Aufgabengrundsätze Flashcards
Grundsatz der Bestimmung der Unternehmensziele
Der Vorstand soll die obersten Ziele des Unternehmens explizit entwickeln und artikulieren.
Fragen der Theorie der Unternehmung
Was ist eine Unternehmung? Warum gibt es Unternehmungen? Wie ist die Unternehmungsverfassung zu gestalten?
Theorien der Unternehmung
Koalitionstheorie (Anreiz-Beitrags-Theorie)
Property-Rights-Theorie
Transaktionskostentheorie
Principal-Agent-Theorie
Theorie unternehmensspezifischer Investitionen
Die Anreiz-Beitrags-Theorie
Die Anreiz-Beitrags-Theorie analysiert Entscheidungen über die Teilnahme an, den Verbleib in und das Verhalten innerhalb einer Koalition. Ein Teilnehmer wird danach solange innerhalb einer Koalition verbleiben, wie der Nutzen erwarteter Anreize die Kosten der zu entrichtenden Beiträge übersteigt.
Koalitionstheorie
Die Unternehmung wird als eine Koalition von Individuen und Interessengruppen (z. B. Manager, Arbeitnehmer, Anteilseigner, Kunden, Lieferanten) interpretiert. In Verhandlungsprozessen wird die Zielfunktion der Unternehmung formuliert, welche die konfligierenden Zielsetzungen der verschiedenen Anspruchsgruppen auszugleichen versucht, aber auch die Machtverteilung zwischen den Koalitionsmitgliedern widerspiegelt. Dabei müssen Unternehmungen gewährleisten, dass die Koalitionsmitglieder das Verhältnis zwischen den von ihnen eingeforderten Beiträgen und den im Gegenzug gebotenen Anreizen als hinreichend attraktiv wahrnehmen.
Property-Rights-Theorie
Die Property-Rights-Theorie (Theorie der Verfügungsrechte) untersucht unter der Annahme individueller Nutzen- maximierung die Effizienz alternativer Verteilungen von Handlungs- und Verfügungsrechten. Dabei wird die Effizienz nach der (zu minimierenden) Summe der Transaktionskosten und der durch externe Effekte hervorgerufenen Wohl- fahrtsverluste bemessen.
Arten von Verfügungsrechten
Befugnis zur Entscheidung über den Einsatz von Ressourcen
Anspruch auf Gewinn- und Verlust-Beteiligung
Recht zur Übertragung, Veräußerung oder Vererbung der Entscheidungsbefugnisse und/oder Gewinn- und Verlustansprüche
Transaktionskostentheorie
Die Transaktionskostentheorie untersucht die Kosten der Koordination wirtschaftlicher Leistungsbeziehungen unter verschiedenen institutionellen Rahmenbedingungen. Dabei werden (neben dem institutionellen Rahmen) eine Reihe von Einflussgrößen der Transaktionskosten betrachtet (insb. Unsicherheit bzw. Komplexität, Spezifität und Häufigkeit der Transaktion) und die Transaktionskosten indirekt über die Ausprägungen der Kosteneinflussgrößen abgeschätzt. Aus Sicht der Transaktionskostentheorie ist diejenige Koordinationsform für eine bestimmte Situation die günstigste, bei der die Transaktionskosten vergleichsweise (komparativ) am niedrigsten sind.
Beziehungen zwischen den Transaktionskosteneinflussgrößen
Prinzipal-Agent-Theorie
Die Principal-Agent-Theorie behandelt Probleme der Vertragsbeziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent), die vor allem aus möglichen Zieldivergenzen und Informationsasymmetrien resultieren. Kernanliegen der Agency-Theorie ist die Berechnung optimaler Vertragsregeln für die Verteilung von Anreizen und Risiken zwischen Prinzipal und Agent.
Situationstypen asymmetrischer Informationsverteilung
Theorie unvollständiger Verträge
Verträge sind unvollständig, sofern nicht für alle möglichen Zustände der Zukunft eindeutig definiert ist, welche Leistungen die einzelnen Vertragsparteien zu erbringen haben. Ursachen für die Existenz unvollständiger Verträge umfassen unter anderem die begrenzten kognitiven Fähigkeiten der Vertragsparteien, die Unsicherheit der Zukunft, hohe Spezifikationskosten oder taktische Erwägungen.
Theorie unternehmensspezifischer Investitionen
Die Theorie unternehmensspezifischer Investitionen greift auf das Konzept unvollständiger Verträge zurück. Sie versteht Unternehmungen als Netzwerk wechselseitiger spezifischer Investitionen der an ihr beteiligten Parteien. Da die Kooperationsbeziehungen vertraglich nur unvollständig fixiert werden können, unterliegen die Kooperationspartner dem Risiko, dass die mit ihren Investitionen erwarteten Ansprüche ex post nicht erfüllt werden (Holdup). Dieses Risiko steigt mit dem Umfang und der Spezifität der getätigten Investitionen. Die Absicherung kooperationsspezifischer Investitionen erfolgt vor allem durch die Androhung des Einsatzes von Macht. Beispielsweise verfügt die Unternehmung über ein größeres Drohpotential gegenüber einer Partei, die umfangreiche spezifische Investitionen in die Unternehmung getätigt hat. Allerdings kann diese Partei auch mit dem Verlassen der Unternehmung drohen, sofern sie sich als für die Unternehmung wertvoll erweist und die Unternehmung ihrerseits parteispezifische Investitionen getätigt hat.
Ökonomische Theorien der Organisation im Vergleich (1)
Shareholder Value-Konzept
Nach dem Shareholder Value-Konzept wird die Unternehmung letztlich im Interesse der Anteilseigner geführt. Dabei entspricht der Shareholder Value der Differenz zwischen dem Gesamtwert der Unternehmung (z. B.= Barwert des Operational Cash flow + Restwert + Marktwert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens) und dem Marktwert ihres Fremdkapitals.
