Lesson 3 - Systemisches Coaching

Question 1

Involvement

Answer 1

Gedankliche und gefühlte Beteiligung eines Menschen an einem Vorgang

Question 2

Rolle

Answer 2

Summe der Verhaltenserwartungen und Ansprüche an eine Person, die eine bestimmte Position oder Funktion in einer Gruppe oder Organisation einnimmt.
Rollenübernahme ist ein Austausch- und Anpassungsprozess.
Ziel im Coaching ist es, Lösungen zu finden, die den Rollenanforderungen gerecht werden und gleichzeitig zu der Person passen.
Rollen sind den Rollensendern und Rollenempfängern nicht immer bewusst. Sie sind vielmehr Ausdruck der Komplexität einer Organisation als soziales System.

Question 3

Interventionen

Answer 3

Lat = dazwischentreten.
Der Begriff bezeichnet ein mehr oder weniger gezieltes und bewusstes Eingreifen, um Störungen sichtbar zu machen und Lösungswege zu erschliessen.

Question 4

Rollensender

Answer 4

Personen, die in Verbindung mit Aufgabenfeldern bestimmte Erwartungen an die Personen richten, welche sich diesen Aufgaben widmen (sollen)

Question 5

Rollenempfänger

Answer 5

Personen, an die bestimmte Erwartungen gerichtet werden, weil sie sich bestimmten Aufgaben widmen

Question 6

Kurt Lewin

Answer 6

Begründer der modernen experimentellen Sozialpsychologie

Question 7

Feldkompetenz

Answer 7

Entsprechendes Kontextwissen auf einem bestimmten Gebiet verbunden mit hinreichender Handlungskompetenz

Question 8

Was ist Coaching?

Answer 8

Eine Spezialform der Beratung.
Coach = Kutsche, Kutscher - Zeitliche Unterstützung , die einen Menschen zu etwas “hinbringt”

• Berufliche Selbstgestaltungspotenziale sowie das Selbstmanagement fördern.
• Freiheit des Individuums steigern, indem dessen Wahlmöglichekeiten erweitert werden.
• Definition als persönliche Prozessberatung, personenorientierte Beratung in Organisationen.
• Fokus auf Fragen, welche sich eine Person, Organisation oder soziale Gruppen stellen.
• Entscheidend ist, dass Coaching im „Spannungsfeld von Rolle und Person“ agiert. Coaching ist diesem Verständnis nach immer auch eine Form von „Rollenberatung“

ZIEL: Förderung von Selbstverantwortung, Selbstreflexion, Kontextverständnis und Rollenklarheit. Dabei soll zu jedem Zeitpunkt des Coaching-Verlaufs die Selbstverantwortung des Klienten gewahrt bleiben.

Question 9

Was sind sechs Entwicklungsphasen von Coaching?

Answer 9

• erste Phase (1970er-Jahre): Coaching wird in den USA zur Beschreibung eines entwicklungsorientierten Führungsstils verwendet.
• zweite Phase: Der Begriff wird um die Betreuung des Management-Nachwuchses in Karrierefragen erweitert.
• dritte Phase (Mitte der 1980er-Jahre): Coaching findet im deutschen Sprachgebrauch Verwendung und bezeichnet vor allem das Angebot externer Berater für Top-Führungskräfte.
• vierte Phase (ab Ende der 1980er-Jahre): Coaching wird ein wichtiges Element der Personal- und Führungskräfteentwicklung.
• fünfte Phase: Coaching etabliert sich. Neue und erweiterte Formen (z. B. Teamcoaching) entstehen.
• sechste Phase: Derzeit wird „Coaching“ zum inflationär gebrauchten „Container-Wort“ für alle möglichen Formen und Arten von Dienstleistungs- und Beratungsangeboten wie „TV-Coaching“, „Flirtcoaching“, „Sex-Coaching“ etc.

Seit den 1980er-Jahren hat sich Coaching also als Beratungsansatz vornehmlich im Berufs- und Business-Kontext für Fach- und Führungskontexte etabliert und als „Form professioneller Beratung“

Question 10

Was sind Kernmerkmale von Coaching?

Answer 10

• Mündlichkeit und Dialog
• Zeitliche Befristung
• Zweckgebundenheit
• nachvollziehbare und transparente Zielsetzung
• Ausrichtung an umsetzbare Ergebnisse.

