La culture organisationnelle et l’innovation ch.16

Question 1

Culture organisationnelle

Answer 1

«Ensemble des attitudes, des valeurs et de croyances communes qu’acquièrent les membres d’une organisation et qui guident leurs comportements.»

Question 2

3 dimensions / niveaux d’une culture

Answer 2

1. aspects visibles (pointe iceberg)
2. valeurs communes
3. croyances

Question 3

Cycle positif d’apprentissage:?

Le défis : il faut éviter quoi ?

Answer 3

Une forte* culture qui valorise
les remises en question et l’adaptation

*«Les entreprises dotées d’une culture forte se distinguent par un ensemble de valeurs largement partagées et profondément enracinées (…)» 

Il faut éviter la formation de contre-cultures

Question 4

5 éléments clés

Answer 4

p.30

Question 5

Culture qui valorise l’apprentissage organisationnel: définition
5

Answer 5

Favorise l’acquisition de «savoirs», de connaissances et d’expertises.

Formation continue
Veille stratégique
Favorise la remise en question et l’adaptation
Ex. : Motorola, GM?
Amélioration continue (R&D)
Recrutement d’experts

Question 6

Cycle négatif

Answer 6

Phénomène caractérisé par une baisse de performance de l’organisation, suivie d’une détérioration encore plus marquée.

L’inertie organisationnelle
L’orgueil
Le détachement

Question 7

Cycle positif d’apprentissage

Answer 7

Phénomène caractérisé par une adaptation réussie de l’organisation, suivie d’autres améliorations. L’organisation réussit à instaurer des mécanismes
d’apprentissage adéquats.

Question 8

La culture dominante (la culture officielle)

Answer 8

Celle qui est mise en place, promue et développée par les patrons et propriétaires.

Question 9

Une sous-culture

Answer 9

Celle de groupes qui ont un ensemble de valeurs et de façons de faire uniques non opposées à la culture dominante.

Philosophie et valeurs qui sont propres à un groupe, mais qui demeurent en harmonie avec la culture dominante de l’organisation.

Question 10

Une contre-culture

Answer 10

Celle de groupes qui ont un ensemble de valeurs et de façons de faire uniques qui sont opposées à la culture dominante.

Philosophie et valeurs qui sont propres à un groupe et qui se définissent par opposition à la culture dominante de l’organisation.

Question 11

Fonctions de la culture organisationnelle

L’adaptation externe:

Answer 11

Processus qui permet à l’organisation d’atteindre ses objectifs et de composer avec les forces de l’environnement; plus précisément l’ensemble des tâches à accomplir et des méthodes à employer pour atteindre les objectifs organisationnels et pour assumer les succès et les échecs.

Question 12

Fonctions de la culture organisationnelle. L’adaptation externe vise également deux autres aspects liés à la façon de composer avec les forces de l’environnement.

Answer 12

Trouver des manières d’informer les gens de l’extérieur de leurs réussites réelles et de celles de l’organisation.

Savoir quand le moment est venu d’admettre collectivement un échec.

Question 13

Les fonctions de la culture organisationnelle : L’adaptation externe 7 questions

Answer 13

Quelle est notre mission? Comment pouvons-nous contribuer à l’accomplir?
Quels sont nos objectifs? Comment pouvons-nous les atteindre?
Quelles sont les principales forces externes auxquelles nous devons faire face?
Comment allons-nous évaluer nos résultats?
Que ferons-nous si nous n’atteignons pas certains objectifs?
Comment ferons-nous savoir aux autres à quel point nous sommes excellents?
Quand devrons-nous abandonner un projet?

Question 14

Les fonctions de la culture organisationnelle : l’intégration interne : ?

Le fait de travailler en groupe suppose trois questions :

Answer 14

Processus par lequel les membres de l’organisation se donnent une identité collective et harmonisent leurs façons de travailler ensemble et de se côtoyer.

Le fait de travailler en groupe suppose trois questions :
Décider qui est ou n’est pas membre du groupe.
Déterminer informellement les comportements acceptables et inacceptables.
Distinguer les alliés des adversaires.

