………………………………….: Position des Geschäftsfelds und Reifegrad der Branche * …………………..…………………….: Ausmaß des Geschäftsfelds und Reifegrad der Branche * …………………………………: Profitabilität und Marktwachstum

Question 62

Ordnen Sie die jeweiligen Faktoren zum dazugehörigen Strategieportfolio. Handelt es sich um externe oder interne Faktoren? Mc-Kinsey Matrix BCG-Matrix Lebenszyklus Matrix: Alternative BCG-Matrix Rentabilitätsmatrix Wettbewerbsvorteile/ Position des Geschäftsfelds / Profitabilität / Reifegrad der Branche/ Attraktivität der Branche/ Relativer Marktanteile/ Marktwachstum / Ausmaß des Geschäftsfelds / Reifegrad der Branche/ Marktwachstumsrate

Question 63

„Der Kern einer Strategie besteht darin zu entscheiden, ……………..………………….. Strategie bedeutet die Herstellung von …………………. zwischen den verschiedenen ………………….. einer Organisation“ Michael Porter

Question 64

Question 65

Question 66

Question 67

Kostenführerschaft: * ………………………….. in der Fertigung (Standarisierung und hohe Volumina) * ………………………………………………… Produktdesign (Reduzierte Komplexität) * Kontrolle der …………………. und F&E-Kosten (Strenge Kostenkontrolle) * Fokus auf …………………. …………….. (Verfahrenstechnische Fähigkeiten / Spezialisierung der Arbeitsplätze /Funktionen)

Question 68

Differenzierung: * Fokus auf …………………………Innovationen (Innovationsfähigkeit / IT-Fähigkeiten (z.B Konnektivität, KI/ML, Updates) * …………………. * Qualität (stark automatisierte Massenproduktion) * …………………. (Intelligentes Produktdesign) * ……………………………………. Angebote (Eigenes Energieökosystem (Solar /Batterie..) * Markenbildung/Werbung (Marketing-Fähigkeiten)

Question 69

Kostenvorteile können gezielt erarbeitet werden: * …………………….: verbesserte Routinen, Weniger Ausschuss -> Mit zunehmender Erfahrung besser und …………………. produzieren * ……………………………: Unteilbarkeiten, ………………………… und Arbeitsteilung -> Höhere Volumina anbieten, Stückkosten auf verschiedenen Stücken zu verteilen. * Produktionsverfahren: ……………………………………, Optimierung von Geschäftsprozessen * ……………………………: Standarisierung von Design und Komponenten, Fertigungsfreundliches Design. * Input-Kosten: ………………………………., Zugang zu kostengünstigen Input-Faktoren, Nicht gewerkschaftlich organisierte Arbeitskräfte. * ……………………………………..: Verhältnis von fixen zu variablen Kosten, …………………………………….. der Kapazitätsanpassung * Sonstige ……………………………………………….: Freie Ressourcen, …………………….., Kultur und Effizienz der Führungskräfte

Question 70

Wertschöpfungskette: Kosten können entlang der Wertschöpfungskette gesenkt werden: 1. ………………..: Einkaufspreise sind abhängig von: …………………. / Durchschnittlicher Wert der Einkäufe/Standort der Lieferanten/ Verhandlungsmacht. 2. ………………….: Anforderungen an F&E, Produktivität der F&E, Anzahl und Frequenz neuer Modelle, Umsatz pro Modell 3. Komponentenfertigung 4. ………………….: Größe der Produktionsstätte, Anzahl der Modelle pro Anlage, Grad der Automatisierung, Lohnkosten, Standort der Anlagen. 5. Qualitätssicherung 6. …………………. 7. Vertrieb & …………………. (Größe des Werbebudgets, Stärke der bestehenden Reputation, Umsatzvolumen.) ➔ Die Konsolidierung von Bestellungen zur …………………… des Rabatts erhöht die …………………… (Einkauf & Warenlager) ➔ ………………………..Teile und Materialien reduzieren die Kosten für spätere ……………. (Einkauf & Qualitätssicherung) ➔ Die Reduktion von ……………………………………senkt die Garantiekosten (…………………………………… & Distribution und Service) ➔ Die Entwicklung verschiedener Modelle mit ………………………………… Komponenten und Plattformen reduzieren die Entwicklungs- und …………………. ………………. (F&E Design / Komponenten-fertigung)