Question 11

Was ist die Rolle eines Coaches?

Answer 11

Ein Experte für die Gestaltung des Beratungsprozesses als Kontext für das erfolgreiche Handeln des Klienten.
Entwicklungshelfer: unterstützender Moderator im Dialog in der Suche nach Lösungen. Ohne selbst einzugreifen oder Lösungen vorzugeben.

Question 12

Welche transparenten Interventionstechniken kann ein Coach nutzen?

Answer 12

• Gesprächs- und Visualisierungspraktiken
• Lenkt Gespräch
• Schafft offene und vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre
• Einhalten von Anfangs- und Endzeiten.
• Dabei kann im Grunde jede Äußerung und jedes Verhalten und sogar auch jede Nichthandlung eine solche Intervention darstellen und eine Wirkung beim Klienten erzeugen.

Question 13

Was sind Rollenkategorien in Coaching?

Answer 13

1. Berufsrollen: Diese werden durch berufs- und fachspezifische Anforderungen geprägt (Beispiele: Arzt, Richter, Lehrer, Programmierer etc.).
2. Organisationsrollen: Diese werden durch Arbeit im und am System geprägt (wie etwa Führungskraft, Projektleiter, Vorstand, Aufsichtsratsmitglied, Betriebsrat, Gleichstellungsbeauftragter etc.).

Question 14

Welches Spannungsfeld zwischen Rolle und Person entsteht im Coaching?

Answer 14

Coaching soll Perspektive von Rolle und Person verbinden. Ziel im Coaching ist, Lösungen zu finden, die den Rollenanforderungen gerecht werden und gleichzeitig zu der Person passen.
Coaching als „personenorientierte Beratung in Organisationen“ schaut immer auf die Schnittstellen zwischen Person und Rolle und dient der „Selbstgestaltung in komplexen sozialen Zusammenhängen“

Question 15

Was sind zentrale Schritte für eine gelungene Rollenübernahme?

Answer 15

• Rollendefinition: Rollensender und Rollengeber benötigen Klarheit über Erwartungen und Kompetenzen einer Rolle, also in erster Linie über das Aufgabenverständnis und die Entscheidungsbefugnisse. Permanente Rollenklärung „on the Job“ unerlässlich.
• Rollengestaltung: Organisation und Person müssen dazu beitragen, dass die Rolle den Erwartungen entsprechend ausgefüllt werden kann: Ressourcen werden bereitgestellt, entsprechende Führungskultur. Die Person muss Kenntnisse und Fähigkeiten einbringen und Handlungsspielräume nutzen.
• Rollendurchsetzung: Rollen müssen in der Arbeits- und Organisationswirklichkeit auch gegen Widerstände und bei Konflikten durchgesetzt werden. Die Organisation muss die Rolle mit institutioneller oder formaler Autorität ausstatten. Die Person muss durch fachliche und persönliche Autorität zur Durchsetzung der Rolle beitragen.

Question 16

Welche Wechselwirkung können sich durch Ausübung von Rollen in Organisationen ergeben?

Answer 16

Rollendefinition: Sind Auftrag und Erwartungen geklärt und akzeptiert?
Rollengestaltung: Welche Ressourcen stehen für das Ausfüllen einer Rolle zur Verfügung? Welche Schwierigkeiten treten auf?
Rollendurchsetzung: Wie gelingt der Umgang mit Widerständen, Konflikten, Konkurrenzen?
Rollenkonflikte:
• Gibt es widersprüchliche Erwartungen an eine Rolle (= Intrarollenkonflikt)?
• Gibt es Konflikte, wenn eine Person mehrere Rollen innerhalb und außerhalb einer Organisation übernimmt (= Interrollenkonflikt)?
• Gibt es Konflikte zwischen Person und Rolle, weil z. B. die Werte der Person mit den Werten der Rolle nicht in Einklang sind (=Person-Rollen-Konflikt)?
• Stehen Rechte und Privilegien in einem ungünstigen Verhältnis zu den damit verbundenen Anforderungen und Pflichten (= Rollendisparität)?
Rollenasymmetrie: Entstehen Konflikte durch ein Gefälle an Rechten, Status und Privilegien zwischen ähnlichen oder gleichen Rollen?
Rollenidentifikation/Rollendistanz: Entsteht ein Konflikt durch zu hohe oder zu niedrige Identifikation der Person mit ihrer Rolle?