Question 15

Les fonctions de la culture organisationnelle : l’intégration interne : 5 questions

Answer 15

Quelle est l’identité collective distinctive de l’organisation?
Comment envisageons-nous l’univers de travail? Qui en fait pleinement partie?
Comment réglons-nous collectivement les problèmes relatifs au pouvoir, à l’autorité et au statut de chacun?
Comment les membres du personnel communiquent-ils entre eux et avec les autres?
Sur quoi les liens d’amitié se fondent-ils?

Question 16

L’importation de sous-groupes sociaux ou ethnoculturels.
Des difficultés peuvent surgir à cause de l’importation de sous-groupes issus de la société environnante.

Les sous-groupes de travailleurs unis par une même religion ou une même origine ethnoculturelle, par exemple, seront enclins à créer …. et à consacrer…

L’organisation risque d’avoir beaucoup de mal à s’adapter à des changements culturels …

Les organisations qui adhèrent aux préjugés et aux divisions sociales et qui les reproduisent en leur sein risquent d’éprouver …

Answer 16

une contre-culture et à consacrer plus d’énergie à améliorer leur statut collectif qu’à assurer la pérennité de l’organisation.

plus profond.

de grandes difficultés à mener des activités internationales importantes.

Question 17

Les façons de bâtir en s’appuyant sur la diversité culturelle nationale est de créer une organisation … qui valorise …

Answer 17

Organisation multiculturelle
Organisation qui valorise la diversité culturelle, mais qui fait en sorte d’empêcher les sous-cultures issues de l’environnement de pénétrer le tissu social qui lui est propre.

Question 17

Les façons de bâtir en s’appuyant sur la diversité culturelle nationale est de créer une organisation … qui valorise …

Answer 17

Organisation multiculturelle
Organisation qui valorise la diversité culturelle, mais qui fait en sorte d’empêcher les sous-cultures issues de l’environnement de pénétrer le tissu social qui lui est propre.

Question 18

Les façons de bâtir en s’appuyant sur la diversité culturelle nationale. Programme en cinq étapes de Taylor Cox pour créer une organisation multiculturelle

Answer 18

1. L’organisation doit soutenir le pluralisme, tout en visant une socialisation fondée sur la diversité.
2. L’organisation doit veiller à ce que sa structure intègre la diversité à tous les échelons, de sorte qu’il soit impossible d’associer tel ou tel groupe à tel ou tel type de postes ou de tâches.
3. L’organisation doit essayer d’intégrer les réseaux informels en éliminant les barrières et en accentuant la participation du personnel.
4. L’organisation doit faire disparaître les liens qui l’associent à un groupe particulier.
5. L’organisation doit travailler activement à éliminer les conflits interpersonnels fondés sur l’appartenance à un groupe donné.

Question 18

Les façons de bâtir en s’appuyant sur la diversité culturelle nationale. Programme en cinq étapes de Taylor Cox pour créer une organisation multiculturelle

Answer 18

1. L’organisation doit soutenir le pluralisme, tout en visant une socialisation fondée sur la diversité.
2. L’organisation doit veiller à ce que sa structure intègre la diversité à tous les échelons, de sorte qu’il soit impossible d’associer tel ou tel groupe à tel ou tel type de postes ou de tâches.
3. L’organisation doit essayer d’intégrer les réseaux informels en éliminant les barrières et en accentuant la participation du personnel.
4. L’organisation doit faire disparaître les liens qui l’associent à un groupe particulier.
5. L’organisation doit travailler activement à éliminer les conflits interpersonnels fondés sur l’appartenance à un groupe donné.

Question 19

Les trois dimensions de la culture organisationnelle

Answer 19

Culture apparente
Elle correspond à «la manière dont on fait les choses ici», c’est-à-dire aux méthodes établies par le groupe et enseignées aux nouveaux venus. En outre, elle englobe les récits, les cérémonies et les rituels qui constituent l’histoire de l’organisation ou de l’un de ses groupes.