Question 71

Relevante Rahmenbedingungen für Kostenführerschaft: * ……………………………………………..: Anhaltende Investitionen und Zugang zu ………………., Verfahrenstechnik und Innovationsfähigkeit, …………………………………….. Produktdesign, effiziente Distributionsmechanismen. * ……………………………………………………………: Strenge Kostenkontrolle, …………………. und detaillierte kontrollberichte, Strukturierte Organisation und klare Verantwortlichkeiten, Anreize zur …………………. klarer quantitativer Ziele. * Risikofaktoren: …………………………………….. Wandel der vergangene Investitionen oder Lerneffekte nichtig machen, ……………………………………………….. lernen durch Brancheneinsteiger oder imitierende Folger, Unfähigkeit, erforderliche Produkt- oder Marktveränderungen zu erkennen, Kosteninflation

Question 72

Differenzierung = Eine Reihe von ……………………………………………….. des Uns, um seine Angebote von denen der …………………. abzuheben.

Question 73

Differenzierungsstrategien müssen drei Fragen beantworten: 1. ……………………………………..: „Kunden etwas …………………………. anbieten, da nicht nur durch einen niedrigen Preis überzeugt.“ --> Was ist die Einzigartigkeit meines Produktes und interessiert diese überhaupt meinen Kunden? 2. ……………………………………………………: Der Kundenutzen adressiert weit oder eng definierte Kundengruppen. -> Welche Kunden haben Interesse. 3. ……………………………………………………: Konsistenz des Angebots und ……………………………………….mit den Werten und Präferenzen von Kunden. -> Wie können wir sicherstellen, dass die verschiedenen Bestandteile meines Angebots ………………………….. Dienstleistungen und Produkten

Question 74

Alleinstellungsmerkmale können …………………. (Im Fokus stehen beobachtbare Eigenschaften: …………………./ Leistungs-/ Qualitäts-/ ………………….-/ Serviceeigenschaften) oder …………………. (Im Fokus stehen nicht beobachtbare Eigenschaften: Appel an: den Wertekanon / an das …………………./ an den …………………./ an den Wunsch nach …………………./ an die …………………. des Kunden) Art sein.

Question 75

Question 76

Relevante Rahmenbedingungen für Differenzierungsstrategien: * ……………………………………………………………….: Technologische ………………………………………, Neuproduktentwicklung, Starke F&E, Reputation für …………………., Lange ………………….in der Branche oder …………………. Kombination von Fähigkeiten aus anderen Branchen und Geschäftsfeldern. * …………………………………………………….: Gute Koordination zwischen Funktionen wie F&E, Produktentwicklung und …………………., Qualitative Metriken und Anreize statt quantitativer Metriken, Fähigkeit, ………………………. Arbeitskräfte, Wissenschaftler oder kreative Köpfe anzuziehen. * ……………………………………: Kostenvorteile von Wettbewerbern mit ……………………………………….. könnte zu groß werden, Der Kundennutzen für ………………………………………. könnte abnehmen, ………………………….. durch Wettbewerber kann die wahrgenommene Differenzierung verringern.

Question 77

Question 78

Blue Ocean Strategien sind risikoreich aber potenziell lukrativ. Blue Ocean Strategien verfolgen Wertinnovation: Kosten reduzieren + Kundennutzen erhöhen = ………………………. Wertinnovationen verändern die Wertkurve eines Angebots radikal: * …………………= (günstiger) Welche Produktattribute sollten deutlich unter den ……………………………… gesenkt werden. * ………………….= Welche der Produktattribute, die in der Branche als ………………………………….. gelten, sollten …………………. werden. * ………………….= Welche der Produktattribute, die die Branche noch nie angeboten hat, sollten …………………. werden * ………………….= Welche Produktattribute, die in der Branche als ………………………………. gelten, sollten …………………. werden.