Stakeholder Value-Konzept
Beim Stakeholder Value-Konzept hingegen werden neben den Anteilseignerinteressen auch die Zielsetzungen anderer (im einzelnen unterschiedlich abgegrenzter) Interessengruppen (z. B. Arbeitnehmer oder Allgemeinheit) in die Formulierung der Unternehmungsziele einbezogen.
Nachhaltigkeit als Leitmaxime der Unternehmensführung
Gemäß DCGK liegt das Ziel der Unternehmensführung darin „ … für den Bestand des Unternehmens und seine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen (Unternehmensinteresse)“ (Präambel Abs. 2 DCGK 2010) Die Führung im Interesse des Unternehmens impliziert die„ … Berücksichtigung der Belange der Aktionäre, seiner Arbeitnehmer und der sonstigen dem Unternehmen verbundenen Gruppen (Stakeholder) mit dem Ziel nachhaltiger Wertschöpfung.“(Tz. 4.1.1 DCGK 2010)
Nachhaltigkeitsbegriff
• ≠ rein ökologische Nachhaltigkeit im Sinne einer Schonung der natürlichen Lebensgrundlagen • Stakeholder werden Beiträge zum Wertschöpfungsprozess auf Dauer nur dann leisten, wenn sie hierfür hinreichend attraktive Anreize vom Unternehmen erhalten • Eine nachhaltig wertschöpfende Unternehmensentwicklung setzt daher voraus, dass den Einzelinteressen der verschiedenen Stakeholder ausreichend Rechnung getragen wird, sodass deren existenznotwendige Teilnahme am Wertschöpfungsprozess sichergestellt ist
Leitmaxime einer nachhaltigen Unternehmensführung
Die Leitmaxime einer auf Nachhaltigkeit im betriebswirtschaftlichen Sinne ausgerichteten Unternehmensführung kann in der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswerts gesehen werden. Dabei ist der nachhaltige Wert eines Unternehmens nach dem Ausmaß seiner Fähigkeit zu bemessen, die Ansprüche seiner unterschiedlichen Bezugsgruppen auf Dauer zu erfüllen und so deren existenznotwendige Unterstützung langfristig zu sichern.
Schritte der strategischen Planung
Beurteilung der strategischen Ausgangslage
- Umweltanalyse
- Unternehmungsanalyse Strategieformulierung
- Produkt-Markt-Bereiche Strategieauswahl
GAP-Analyse
Bei der GAP-Analyse wird der erwünschte Verlauf mit der prognostizierten Entwicklung einer Zielgröße (z. B. Umsatz) verglichen. Wird eine Lücke („gap“) zwischen beiden Kurvenverläufen festgestellt, so sind Gegenmaßnahmen zur Schließung dieser Lücke zu generieren. Dabei ist der Gesamtabstand in eine Wettbewerbs- und eine Diversifikationslücke aufzuspalten und durch entsprechend unterschiedliche Korrekturen abzubauen.
Wichtige Erfolgsfaktoren nach PIMS
Merkmale des Geschäftsbereichs
absoluter und relativer Marktanteil
relative Produktqualität
Produktivität
Kapitalintensität
vertikale Integration Marketingausgaben :
Umsatz
Merkmale der Marktattraktivität
kurz- und langfristiges Marktwachstum
Konzentration auf der Anbieter- und auf der Abnehmerseite
Kritik des PIMS-Programms
Modellaufbau
Datenbasis
Korrelationen
Time-Lag
kausaler Erfolgsfaktor-Wirkungen
Durchschnitt mehrerer Branchen
Mangelnde Differenzierung bzgl. Ausprägungsniveau
Evtl. indirekte Wirkungen ROI = kurzfristige Orientierung
Aber was ist besser?
Grundschema Produktportfolio-Matrix
Theoretische Komponenten des BCG-Konzepts
Erfahrungskurve(beschreibt den Stückkostenverlauf eines Produktes mit zunehmender kumulierter Produktionsmenge) Produktlebenszyklus Wettbewerbsannahmen v. a.: Hohes Marktwachstum verschleiert Marktanteilsverluste
Marktanteils-Marktwachstums-Matrix
Kritik: Erfahrungskurve
• Zusammenhang zwischen Stückkosten und kumulierter Produktionsmenge fraglich
>empirische Ermittlung
>weitere Kosteneinflussgrößen
• Überbetonung des Marktanteils
>PIMS
>Risiko Marktwachstum überschätzt Strategien zu undifferenziert
Strategische Erfolgsfaktoren
Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Matrix
Generelle Beurteilung der Portfolio-Methode
Inhaltliche Dimension
- Starre Erfolgsfaktorsysteme letztlich nicht akzeptabel
- Expertenurteile
Formale Dimension
- Trennung zwischen internen und externen Faktoren
- Aggregation pro Achse Was gibt es Besseres?
- Fruchtbares Raster, das Entscheidungsvorbereitung zugrunde legen und ausbauen kann
The Shareholder Value Network
Four Types of Headquarters Orientation toward Subsidiaries in a Multinational Enterprise
Illustrations of ownership, location and internalisation advantages relevant to TNC activity in selected service sectors
Kernaufgaben der Unternehmensleitung
Stärken und schwächen des Konkurrenten
Operative Planung
Die operative Planung vollzieht sich in dem von der strategischen Planung vorgezeichneten Rahmen und ist auf die Planung der ‚laufenden Unternehmungsaktivitäten‘ ausgerichtet.
Alternative Verhandlungsstrategien