Valeurs communes
Elles relient les individus et peuvent agir comme un puissant mécanisme de mobilisation des membres de l’organisation.

Hypothèses communes
Les vérités allant de soi que les divers
groupes de l’organisation ont élaborées
et acquises au fil de leur expérience
collective.

Question 20

La culture apparente : définir :
les récits, les rites, les rituels et les symboles culturels, Épopée

Answer 20

Épopée
Récit légendaire qui raconte les exploits du héros.

Rite
Activité planifiée, standardisée et récurrente à
laquelle on recourt à un moment précis afin d’influer
sur la perception et sur le comportement des
membres de l’organisation.

Rituel
Ensemble de rites.

Symbole culturel
Objet, action ou événement qui transmet un
message d’ordre culturel.

Question 21

Définition:
Les normes et les rôles

Answer 21

Norme
Elle précise quand certains comportements sont
appropriés.

Rôle
Il précise la position de chacun dans le système
social de l’organisation.

Question 22

Les valeurs communes

Answer 22

Elles contribuent à transformer des activités routinières en activités importantes et appréciables.

Elles relient l’organisation à des valeurs significatives de la société où elle est implantée.

Elles peuvent procurer à l’organisation un avantage concurrentiel notable.

Question 23

Les entreprises dotées d’une culture forte se distinguent par un ensemble de valeurs largement partagées et profondément enracinées qui : 4

Answer 23

renforcent l’identité organisationnelle;
améliorent l’engagement collectif;
créent un système social interne stable;
réduisent la nécessité des contrôles formels et bureaucratiques.

Question 24

Les valeurs communes : Les caractéristiques d’une culture organisationnelle forte : 6

Answer 24

une compréhension commune réelle de la raison d’être de l’organisation, largement acceptée et souvent résumée dans des slogans;

la primauté de la personne, laquelle doit passer avant les directives, les orientations, les procédures et la conformité aux exigences d’un poste;

la mise en valeur de héros dont les actions reflètent la philosophie et les préoccupations de l’organisation;

le recours aux rituels et aux cérémonies pour rapprocher les membres de l’organisation et construire une identité collective;

une compréhension commune des règles informelles et des attentes tacites, faisant en sorte que tous les membres de l’organisation sachent ce qu’on attend d’eux;

la conviction que ce que fait chaque membre de l’organisation est important, quel que soit son rang hiérarchique, et que le partage de l’information et des idées est primordial.

Question 25

Les valeurs communes : Les caractéristiques d’une culture organisationnelle forte : 6

Answer 25

une compréhension commune réelle de la raison d’être de l’organisation, largement acceptée et souvent résumée dans des slogans;

la primauté de la personne, laquelle doit passer avant les directives, les orientations, les procédures et la conformité aux exigences d’un poste;

la mise en valeur de héros dont les actions reflètent la philosophie et les préoccupations de l’organisation;

le recours aux rituels et aux cérémonies pour rapprocher les membres de l’organisation et construire une identité collective;

une compréhension commune des règles informelles et des attentes tacites, faisant en sorte que tous les membres de l’organisation sachent ce qu’on attend d’eux;

la conviction que ce que fait chaque membre de l’organisation est important, quel que soit son rang hiérarchique, et que le partage de l’information et des idées est primordial.

Question 26

valeurs communes : Cependant, une culture forte solidement établie peut :
engendrer une vision… de l’organisation et de son environnement qui risque ….

Answer 26

monolithique

de freiner et de rendre difficiles l’évolution et les changements qu’imposent certaines circonstances.

Question 27

Les hypothèses communes : 2

Answer 27

Les significations communes
À l’intérieur d’une organisation, les membres sont susceptibles d’établir une relation entre les actions et des valeurs ou des hypothèses tacites.

Les mythes organisationnels
Croyances non fondées qui circulent dans l’organisation et que la plupart de ses membres acceptent tacitement sans les remettre en question.