Question 17

Welche Organisationssoziologische Einsatzfelder lassen sich unterscheiden?

Answer 17

• Coaching für „Grenzstellenarbeiter“ von Organisationen: Personen, die an Schnittstellen von Organisationen arbeiten, z. B. mit Kontakt nach innen und nach aussen (z. B. Kommunikationsmanager, die für interne und externe Kommunikation eines Unternehmens verantwortlich sind),
• Coaching bei Konflikten in Organisationen,
• Coaching zur Erleichterung der Eingewöhnung und Sozialisation in neue Positionen und
• Coaching bei Entlassung aus einer Organisation.

Question 18

In welche vier Phasen können die Lösung von Problemen im Coaching unterteilt werden?

Answer 18

• Zielfestlegung: Was soll erreicht werden?
• Klärung des Istzustandes: Wie lässt sich die Ausgangslage beschreiben?
• Entwicklung von Lösungen: Was können wir tun, um das Ziel zu erreichen?
• Entscheidungen treffen: Was sind die nächsten Schritte?

Question 19

Was fehlt am Phasenmodell?

Answer 19

• Zeit, welcher für den Beziehungsaufbau benötigt wird ist nicht berücksichtig
• Erfolgsmessung fehlt
• Prozessabschluss fehlt
• Mögliche Hindernisse sind ausser Acht.
• Zielsetzung soll nicht dazu verleiten, systemische Aspekte auszuklammern.

Question 20

Was besagt die GROW Formel

Answer 20

• Goal: „Ziele setzen (sowohl für die einzelne Sitzung als auch langfristig)“;
• Reality: „Realität überprüfen, um die aktuelle Situation zu erfassen“;
• Options: „Optionen und alternative Strategien für Handlungsmöglichkeiten erkennen“;
• Will/What next: „Was muss getan werden, wann, von wem? (Und der Wille, es zu tun)“.

Question 21

Welches spezifische Vorgehen in Coaching stammt von Lewin?

Answer 21

Grundprinzipien der Beratung in Veränderung:
• Unfreezing: „Auftauen“, Aufwärmen und Vorbereitung auf Veränderung;
• Moving: „Ändern“ durch Akzeptanz und Aufnahme neuer Verhaltensmuster;
• Refreezing: „Wieder einfrieren“ durch Festigung der neu erworbenen Verhaltensmuster.

Question 22

Wie Verläuft ein Coaching Prozess?

Answer 22

Schritte laufen spiralförmig ab, teils wiederholden und überlappend.

Phase 1: Kontakt finden, Kontext klären und Orientierung schaffen;
Phase 2: Arbeitsbeziehung herstellen, Kontrakt abschließen;
Phase 3: Situation und Ziel herausarbeiten;
Phase 4: Lösungen entwickeln;
Phase 5: Transfer sichern;
Phase 6: Auswertung und Abschluss.

Question 23

Beschreibe Phase 1: Kontakt finden, Kontext klären und Orientierung schaffen

Answer 23

Erste Kontaktaufnahme, grunsätzliche Möglichkeiten eines Coachings klären und Termin vereinbaren. Es geht darum abzuklären, inwieweit die Voraussetzungen für ein Coaching gegeben sind.
Zu klären ist:
• Wie kommt der Klient auf die Idee für ein Coaching? Wie kommt er zu diesem Coach? (Welche Personen sind mittelbar und unmittelbar am Coaching-Auftrag interessiert und beteiligt?)
• Gibt es Verflechtungen zwischen Beratersystem (BS) und Klientensystem (KS) (z. B. durch vorhergehende oder zeitgleiche Mandate)?
• Sind die Erwartungen des Klienten grundsätzlich erfüllbar (z. B. im Hinblick auf den Zeitrahmen)?
• Welche Punkte müssen für die grundlegende Gestaltung eines Coaching-Vertrages geklärt werden?