Question 79

Weltinnovationen können durch Perspektivwechsel entstehen: ▪ Betrachtung anderer Branche mit ……………………………………………….. (Cirque du soleil) ▪ Betrachtung anderer …………………………… ……………… innerhalb der Branche (Curves Fitness Studium für Frauen) ▪ Betrachtung ergänzender ………………… und …………………………… (Ikea und Babysitten, Spielplätze..) ▪ Betrachtung anderer …………………………………. ( Neue Kunden erschaffen)

Question 80

Question 81

………………………………………………. Perspektive: …………….. agierende Organisationen, die ihre Wettbewerbsvorteile durch die Ressourcen, die die ……………….. Organisation besitzt, erzielen. Sie haben den Fokus auf ……………………. Strategien (………………………… gegen ……………………….) ………………………………………………. Perspektive: In ……………………….. eigebettete Organisationen, die ihre Wettbewerbsvorteile durch Ressourcen, die die ………………… im Netzwerk besitzen, erzielt. Sie haben den Fokus auf …………………………….. Strategien (…………………… gegen ……………………….).

Answer 81

5

Question 82

Strategische Allianzen sind ………………… und …………………… Vereinbarungen zwischen Organisationen, im Rahmen der Produkte, ………………………… oder …………………………………….. ausgetauscht oder gemeinsam ………………………. und …………………………. werden. Strategische Allianzen können ein breites Spektrum an ………………………… und ………………… verfolgen, verschieden Formen annehmen und aus …………………….. sowie ………………………….. Natur sein. Es gibt ……………………… und …………………… Allianzen.

Answer 82

Question 83

Strategische Allianzen: ……………………… zumeist …………………….. Vereinbarungen, strategische Relevanz, …………………… Einbringen von Ressourcen, …………………. Kontrolle und ……………………, typischerweise festes ………………….., fortbestehende ………………………….. der Ressourcen ( Bleiben ……………. unabhängig) * Netzwerke = gehen über …………………………. Beziehungen (Zweierbeziehung) hinaus * Fusionen & ………………………. = Partner verlieren Unabhängigkeit, kein festes ……………………… * ………………………… Zusammenarbeit = Keine formelle Vereinbarungen, Nutzen kann ………………. sein.

Answer 83

Question 84

Die Allianzen können nach Art der Kapitalbeteiligung unterschieden: * …………………………………………= Allianzpartner gründen neue ……………….. unabhängig Einheit und besitzen diese gemeinsam / Allianzpartner bringen gemeinsam ………………. und ………………… in die neue Einheit ein. * …………………………………= Allianzpartner als ……………………………………………….. des jeweils anderen. / Mindestens ein Partner ………………….. sich teilweise an dem anderen Partner * ……………………………………= Allianzpartner haben keine Anteile an der …………….. Firma oder an der ………………….. Firma. / Die Allianz basiert auf einer ………………………… Vereinbarung zur Nutzung von Ressourcen und Fähigkeiten für einen …………………….. Zweck.

Answer 84

Question 85

Die Allianzen können nach der Marktposition von Partnern unterschieden: * ………………….. = Allianzpartner sind auf verschiedenen Stufen der ………………….. ………………………angesiedelt. / Allianz verfolgt Ziel der ………………………… und/oder Kombination ………………….. ……….Ressourcen und Fähigkeiten. * ………………….. = Allianzpartner sind ………………….. ………… innerhalb derselben Branche. / Allianz verfolgt Ziel der ………………………………., Risikoteilung oder Bündelung der …………………... * …………………. = Allianzpartner stehen nicht in einer ………………….. - oder Wertschöpfungskettenbeziehung. /Die Allianz verfolgt Ziel ………………….. …………..Kundenbedürfnisse zu befriedigen.

Answer 85

Question 86

Die Allianzen können nach dem strategischen Fokus unterschieden werden: * ………………….. ………= schafft Verbund- und ………………….. …………..zwischen Allianzpartner / Beziehen sich auf ein definiertes Element der ……………………………………. * ………………….. …….= ermöglicht den Einstieg in neue Technologiefelder, ………………….. ………………oder Marktsegmente / Ermöglicht den Zugang zu ………………….. neuen Märkten. * ………………….. ……..= bietet Allianzpartner Zugang zu ………………….. Ressourcen oder Fähigkeiten. / Kann sich auf die ………………….. oder eine ………………….. Stufe der Wertschöpfungskette beziehen.