Question 28

Les mythes organisationnels:
permettent aux dirigeants d’aborder les problèmes insolubles selon une perspective différente, en les …
peuvent favoriser …

Answer 28

décomposant en éléments plus faciles gérer;

l’expérimentation et la créativité;
aident les gestionnaires à diriger.

Question 29

Les mythes peuvent également présenter des inconvénients.
Trois mythes courants peuvent se combiner pour engendrer des problèmes majeurs :

Answer 29

Le mythe selon lequel la direction ne porte pas de jugement tendancieux.

Le mythe de la compétence administrative, selon lequel l’entreprise a la compétence pour gérer de nouveaux produits ou procédés, en se servant des anciens processus.

Le mythe selon lequel s’attacher à un seul objectif ne signifie pas négliger tous les autres (refus des compromis).

Question 30

Philosophie de gestion
Philosophie qui fait le lien entre

Answer 30

les questions clés relatives
- aux objectifs de l’organisation,

ET

• à la collaboration entre ses membres

pour déterminer les méthodes générales que l’organisation devrait adopter dans la conduite de ses affaires.

Question 31

Une philosophie de gestion bien élaborée : 3

Answer 31

fixe des limites qui s’appliquent à tous ses membres et que la plupart comprennent bien;

fournit à ses membres un modèle cohérent pour aborder les situations nouvelles et originales;

contribue à souder ses membres en leur garantissant une voie vers la réussite.

Question 32

La philosophie de gestion et la stratégie. Cette approche unificatrice axée sur les valeurs n’est peut-être ni souhaitable ni réalisable.

Answer 32

Les valeurs et les significations communes proviennent des expériences, des dialogues et des discussions échangés par les membres.

Il est habituellement impossible de modifier les valeurs des gens du haut vers le bas sans changer la façon dont l’organisation fonctionne ou récompenser les personnes et les groupes.

Question 33

Pour consolider ou transformer la culture organisationnelle, les gestionnaires peuvent : 3

Answer 33

modifier les aspects les plus apparents de la culture organisationnelle tels que langage, récits, épopées, rites et rituels;
réorienter les leçons à tirer des histoires qui circulent;
encourager les gens à adopter leur point de vue sur la réalité de l’organisation.

Question 34

Parmi les moyens dont disposent les gestionnaires pour influer sur la culture organisationnelle, il faut aussi compter les systèmes de récompenses.

Deux modèles, chacun d’eux englobant le système de récompenses, les stratégies et la culture organisationnelle, sont particulièrement courants.

Answer 34

Le premier modèle consiste en une stratégie axée sur la stabilité, avec des récompenses hiérarchiques. Il cadre avec ce qu’on pourrait appeler une «culture de clan».

Le second modèle met l’accent sur l’évolution et le changement. Le système de récompenses souligne et renforce davantage une «culture de marché».

Question 35

Au-delà des aspects apparents de la culture et des systèmes de récompenses, les dirigeants peuvent donner le ton à la culture organisationnelle et aux changements culturels par : 5

Answer 35

leurs priorités;
l’exemple donné;
leur gestion des crises et des incidents importants;
les séances de formation;
la structure organisationnelle adoptée.

Question 36

Un des outils les plus efficaces dont disposent les gestionnaires pour influencer la culture organisationnelle est….

Answer 36

l’établissement d’objectifs partagés par tous et qui sont particuliers à l’organisation.

Question 37

Les dirigeants qui tentent de modifier les valeurs des individus par une approche autoritaire, sans changer le fonctionnement de l’organisation ni reconnaître l’importance des individus, ….

Les dirigeants qui tentent de relancer une organisation en décidant de changements majeurs au mépris des valeurs communes commettent ….

Answer 37

font fausse route.

également une erreur.

Question 38

Innovation: ?

Le processus d’innovation en quatre étapes :

Answer 38

Innovation
Processus de génération et de mise en pratique de nouvelles idées.

Le processus d’innovation en quatre étapes :
L’imagination
Découverte d’une idée grâce à la créativité spontanée, à l’ingéniosité et au traitement de l’information.
L’expérimentation
Détermination de la valeur et des applications potentielles de l’idée.
L’étude de faisabilité
Détermination des coûts et des bénéfices prévus.
L’application
Production et commercialisation du nouveau bien ou service, ou mise en place du nouveau procédé.

