Kooperationsgrundsätze und Personalgrundsätze Flashcards
Grundsatz des Diskurses über die Lage des Unternehmens
Es ist normalerweise Ausdruck guter Managementpraxis, wenn der Vorstand auf einer gemeinsamen Sitzung mit dem Abschlussprüfer – etwa anlässlich der Vorgabe des Prüfungsberichts – über die engeren Aspekte der Rechnungslegung hinaus auch allgemeine Fragen der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens bespricht.
Grundsatz der adäquaten Qualifikation
In den Vorstand sollen nur Personen mit den erforderlichen Fach- und Führungsqualifikationen berufen werden.
Grundsatz der Auswahl durch das Überwachungsorgan
Die Mitglieder des Vorstands müssen vomAufsichtsrat bestellt und notfalls abberufen werden.
Anforderungen an die Qualifikation von Aufsichtsratsmitgliedern
Anforderungen an die Individualqualifikationen
• Allgemeine Kompetenzen
► Professionelle Sachkompetenz
► Betonte Lösungsorientierung
► Strategiekompetenz
► Veränderungskompetenz
• Governancespezifische Kompetenzen
► Positiv-proaktiver Umgang mit dem Prinzip der Gewaltenteilung
► Ambiguitätstoleranz
► Positive Einstellung gegenüber der Forderung nach Transparenz
Anforderungen an das Qualifikationsprofil des gesamten Aufsichtsrats
Anforderungen bezüglich allgemeiner Kompetenzen
Professionelle Sachkompetenz
• Spezifisches Kompetenzfeld von strategischer Bedeutung
• Unternehmensübergreifende Industrie- und Branchentrends
Betonte Lösungsorientierung
• Durchsetzungsfähigkeit, Beharrlichkeit, Standfestigkeit
• Willen zum Engagement im Dienst der Sache
Strategiekompetenz
• Abstraktionsvermögen
• Tiefgreifendes Verständnis, das über kurzfristige Taktik hinausweist
• Formulierung von Strategien, Stärken/Schwächen, alternativen Szenarien
Veränderungskompetenz
• Erzeugung von Nachdenklichkeit
• Kreatives und unkonventionelles Denken („out of the box“)
• Vorbehaltlose Überprüfung und Anpassung von tradierten
Handlungsmustern und Gegebenheiten
Anforderungen bezüglich governancespezifischer Kompetenzen
Positiv-proaktiver Umgang mit dem Prinzip der Gewaltenteilung
• Vertrauensvolle Kooperation mit den Anteilseignern
• Konstruktiv-kritische Auseinandersetzung mit Vorstandsplänen ohne
Eingriff in die aktive Unternehmensleitung
Ambiguitätstoleranz
• Aktives Eingehen auf und Abwägen von Stakeholderansprüchen
• Hohe Sensibilität beim Interessensausgleich mit Blick auf das
Unternehmenswohl
Positive Einstellung gegenüber der Forderung nach Transparenz
• Bereitschaft zur vertrauensbildenden Kommunikation
• Weniger vordergründige Kommunikationstalente wie Eloquenz und rhetorische Brillanz, sondern Offenheit gegenüber legitimen Informationsansprüchen aus innerer Überzeugung
• Besondere Bedeutung im Fall des Aufsichtsratsvorsitzenden
Anforderungen an das Qualifikationsprofil des gesamten Aufsichtsrats
- Klar erkennbare individuelle Kompetenzgebiete der einzelnen Mitglieder
- Kompetenzkomplementarität, so dass alle für die Wertschöpfungskette relevanten Kompetenzen vorhanden sind
- Zuschnitt des Soll-Qualifikationsprofils auf die spezifische Situation des jeweiligen Unternehmens
Ausgewählte Vorschläge ergänzender GoU
Personalgrundsätze
- Fortbildung und Fortentwicklung dürfen nicht auf Mitarbeiter
unterhalb des Vorstands resp. der 1. Führungsebene beschränkt bleiben. Hier ist ggf. der Aufsichtsrat (mit-)gefordert.
- Vorstandsmitglieder sollten keinen Organisationen angehören,
die ihre Entscheidungsfreiheit begrenzen könnten (z. B. Sekten).
- Der gesundheitliche Zustand der Vorstandsmitglieder sollte die Aufgabenerfüllung ermöglichen.
- Bei den Vorstandsmitgliedern sollten keine sonstigen Abhängigkeiten bestehen (Drogen, Alkohol usw.).
Handlungsgrundsätze
- Vorstandsentscheidungen sollten transparent und nachvollziehbar sein.
- Informationen sollten (bis auf wenige Ausnahmen) allen Mitarbeitern zugänglich sein – keine „Machtposition“ durch Informationsvorsprung.
- Der Vorstand bzw. das einzelne Vorstandsmitglied sollte sich bei seinen Handlungen seiner Vorbildfunktion bewusst sein.
- Der Vorstand sollte Freiräume für Mitarbeiter zur Stärkung des Verantwortungsbewusstseins schaffen.
Grundsatz der mehrgleisigen Interaktion zwischen Vorstand und Aufsichtsrat
Neben Kontakten zwischen dem Gesamtvorstand und dem
Gesamtaufsichtsrat, die den gesetzlichen Normalfall bilden, sollten mitunter auch andere Kommunikationswege treten. (Zu
denken ist insbesondere an gemeinsame Zusammenkünfte des
Gesamtvorstands mit dem Vorsitzenden, dem Präsidium oder einem Ausschuss des Aufsichtsrats sowie an bilaterale Kontakte zwischen einzelnen Vorstandsmitgliedern und dem Aufsichtsratsvorsitzenden.)