Der Coach entscheidet in dieser Phase, ob er den Auftrag annimmt oder nicht. Gewissheit in den folgenden Punkten:
• Der Coach muss sich mit dem Auftraggeber auf angemessene Rahmenbedingungen geeinigt haben und sich sicher sein, dass der Auftrag zu seinem Coaching-Verständnis passt.
• Der Coach muss sich sicher sein, eine allparteiliche Position einnehmen zu können. Dem Coaching dürfen keine eigenen Interessen entgegenstehen und es darf keine Abhängigkeiten geben.
• Der Coach muss über die notwendige Fach- und Feldkompetenz verfügen, die er für den Auftrag benötigt.

Question 24

Was sind Kernelemente eines Coaching-Rahmenvertrags?

Answer 24

Definition des Coaching-Verständnisses
Kontaktdaten Coach, Kontaktdaten Klient (Unternehmen)
Umschreibung Auftragsgegenstand
Einsatzort
Regelung der Auftragsvergabe (Wer kann eine Coaching-Sitzung bestellen/stornieren?)
Honorarsatz, Angaben zu Steuern und Sozialversicherung
Erstattung von Reisekosten, Spesen, Material etc.
Zahlungsfristen
Stornierungsbedingungen
Geheimhaltungspflichten
Datenschutz und Umgang mit persönlichen Daten (gemäß Datenschutzgrundverordnung DSGVO)
Haftungsfragen
Vertragsende/Kündigungsoptionen
ggf. Erklärung keiner Sekte anzugehören (Scientology-Ausschlussklausel)
Schlussbestimmungen
Datum, Ort

Question 25

Beschreibe Phase 2: Arbeitsbeziehung herstellen, Kontrakt abschliessen

Answer 25

Psychologischer Vertrag ist nicht rechtlich bindend, aber gibt allen Beteiligten “Verbindlichkeit über Möglichkeiten und Ziele des Coachings und klärt auf, was Coaching nicht kann, darf oder will.

Beziehungsaufbau
Vertrauen in Kompetenz, Standing, Glaubwürdigkeit und Behandlung des Coaches. Fragen oft im Stillen:
1. Wie kompetent ist der Coach?
2. Bezieht der Coach auch Stellung?
3. Wie diskret ist der Coach?
4. Behandelt er mich wertschätzend?

Joining
Prozess, inhaltlich und emotional mit Worten und Gesten in Kontakt mit dem Klienten zu treten und sich auf ihn einzulassen und zugleich eine Leitungsfunktion für das Gespräch bzw. die folgenden Gespräche einzunehmen.

Question 26

Beschreibe Phase 3: Situation und Ziel herausarbeiten

Answer 26

Anliegen des Klienten verstehen → Zielformulierung konkretisieren.

Klienten erzählen lassen: Wichtig sind neben Zahlen, Daten und Fakten vor allem das Erleben und dessen Interpretation; wesentlicher als in der Aufzählung von sachlichen Informationen sind also etwa die Wahrnehmungen, Vorstellungen und Empfindungen, welche eher in Geschichten und Erzählungen zum Ausdruck kommen.

Question 27

Mit welchen Fragen kann der Coach Ziele mit dem Klienten herausarbeiten in Phase 3?

Answer 27

• Was können Sie mir über … erzählen?
• Welche Beispielsituation ist typisch/besonders störend?
• Wie ist es genau? (Zahlen, Daten, Fakten)
• Wer ist von diesem Problem, dieser Fragestellung, dieser Situation noch betroffen?
• Was haben Sie – was haben andere bisher versucht, um das Problem zu lösen? Was war schon einmal erfolgreich?
• Was passiert, wenn nichts unternommen wird?
• Hat die gegenwärtige Situation für manche Beteiligte auch einen Nutzen? Für wen? Wer hätte ggf. einen Nachteil, wenn sich die gegenwärtige Situation ändern würde?

Question 28

Beschreibe Phase 4: Lösungen entwickeln

Answer 28

Zentrum des Coachings. Orientierung an den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Klient wird unterstützt durch Interventionen des Coaches, selbst Lösungsmöglichkeiten zu entdecken und kritisch zu hinterfragen.

Question 29

Mit welchen Fragen kann der Coach Lösungen entwickeln mit dem Klienten in Phase 4?