Question 39

Innovation en matière de produits:

Innovation en matière de procédés:

Answer 39

Innovation en matière de produits
Commercialisation de produits (biens ou services) nouveaux et améliorés visant à mieux répondre aux besoins de la clientèle.

Innovation en matière de procédés
Mise au point de méthodes de travail ou d’activités d’exploitation nouvelles et améliorées.

Question 40

Caractéristiques des organisations novatrices: 5

Answer 40

Leurs stratégies et leur culture sont axées sur l’innovation.
Elles adoptent des structures qui soutiennent l’innovation, favorisent la créativité en privilégiant le travail d’équipe et l’intégration interfonctionnelle.
Elles ont une politique de dotation en personnel axée sur l’innovation.
Elles bénéficient du soutien de la direction.
Elles recherchent des environnements stimulants.

Question 41

Caractéristiques des équipes novatrices

Answer 41

L’interdépendance des objectifs parmi les membres de l’équipe.
Un processus de qualité élevé.

Question 42

Six processus collectifs sont particulièrement importants pour obtenir le succès en matière d’innovation :

Answer 42

la vision;
le soutien à l’ innovation;
l’orientation vers la tâche;
la cohésion;
les communications internes;
les communications externes.

Question 43

Le processus d’innovation va de… et de …

Answer 43

Le processus d’innovation va de l’exploration des idées et des possibilités à leur exploitation.

Exploitation
Processus d’amélioration et de réutilisation de produits et de procédés existants.

Exploration
Processus au cours duquel l’organisation et ses cadres mettent l’accent sur la liberté et sur une réflexion approfondie; ils soumettent donc l’entreprise à de grands changements ou à ce que certains appellent des «innovations radicales».

Question 44

L’équilibre entre l’exploration et l’exploitation n’est pas simple à réaliser.

L’exploration exige de l’organisation et de ses cadres qu’ils mettent l’accent ….approfondie, qu’ils soumettent donc l’entreprise à de grands changements.

Au contraire, l’exploitation requiert avant tout … Il s’agit de planifier avec des budgets serrés, des prévisions consciencieuses et une mise en œuvre régulière des nouveautés.

Answer 44

L’exploration exige de l’organisation et de ses cadres qu’ils mettent l’accent sur la liberté et sur une réflexion approfondie, qu’ils soumettent donc l’entreprise à de grands changements.
Au contraire, l’exploitation requiert avant tout le contrôle et le développement progressif. Il s’agit de planifier avec des budgets serrés, des prévisions consciencieuses et une mise en œuvre régulière des nouveautés.

Question 45

L’équilibre entre l’exploration et l’exploitation. Quatre facteurs essentiels à la création d’une organisation ambidextre :

Answer 45

La reconnaissance, par les gestionnaires, de l’existence de tensions entre l’exploration et l’exploitation.

L’acceptation, par les gestionnaires, du fait qu’il n’est pas approprié de recourir à une seule forme de réflexion, s’appuyant sur un seul point de vue.

La discussion et la communication entre les gestionnaires et leurs subordonnés à propos des paradoxes engendrés par la simultanéité des grandes idées et des améliorations graduelles et réfléchies.

L’incitation des gestionnaires, auprès des subordonnés, à accepter les paradoxes et à les utiliser comme des stimulants pour découvrir et mettre en place des solutions créatives.

Question 46

Les tensions entre la stabilité culturelle et l’innovation.

Décalage culturel organisationnel. Décalage qui se crée entre …

Résistance culturelle à l’innovation à cause …

Answer 46

Décalage culturel organisationnel
Décalage qui se crée entre les schémas de la culture dominante et les innovations émergentes.

Résistance culturelle à l’innovation à cause de l’héritage culturel découlant de la confiance excessive des membres de l’organisation dans les règles qui régissent les anciens modes d’action et qui les renforcent.