Aufgabengrundsätze Flashcards
Grundsatz der Bestimmung der Unternehmensziele
Der Vorstand soll die obersten Ziele des Unternehmens explizit entwickeln und artikulieren.
Fragen der Theorie der Unternehmung
Was ist eine Unternehmung? Warum gibt es Unternehmungen? Wie ist die Unternehmungsverfassung zu gestalten?
Theorien der Unternehmung
Koalitionstheorie (Anreiz-Beitrags-Theorie)
Property-Rights-Theorie
Transaktionskostentheorie
Principal-Agent-Theorie
Theorie unternehmensspezifischer Investitionen
Die Anreiz-Beitrags-Theorie
Die Anreiz-Beitrags-Theorie analysiert Entscheidungen über die Teilnahme an, den Verbleib in und das Verhalten innerhalb einer Koalition. Ein Teilnehmer wird danach solange innerhalb einer Koalition verbleiben, wie der Nutzen erwarteter Anreize die Kosten der zu entrichtenden Beiträge übersteigt.
Koalitionstheorie
Die Unternehmung wird als eine Koalition von Individuen und Interessengruppen (z. B. Manager, Arbeitnehmer, Anteilseigner, Kunden, Lieferanten) interpretiert. In Verhandlungsprozessen wird die Zielfunktion der Unternehmung formuliert, welche die konfligierenden Zielsetzungen der verschiedenen Anspruchsgruppen auszugleichen versucht, aber auch die Machtverteilung zwischen den Koalitionsmitgliedern widerspiegelt. Dabei müssen Unternehmungen gewährleisten, dass die Koalitionsmitglieder das Verhältnis zwischen den von ihnen eingeforderten Beiträgen und den im Gegenzug gebotenen Anreizen als hinreichend attraktiv wahrnehmen.
Property-Rights-Theorie
Die Property-Rights-Theorie (Theorie der Verfügungsrechte) untersucht unter der Annahme individueller Nutzen- maximierung die Effizienz alternativer Verteilungen von Handlungs- und Verfügungsrechten. Dabei wird die Effizienz nach der (zu minimierenden) Summe der Transaktionskosten und der durch externe Effekte hervorgerufenen Wohl- fahrtsverluste bemessen.
Arten von Verfügungsrechten
Befugnis zur Entscheidung über den Einsatz von Ressourcen
Anspruch auf Gewinn- und Verlust-Beteiligung
Recht zur Übertragung, Veräußerung oder Vererbung der Entscheidungsbefugnisse und/oder Gewinn- und Verlustansprüche
Transaktionskostentheorie
Die Transaktionskostentheorie untersucht die Kosten der Koordination wirtschaftlicher Leistungsbeziehungen unter verschiedenen institutionellen Rahmenbedingungen. Dabei werden (neben dem institutionellen Rahmen) eine Reihe von Einflussgrößen der Transaktionskosten betrachtet (insb. Unsicherheit bzw. Komplexität, Spezifität und Häufigkeit der Transaktion) und die Transaktionskosten indirekt über die Ausprägungen der Kosteneinflussgrößen abgeschätzt. Aus Sicht der Transaktionskostentheorie ist diejenige Koordinationsform für eine bestimmte Situation die günstigste, bei der die Transaktionskosten vergleichsweise (komparativ) am niedrigsten sind.
Beziehungen zwischen den Transaktionskosteneinflussgrößen
Prinzipal-Agent-Theorie
Die Principal-Agent-Theorie behandelt Probleme der Vertragsbeziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent), die vor allem aus möglichen Zieldivergenzen und Informationsasymmetrien resultieren. Kernanliegen der Agency-Theorie ist die Berechnung optimaler Vertragsregeln für die Verteilung von Anreizen und Risiken zwischen Prinzipal und Agent.
Situationstypen asymmetrischer Informationsverteilung
Theorie unvollständiger Verträge
Verträge sind unvollständig, sofern nicht für alle möglichen Zustände der Zukunft eindeutig definiert ist, welche Leistungen die einzelnen Vertragsparteien zu erbringen haben. Ursachen für die Existenz unvollständiger Verträge umfassen unter anderem die begrenzten kognitiven Fähigkeiten der Vertragsparteien, die Unsicherheit der Zukunft, hohe Spezifikationskosten oder taktische Erwägungen.