Answer 29

• Wer kann Sie unterstützen, das Problem zu lösen?
• Von wem können Sie sich anregen lassen?
• Hat so ein Problem schon einmal jemand anderes gelöst?
• Wie haben Sie (ähnliche) problematisch empfundene Situationen in der Vergangenheit bewältigt – möglicherweise sogar selbst?

Question 30

Beschreibe Phase 5: Transfer sichern

Answer 30

Damit der Transfer in die Praxis gelingen kann, muss der Klient ein Fazit ziehen, Aufwand und Risiken prüfen und vor allem das persönliche Engagement für die gefundene Lösung konstatieren. Mögliche Hindernisse sollten antizipiert werden. Transferaufgaben können formuliert werden.

Question 31

Mit welchen Fragen kann der Coach das Gespräch Auswerten und Abschliessen in Phase 6?

Answer 31

• Was war in der heutigen Sitzung (im gesamten Coaching) für Sie nützlich oder weniger nützlich?
• Wie haben Sie die Sitzung(en) empfunden?
• Wie kann das Coaching verbessert werden?

Question 32

Was sind berufliche Deformationen?

Answer 32

Schädigungen, Verformungen, Fehlentwicklungen, Abnutzung, Verschleisserscheinungen, Erstarrungen und Fehlorientierungen, Entfremdungen, Realitäts- und Wahrheitsverluste und Verkennungen im Erleben, Verhalten und Denken, die aufgrund einer Berufstätigkeit und im Laufe eines Berufslebens auftreten können.

Question 33

Was sind mögliche Anlässe für ein Coaching?

Answer 33

Bedrohlich wahrgenommene Veränderung im (Berufs-)leben
• von Aufgaben überrollt
• verminderte Leistungsfähigkeit
Kollektive Krisen in Beruflichen Systemen
• Veränderungsprojekte, Standortverlagerungen, Fusionen, neue Arbeits- oder Organisationsmodelle
Spektrum der beruflichen Aktivitäten ändern, erweitern, intensivieren
Persönliche Entwicklung
• komplexe Entscheidungsprozesse,
• Laufbahn- und Karriereentscheidung, berufliche Um- und Neuorientierung, Vorbereitung auf den Ruhestand (in Familienunternehmen: Nachfolgeplanung),
• gesundheitliche Probleme bei Symptomen von Überforderung und
• Sinn- und Motivationsverlust
Berufliche Deformationen: Schädigungen, Verformungen, Fehlentwicklungen, Abnutzungen, Verschleißerscheinungen, Erstarrungen und Fehlorientierungen, Entfremdungen, Realitäts- und Wahrheitsverluste und Verkennungen im Erleben, Verhalten und Denken
• Überidentifikation mit Rollen und Berufsbildern oder Erwartungshaltungen
• Menschen, die unter dieser Deformation leiden, können es sich nicht erlauben, Unsicherheit einzugestehen und fühlen sich bei jeder Unsicherheit in ihrer beruflichen Identität bedroht.

Question 34

Was sollte ein Coach vermeiden?

Answer 34

KEINE RATSCHLÄGE: Hemmen Selbststeueruung und Selbstwertgefühl.
Der Coach unterbreitet lediglich Angebote und erwartet nicht, dass der Klient in einer vorbestimmten Art und Weise darauf reagiert oder gar seine Sichtweisen auf ein vermeintliches Problem oder Handlungsvorschläge annimmt. Der Coach äussert eigene Sichtweisen und Meinungen in der Regel nur, um Perspektiven aufzuzeigen und deutlich zu machen, dass Situationen, Beziehungen und Systeme unterschiedlich wahrgenommen und interpretiert werden können. Hierzu verwendet der Coach als Interventionsform nicht nur Aussagen, sondern stellt vor allem auch geeignete Fragen.
Coach benötigt Weisungsunabhängigkeit und Vertraulichkeit.
Somit eignet sich ein Coaching auch nicht als eine Maßnahme zur Personalentwicklung, um die Ziele einer Unternehmung oder sonstigen Organisation möglicherweise auch gegen persönliche Ziele des Klienten durchzusetzen.

Question 35

Rollenerwartungen

Answer 35

Rollenerwartungen entwickeln sich „aus der komplexen Dynamik und dem Spannungsfeld von Aufgabenverständnis, Struktur und Kultur der Organisation“.