Answer 86

Question 87

Gründe für strategische Allianzen: ▪ ………………….. …………….. Ansatz: Branchenstruktur (………………….. reduzieren / ………………….. …………………. erhöhen / Neue, ……………….. Märkte erschließen / Eigene ………………….. ……gegen Käufern und Lieferanten steigern.) Generische Strategien ( ………………….. ……………= ………………….. realisieren und Transaktionskosten reduzieren / ……………………..: Erschließung von …………………... ▪ Ressourcenbasierter Ansatz : Ressourcen ( Zugang zu Ressourcen erhalten, die schwer zu …………………… oder zu ………………….. sind. / ………………….. ………Ressourcen zu überlegen Produkten oder Dienstleistungen zusammenfügen / Weniger ressourcenintensiv als Fusionen.) Fähigkeiten ( Zugang zu Fähigkeiten erhalten, die schwer zu ………………….. oder zu erwerben wären. / Fokus auf ………………….. …………..ermöglichen )

Answer 87

Question 88

Facetten des Scheiterns einer Allianz: ………………….. nicht erreicht / Ungleiche ………………….. zwischen den Partnern / Erwartete ………………….. nicht erreicht (wurde vorzeitig aufgegeben) / Erwartungen nicht erfüllt / ………………….. / Enttäuschend aus ………………….. Sicht, aber erfolgreich aus ………………….. Sicht.

Answer 88

Question 89

Gründe für das Scheitern: ▪ …………………..: Strategische Abnutzung durch veränderte ………………….. …………………/ Neue Technologien / Unvorhergesehene ………………….. Wissensaustausch / Fehlende ………………….. des Projekts. ▪ Strategie: ………………….. Partnerwahl / Divergierende Ziele und Strategien / Zunehmende ………………….. / Unzureichender ………………….. ……………/ fehelende Machbarkeit des Projekts. ▪ Struktur: Unzureichende Passung zwischen ………………….. und ………………….. / unzureichende vertragliche ………………….. / Fehlende ………………….. ▪ …………………..: Unzureichendes Engagement des TOP-Managements / Personalfluktuation / Unzureichende ………………….. / ………………….. und Neid / Interne …………………..

Answer 89

Question 90

Regeln für eine erfolgreiche Zusammenarbeit: 1. Die eigenen ………………….. an die Allianz kennen: Kann der potenzielle Partner dies bieten? 2. Die ………………….. und ………………….. des Allianzpartners kennen: Blendet die oberflächlichen Erwartungen? 3. Fähigkeiten, Routinen und Kultur des Partners verstehen: Ist die eigene Organisation …………………..? 4. Die ………………….. des Partners für die Allianzbildung ergründen: Was verspricht sich der Partnern? Ist eine ………………….. ………..für alle vorteilhaft? 5. Die eigene Organisation auf die Zusammenarbeit …………………..: Was können interne Stakeholder überzeugt und Einstellungen verändert werden? 6. In den Aufbau kooperativer Beziehungen investieren: Wie kann Vertrauen aufgebaut und ………………….. ermöglicht werden? Spannungen müssen ausbalanciert werden: ………………….. / Design, Wettbewerb / ………………….., Vertrauen / ………………….., Autonomie / …………………...

