Liderança Flashcards
Como é feito o trabalho pelos gestores?
Os gestores fazem o seu trabalho através da sua influência sobre os “outros” – subordinados,
colegas, superiores e pessoas superiores à organização.
O que é que a influência dos gestores pode gerar?
-Resistência - tenta evitar a execução do que foi pedido;
-Conformidade - faz o pedido mas não há entusiasmo; –Identificação - faz o pedido para manter a
relação;
-Internalização - concorda com o que foi pedido e faz um esforço para executar.
Modelos dos traços:
Algumas pessoas tem certas características pessoais que as tornam líderes, nomeadamente:
características físicas, visão, otimismo, dinâmica, energia, autoconfiança, persistência, ambição,
cooperação, resistência ao stress…
Tipos de Liderança (James Burn)
- Transacionais
- Transformacionais
Líderes Transacionais
Motivam os subordinados para um desempenho a níveis esperados (normais), garantindo o desenvolvimento organizacional de forma incremental, atuam como facilitadores para que os membros da equipa consigam atingir os objetivos esperados e agem de forma transacional na perspetiva de recompensa ao esforço e comprometimento dos subordinados.
Líderes Transformacionais
Motivam os indivíduos para um desempenho para além dos níveis esperados através do incentivo à mudança, do encorajamento dos subordinados para o estabelecimento de objetivos ambiciosos com ideias e valores elevados e através da promoção ao desenvolvimento de autoconfiança nas capacidades dos subordinados para se atingir, em cooperação com o líder, missões elevadas.
Quais são os modelos comportamentais?
- Modelo de Kurt Lewin
- Modelo de Fleishman (1953) - Ohio State University
- Modelo de Likert (1961) - Universidade de Michigan
- Modelo de Blake e Mouton (1964) / Grid Model
Modelo de Kurt Lewin
Segundo o modelo de Kurt Lewin um líder pode ser:
o Autocrático – decidir unilateralmente, impor métodos de trabalho e limitar o conhecimento objetivo
o Democrático – envolver o grupo na tomada de decisão, deixar o grupo determinar os métodos de trabalho, dar a conhecer os objetivos gerais e feedback positivo
o Laissez-faire (liberal) – dá inteira liberdade aos elementos do grupo, fornece os meios necessários, participa apenas para responder a questões e não dá feedback
Modelo de Fleishman - Ohio State University
Segundo o modelo de Fleishman (1953) – Ohio State University, existem duas categorias de comportamento de um líder:
o “Initiating structure” (estrutura inicial) – o líder espera que os subordinados sigam as regras e que trabalhem de modo a atingirem a capacidade total de produção. Atribui assim tarefas especificas aos subordinados, define os padroes de desempenho, calendarização…
o “Consideration” (consideração) – o líder evidencia sensibilidade com o relacionamento e as necessidades socias dos subordinados, expressando apreciação, ajuda e proximidade.
Modelo de Likert - Universidade de Michigan
Segundo o modelo de Likert (1961) – universidade de Michigan, existem dois comportamentos de um líder que o distinguem se é eficaz ou não eficaz:
o Supervisor centrado no trabalho – o líder concentra-se, entre outras tarefas, no planeamento, organização do trabalho e atividade de suporte às tarefas dos subordinados
o Supervisor centrados nos subordinados – o líder adota uma postura mista de orientação por tarefa e relações interpessoais, tornando-se prestáveis e amigos dos subordinados.
Modelo de Blake e Mouton / Grid Model
No modelo de Blake e Mouton (1964) foi desenvolvida uma grelha de gestão combinando a orientação para a produção (initiating structere) com a orientação para as pessoas (consideration).
o (1.1) Anémico – limita-se a passar instruções segundo o sistema estabelecido, procurando ficar longe de problemas
o (1.9) Simpático – o líder cria uma atmosfera confortável, e familiar, assumindo que os subordinado irão corresponder produtivamente
o (5.5) Intermédio – obtém uma performance adequada ao balancear as necessidades produtivas com o interesse dos subordinados
o (9.1) Autocrático – só tem em conta as necessidades da organização, pressionando os trabalhadores a cumprir os objetivos
o (9.9) Integrador – é a abordagem mais eficaz, combinando a elevada performance com a construção de relações de confiança e respeito.
Modelos Situacionais ou Contingenciais
Estes modelos baseiam-se nos traços ou comportamentos e apresentando prescrições universais, defendendo que o processo de influência é eficaz quando tem em conta as circunstâncias (natureza das tarefas, contexto, subordinados…).
Path-goal model
O Path-goal model afirma que o papel do líder é ajudar os seguidores a alcançarem os seus objetivos e dar-lhes a direção e suporte necessários para garantir que esses objetivos são compatíveis com as metas organizacionais.
De acordo com o Path-goal model, quais são os diferentes tipos de liderança que os líderes assumem de acordo com a situação?
- Quando a tarefa é ambígua, ou os subordinados tem pouca flexibilidade, ou não partilham os mesmos objetivos que o gestor ou o tempo de execução é curto, o líder assume um estilo diretivo, ou seja, dá a conhecer o que é esperado do subordinado, orienta os métodos e clarifica os padrões de avaliação e de recompensas;
- Quando as tarefas são desagradáveis, repetitivas ou frustrantes o líder adota um estilo de apoio, ou seja, tem em consideração o bem estar dos subordinados, fazendo pequenas coisas para tornar o trabalho mais agradável e melhorar relações no grupo;
- Quando as tarefas são repetitivas, ou a informação não é suficiente, ou o problema não é claro, ou os subordinados estão confiantes que as conseguem fazer, o líder adota um estilo participativo através da consulta dos subordinados, considerando as suas opiniões na tomada de decisão
- Quando os subordinados enfrentam tarefas não repetitivas e ambíguas e que desafiam a sua capacidade, o líder adota um estilo orientado à excelência, fixando objetivos desafiantes e desenvolvendo a autoconfiança dos subordinados.
Perspetiva do poder, segundo French e Raven
Segundo French e Raven (1959), a influência depende do poder da pessoa, existindo portanto: o poder legitimo (posição hierárquica da pessoa), o poder de atribuir recompensas, o poder coercivo (autoridade usar ameaças de sanções ou punições), poder referencial (líder com características atrativas para o subordinado), e a competência (possui skills que lhe permitem ter autoridade para criar ou usar regras ou para aceder a informações).