Theorie unternehmensspezifischer Investitionen
Die Theorie unternehmensspezifischer Investitionen greift auf das Konzept unvollständiger Verträge zurück. Sie versteht Unternehmungen als Netzwerk wechselseitiger spezifischer Investitionen der an ihr beteiligten Parteien. Da die Kooperationsbeziehungen vertraglich nur unvollständig fixiert werden können, unterliegen die Kooperationspartner dem Risiko, dass die mit ihren Investitionen erwarteten Ansprüche ex post nicht erfüllt werden (Holdup). Dieses Risiko steigt mit dem Umfang und der Spezifität der getätigten Investitionen. Die Absicherung kooperationsspezifischer Investitionen erfolgt vor allem durch die Androhung des Einsatzes von Macht. Beispielsweise verfügt die Unternehmung über ein größeres Drohpotential gegenüber einer Partei, die umfangreiche spezifische Investitionen in die Unternehmung getätigt hat. Allerdings kann diese Partei auch mit dem Verlassen der Unternehmung drohen, sofern sie sich als für die Unternehmung wertvoll erweist und die Unternehmung ihrerseits parteispezifische Investitionen getätigt hat.
Ökonomische Theorien der Organisation im Vergleich (1)
Shareholder Value-Konzept
Nach dem Shareholder Value-Konzept wird die Unternehmung letztlich im Interesse der Anteilseigner geführt. Dabei entspricht der Shareholder Value der Differenz zwischen dem Gesamtwert der Unternehmung (z. B.= Barwert des Operational Cash flow + Restwert + Marktwert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens) und dem Marktwert ihres Fremdkapitals.
Stakeholder Value-Konzept
Beim Stakeholder Value-Konzept hingegen werden neben den Anteilseignerinteressen auch die Zielsetzungen anderer (im einzelnen unterschiedlich abgegrenzter) Interessengruppen (z. B. Arbeitnehmer oder Allgemeinheit) in die Formulierung der Unternehmungsziele einbezogen.
Nachhaltigkeit als Leitmaxime der Unternehmensführung
Gemäß DCGK liegt das Ziel der Unternehmensführung darin „ … für den Bestand des Unternehmens und seine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen (Unternehmensinteresse)“ (Präambel Abs. 2 DCGK 2010) Die Führung im Interesse des Unternehmens impliziert die„ … Berücksichtigung der Belange der Aktionäre, seiner Arbeitnehmer und der sonstigen dem Unternehmen verbundenen Gruppen (Stakeholder) mit dem Ziel nachhaltiger Wertschöpfung.“(Tz. 4.1.1 DCGK 2010)
Nachhaltigkeitsbegriff
• ≠ rein ökologische Nachhaltigkeit im Sinne einer Schonung der natürlichen Lebensgrundlagen • Stakeholder werden Beiträge zum Wertschöpfungsprozess auf Dauer nur dann leisten, wenn sie hierfür hinreichend attraktive Anreize vom Unternehmen erhalten • Eine nachhaltig wertschöpfende Unternehmensentwicklung setzt daher voraus, dass den Einzelinteressen der verschiedenen Stakeholder ausreichend Rechnung getragen wird, sodass deren existenznotwendige Teilnahme am Wertschöpfungsprozess sichergestellt ist
Leitmaxime einer nachhaltigen Unternehmensführung
Die Leitmaxime einer auf Nachhaltigkeit im betriebswirtschaftlichen Sinne ausgerichteten Unternehmensführung kann in der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswerts gesehen werden. Dabei ist der nachhaltige Wert eines Unternehmens nach dem Ausmaß seiner Fähigkeit zu bemessen, die Ansprüche seiner unterschiedlichen Bezugsgruppen auf Dauer zu erfüllen und so deren existenznotwendige Unterstützung langfristig zu sichern.