Answer 90

Question 91

Ökosysteme = ……………………………… unterschiedlicher Akteure mit dem Versuch, einen …………………….. Wert an ………………….. anzubieten. Geeignete Strukturen und Prozesse müssen für ein Ökosystem aufgebaut werden: …………………………………… Ökosystem-Strukturen ( ………………….. …..im Ökosystem (Größe , Vielfalt) = Wer sollte dabei sein? + …………. des Ökosystems (……………, Autonomie) = Wie autonom sollten die Akteure agieren? Wie eng? Wie dicht? + …………. im Ökosystem (Zentralität, Status) = Demokratische Struktur ) -> Orchestrator -> Ökosystem-Prozesse ( Steuerung der …………………………. /der Wertabschöpfung/ ……………………………..) ->Innovationsleistung des Ökosystems

Answer 91

Question 92

Steuerung der Wissensmobilität: Ökosysteme leben vom ……………………………..: ▪ Fähigkeit zur …………………………….. externen Wissens. ▪ Identifikation der ……………………… mit dem Netzwerk ▪ ………………………………. der Mitglieder im Netzwerk Wissensmobilität= Wissen ist in jedem Netzwerk ……………….. und muss dort …………………… gemacht werden, wo es zur …………………………….. benötigt wird.

Answer 92

Question 93

Steuerung der ………………………………………………: Alle werden …………………………. an Erfolg partizipiert: ▪ Vertrauen und …………………………. (Wechselseitigkeit) ▪ Prozedurale Gerechtigkeit ▪ Geteilte ………………….. Wertabschöpfung = Der geschaffene Wert muss …………….. und gerecht unter den ………………………………………….. verteilt werden.

Answer 93

Question 94

Steuerung durch Ökosystemstabilität: Zentrale Partner bleiben an Bord durch: ▪ ………………….. des Netzwerks (hoch) ▪ Erwartete ………………….. Gewinne ▪ ………………….. der Austauschbeziehungen Stabilität des Ökosystems= Ausreichende ………………….. von Netzwerken ist eine Voraussetzung für die effektive Wertabschöpfung aus ………………….. Aktivitäten.

Answer 94

Question 95

Answer 95

Question 96

Answer 96

Question 97

Answer 97

Question 98

Answer 98

Question 99

Organisationen dienen und schaden dem …………………….: + ………………………….. schaffen / Entdeckungen, ………………., wissenschaftliche und technologische Durchbrüche / Herstellung von Produkten & Dienstleistungen, die ……………… brauchen / Unterstützung , Erhaltung der …………... -……………………., Schädigung der Umwelt / Profite über das ………………… der Menschen zu stellen, Negativen Einfluss auf ………………………. ausüben / Finanzielle Schlupflöcher ausnutzen, um sich zu bereichern / Herstellung ……………….. und schädlicher Produkte / Schlechte Behandlung von ………………… .Anspruchsgruppen können sein: ………………….. , Wettbewerber , Kunden, ………….., Zulieferer , Banken und ………….. , ……………. und Eigentümer, ……………. Gruppen, …………………………. Verbrauchschützer, ……………………, Fachverbände

Answer 99

Question 100

Die drei Zieldimensionen der organisationalen Verantwortung (……………. Bottom Line) sind: - ………………..…….. Verantwortung (…………..) - ……………………. Verantwortung (………………) - …………………… Verantwortung (……………..)

Answer 100

Question 101

Leitbild des ehrbaren Kaufmanns: Der ehrbare Kaufmann im ……………… Sinn (………………… Grundbildung, ……………………. Fachwissen, Gefestigter Charakter mit Wirtschaftstungenden ( ……………….., Ehrlichkeit…)) -> Der ehrbare Kaufmann im ………… Sinn ((Unternehmensebene -> ………………….) ……………………………………….. gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten , Wettbewerber, ……………………., Gemeinde , ………………………., Politisches System, ………………….. / Kapital)

Answer 101

Question 102

CSR adressiert vielfältige interne und externe Handlungsfelder: - Umweltfragen einschließlich …………………………. - Schutz der Privatsphäre und …………………………….. - Angebot ……………………… und sicherer Produkte - Arbeitsbedingungen und …………………… im Arbeitsplatz - …………………………… in Entwicklungsländern - Erschwingliche ………………… für ärmere Verbrauchsgruppen - Ethische Standards für ……………… und Marketing…

Answer 102

Question 103

Answer 103

Question 104

Organisationen unterscheiden sich auf ihrem Hinblick auf CSR: * CSR aus ……………………. Perspektive ist der Managementansatz, der alle Geschäftsprozesse an der gesellschaftlichen Verantwortung der Organisation ausrichtet. * CSR aus ……………………… perspektive ist die Einhaltung von ……………………… und moralischen Regeln. * CSR aus ………………………………. Perspektive ist ein moralisch motivierter Beitrag zum ………………………, der über die gesetzlichen Anforderungen hinausgeht. * CSR aus ……….................... …………… Perspektive ist ein Mittel zur Erreichung der …………………….. …………………………………. Interessen der Organisation.