Question 36

Was sind die wichtigsten Aufgaben in Phase 3 des Coachings?

Answer 36

• Klienten beim Verstehen seiner Themen zu helfen.
  ◦ Visualisierung
  ◦ Geziehltes (Nach-)fragen.
• Sortieren: Aspekte, Ideen und Sachverhalte aufdecken, festhalten, visualisieren und anordnen.
• Priorisieren: Themen/Aspekte identifizieren, bei denen mit geringstem Aufwand viel erreicht werden kann (Hebelwirkung).
• Neue Bewertungen ermöglichen: Aktuelle Probleme aussprechen und würdigen, um Energie für die Zielausrichtung freizusetzen.

Question 37

Wie sollten die Ziele in Phase 3 aussehen?

Answer 37

• … möglichst anschaulich und konkret nachvollziehbar und beobachtbar sein.
• … positiv formuliert sein: Statt „Ich will nicht nervös sein.“ besser: „Ich will selbstsicherer werden“.
• … attraktiv-motivierend sein: Es muss sich lohnen, sich für die Zielerreichung einzusetzen und anzustrengen.
• … durch den Klienten selbst erreichbar sein.
• … ökologisch und vertretbar sein: Konsequenzen und Nebenwirkungen einer Zielerreichung müssen in akzeptabler Relation zum Ergebnis stehen.

Bei mehreren Zielen sollte eine Priorisierung vorgenommen werden.

Question 38

Beschreibe Phase 4: Lösungen entwickeln

Answer 38

Zentrum des Coachings. Orientierung an den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Klient wird unterstützt durch Interventionen des Coaches, selbst Lösungsmöglichkeiten zu entdecken und kritisch zu hinterfragen.

Question 39

Beschreibe Phase 6: Auswertung und Abschluss

Answer 39

In dieser Phase schauen Klient und Coach nicht auf die konkreten Lösungen, sondern bewerten kurz den Weg zur Lösungsfindung: Wie waren Durchführung, Atmosphäre sowie Art und Wirkungsweise der Interventionen? Beiträge des Klienten sollten angemessen gewürdigt werden.

Question 40

Mit welchen Fragen kann der Coach den Transfer sichern in Phase 5?

Answer 40

• Wollen Sie das wirklich umsetzen?
• Was genau werden Sie tun?
• Was benötigen Sie für den Transfer?
• Wen müssen sie informieren/einbeziehen?
• Welche „Nebenwirkungen“ sind zu erwarten?
• Auf welche Hindernisse könnten Sie stossen?
• Was müssen Sie aufgeben?
• Was könnte schwieriger werden?
• Wer aus ihrem Umfeld könnte welche Einwände haben?
• Inwiefern passt der Lösungsvorschlag zu Ihren Werten und zu Ihrem Selbstverständnis – und inwiefern möglicherweise nicht?
• Wie wichtig ist Ihnen dieses Lösungsvorhaben?

Zukunft antizipieren:
• Malen Sie sich drei negative Konsequenzen für Ihren Alltag aus, die aus der Lösung entstehen könnten.
• Finden Sie für jede negative Nebenwirkung der Lösung eine Idee, wie sie diese mildern oder vermeiden können.
• Denken Sie an drei Situationen, in denen Sie statt der neuen Lösung lieber den Status quo haben möchten.

Question 41

Wo sind die Grenzen von Phasenmodellen?

Answer 41

Phasenmodell beschreibt einen idealtypischen Verlauf. Schleifen und Rückschritte sind aber deher die Regel als die Ausnahme.

Als starres Regelgerüst verstanden, würden Phasenmodelle die kompetente Arbeit behindern und möglicherweise sogar den gewünschten Erfolg verhindern.

Zudem gehen viele Modelle idealtypisch davon aus, dass Klienten auch bereit sind, ein Problem zu lösen und das Bewusstsein dafür entwickelt haben, dass eine Veränderung notwendig und wünschenswert ist. Das muss aber nicht zwangsläufig der Fall sein. Menschen können entweder in ein Coaching „geschickt werden“ oder von sich aus ein Coaching aufsuchen, ohne den Veränderungsbedarf im eigenen Verhalten oder in der eigenen Sichtweise bzw. im eigenen Rollenverständnis zu sehen.