Schritte der strategischen Planung
Beurteilung der strategischen Ausgangslage
- Umweltanalyse
- Unternehmungsanalyse Strategieformulierung
- Produkt-Markt-Bereiche Strategieauswahl
GAP-Analyse
Bei der GAP-Analyse wird der erwünschte Verlauf mit der prognostizierten Entwicklung einer Zielgröße (z. B. Umsatz) verglichen. Wird eine Lücke („gap“) zwischen beiden Kurvenverläufen festgestellt, so sind Gegenmaßnahmen zur Schließung dieser Lücke zu generieren. Dabei ist der Gesamtabstand in eine Wettbewerbs- und eine Diversifikationslücke aufzuspalten und durch entsprechend unterschiedliche Korrekturen abzubauen.
Wichtige Erfolgsfaktoren nach PIMS
Merkmale des Geschäftsbereichs
absoluter und relativer Marktanteil
relative Produktqualität
Produktivität
Kapitalintensität
vertikale Integration Marketingausgaben :
Umsatz
Merkmale der Marktattraktivität
kurz- und langfristiges Marktwachstum
Konzentration auf der Anbieter- und auf der Abnehmerseite
Kritik des PIMS-Programms
Modellaufbau
Datenbasis
Korrelationen
Time-Lag
kausaler Erfolgsfaktor-Wirkungen
Durchschnitt mehrerer Branchen
Mangelnde Differenzierung bzgl. Ausprägungsniveau
Evtl. indirekte Wirkungen ROI = kurzfristige Orientierung
Aber was ist besser?
Grundschema Produktportfolio-Matrix
Theoretische Komponenten des BCG-Konzepts
Erfahrungskurve(beschreibt den Stückkostenverlauf eines Produktes mit zunehmender kumulierter Produktionsmenge) Produktlebenszyklus Wettbewerbsannahmen v. a.: Hohes Marktwachstum verschleiert Marktanteilsverluste
Marktanteils-Marktwachstums-Matrix
Kritik: Erfahrungskurve
• Zusammenhang zwischen Stückkosten und kumulierter Produktionsmenge fraglich
>empirische Ermittlung
>weitere Kosteneinflussgrößen
• Überbetonung des Marktanteils
>PIMS
>Risiko Marktwachstum überschätzt Strategien zu undifferenziert
Strategische Erfolgsfaktoren
Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Matrix
Generelle Beurteilung der Portfolio-Methode
Inhaltliche Dimension
- Starre Erfolgsfaktorsysteme letztlich nicht akzeptabel
- Expertenurteile
Formale Dimension
- Trennung zwischen internen und externen Faktoren
- Aggregation pro Achse Was gibt es Besseres?
- Fruchtbares Raster, das Entscheidungsvorbereitung zugrunde legen und ausbauen kann
The Shareholder Value Network
Internationale Unternehmungen
Internationale Unternehmungen üben ihre (Produktions-, Absatz- etc.) Aktivitäten nicht ausschließlich in den nationalen Grenzen eines Staates aus, sondern operieren in mehr oder weniger starkem Maße in verschiedenen Staaten sowie grenzüberschreitend.
Attraktivitätsmerkmale internationaler Unternehmungen
Internationale Unternehmungen operieren (mehr oder weniger) in unterschiedlichen Geographischen Regionen, Zeitzonen, Kulturkreisen, Sprachkreisen, Politischen Einflussbereichen, Rechtskreisen, Ökonomischen, Umfeldern, Technologischen Umfeldern
Alternativen der geographischen Konfiguration
Geographische Konzentration
- Stammland-Konzept
- Schlüsselland-Konzept
Geographische Dekonzentration • Dislozierungs-Konzept
Four Types of Headquarters Orientation toward Subsidiaries in a Multinational Enterprise
Illustrations of ownership, location and internalisation advantages relevant to TNC activity in selected service sectors
Kernaufgaben der Unternehmensleitung
Quellen nachhaltiger Wettbewerbstrategien
Market-based-view(MBV) Wettbewerbsvorteile beruhen auf im Vergleich zu den Wettbewerbern besseren Reaktionen auf Chancen und Gefahren in der Unternehmensumwelt
„resource-based view“(RBV) Wettbewerbsvorteile beruhen auf einer gegenüber den Wettbewerbern besseren Ressourcenausstattung
Formulierungen von Wetbewerbsstategien nach Porter
Analyse der Branchenstruktur
Konkurrentenanalyse