Answer 104

Question 105

Answer 105

Question 106

Einige der wichtigsten Gründe für Organisationen, sich im Bereich ………………….. zu engagieren und sich mit Nachhaltigkeitsmaßnahmen auseinanderzusetzen sind ………………………….. des Unternehmens, ……………………….. von Mitarbeitern und Steigerung der …………………………….. vom Arbeitsgeber. Das Eingehen auf ………………………, die Steigerung der Attraktivität des Standorts als auch die ………………………. der Tradition und die Verankerung in der Kultur des Unternehmens sind Motive für …………………………... Kants: ……………………………………………: - „Handle nur nach derjenigen …………………, durch die du zugleich …………………… kannst, dass sie ein ………………………………. Gesetz werde“ - Hans Jonas ökologischer Imperativ: „Handle so, dass die ……………………… deiner Handlung verträglich sind mit der …………………………….. echten …………………………. Lebens auf Erden „ …………………………………… Kants …………………………………………………..: „Handel so, dass du die ……………………. sowohl in deiner ………………., als in der …………….. eines jeden anderen jederzeit zugleich als …………………, niemals bloß als ……………… brauchest“

Answer 106

Question 107

Die Gerechtigkeitsethik bewertet Zwischenmenschliche Interaktionen. Sie hat die grundlegende Annahme, dass eine Handlung ………………………. richtig ist, wenn ……….. Individuen in einer gegebenen Situation …………….. behandelt werden, sodass jeder bekommt, …………………………….. Die primären Fragen sind „ Sind Entscheidungsverfahren und - ………………….. fair? Erhält jeder sein ………………?“ Sie hat den Fokus auf den Prozess der …………………………………… und Natur der ……………………………………….. Prozedurale und ………………… Gerechtigkeit herrschen als Prinzipien. Jedoch trifft sie praktische Schwierigkeiten, …………………………… zu beurteilen und gerechte Entscheidungsverfahren zu konzipieren. Der Vordenker dieser Ethik ist John Brodley Rawls.

Answer 107

Question 108

Leitfragen zur moralischen Bewertung: 1- Ist die Handlungsalternative ……………..? 2- …………………………………………………………………..? 3- Würden wir uns …………………… fühlen, wenn wir die Handlung umsetzen? 4- …………………………………………………………..? 5- Wenn wir insgeheim wissen, dass es …………………….. ist.. 6- Wenn wir uns nicht ……………………. sind … (so lange weiterfragen, bis wir eine Antwort finden)

Answer 108

Question 109

Möglichkeiten zur Förderung moralischen Handelns: - …………………………………..: o Auswahl von Mitarbeitern mit ……………………………… o Einschätzung der persönlichen …………………….. o Beförderung von Mitarbeitern mit vorbildlichem ………………………. Verhalten. o …………………………………… von Mitarbeitern, die moralische Standards nicht einhalten - Organisationskultur: o Aufbau einer ………………….., die großen Wert auf moralisches Verhalten und Zivilcourage legt. o Einführung eines ………………………….. o Klima der psychologischen ………………………….. o Vorbildfunktion der Führungskräfte - ………………………………….: o Klare moralische Kriterien und Werte für die Bewertung von ……………………………… o Intensiver …………………………….. bei aus moralischer Sicht potenzieller …………………….. Entscheidungen o Vorsicht auf Optionen, die profitabel aber ………………………………… sind. - Ethik-Beauftragte: o Ernennung von ……………………………….. o Etablierung von ………………………………………… gerade im Vorfeld kritischer Entscheidungen o Aufbau regelmäßiger ……………………………..

Answer 109

Question 110

Answer 110