Wahl von Grundstrategien und detaillierten Wettbewerbsstrategien
Analyse der Branchenstruktur nach PORTER
- Bedrohung durch neue Wettbewerber
>Erwartete Reaktionen der bisherigen Wettbewerber
- Marktwachstum
- Austrittsbarrieren
- Kapitalkraft Markteintrittsbarrieren
- Bedrohung durch Substitutionsprodukte
>gleiche Funktionserfüllung
>Preis
- Verhandlungsmacht von Kunden
>große Stückzahlen
>Standardprodukt
>Lieferantenwechsel-Kosten niedrig
>Ertragslage und Kostenanteil
>Transparenz
>Eigenfertigung
- Verhandlungsmacht von Anbietern
- Rivalität zwischen bisherigen Wettbewerbern Tendenziell aggressiver Wettbewerb, falls
>zahlreiche und/oder gleichstarke Konkurrenten
>große Unterschiede in Herkunft, Zielen, Strategien
>geringes Branchenwachstum
>homogene Produkte
>hohe Marktaustrittsbarrieren
Stärken und schwächen des Konkurrenten
Alternative Grundstrategien nach Porter
Für den Gesamtmarkt:
Kostenführerschaft im Gesamtmarkt
Branchenweite Produktdifferenzierung
Für die Nische:
Kostenführerschaft in einer Nische
Bei der Produktdifferenzierung Konzentration auf die Erfüllung spezieller Kundenwünsche
Umfassende Kostenführerschaft nach PORTER
Gewöhnlich erforderliche Fähigkeiten und Mittel:
- hohe Investitionen und Zugang zum Kapitalmarkt
- Verfahrensinnovation u. Verbesserung
- intensive Beaufsichtigung der Arbeitskräfte
- Produkte, die im Hinblick auf einfache Herstellung entworfen sind
- Kostengünstiges Vertriebssystem
Übliche Organisatorische Anforderungen:
- intensive Kostenkontrolle
- häufige detaillierte Kontrollberichte
- klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten
- Anreizsystem, das auf der Erfüllung strikter quantitativer Ziele beruht
Differenzierung nach Porter
Gewöhnlich erforderliche Fähigkeiten und Mittel: - Gute Marketingfähigkeiten - Produktengineering - Kreativität - Stärken in der Grundlagenforschung - guter Ruf in Qualität u. Techno. Spitzenstellung - lange Branchentradition oder einmalige Kombination Fähigkeiten aus anderen Branchen - Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen Übliche Organisatorische Anforderungen: - Strenge Koordination von Fähigkeiten in den Bereichen von F&E, Produktentwicklung und Marketing - Subjektive Bewertungen und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien - Annehmlichkeiten um hochqualifizerte Arbeitskräfte, Wissenschaftler und kreative Menschen anzuziehen
Konzentration nach Porter
Kombination der Maßnahmen von Differenzierung und Kostenführerschaft abgestimmt auf das bestimmte strategische Objekt
Kritik am „market-based view“ Konzept
Unternehmen einer Industrie können in Bezug auf die von ihnen kontrollierten Ressourcen heterogen sein Die Ressourcen sind nicht (vollständig) mobil zwischen den verschiedenen Unternehmen
„resource-based view“
Unternehmen einer Industrie können in Bezug auf die von ihnen kontrollierten Ressourcen heterogen sein Die Ressourcen sind nicht (vollständig) mobil zwischen den verschiedenen Unternehmen Der „resource-based view“ untersucht die Implikationen dieser beiden Annahmen für die Entstehung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen („sustained competitive advantages“), also die Verbindung zwischen internen Eigenschaften von Unternehmen und dem Erfolg im Wettbewerb.
Ressourcen
“…[F]irm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.„ Barney Es wird unterschieden zwischen Physische Ressourcen, Personelle Ressourcen, Organisationale Ressourcen
Eigenschaften von Ressourcen zur Schaffung von „sustained competitive advantages“
Zweckmäßigkeit
Seltenheit
Unvollständige Imitierbarkeit
- Einzigartige historische Bedingungen
- Kausale Mehrdeutigkeit
- Soziale Komplexität
Fehlende Substituierbarkeit
Kernziele des Lean Management
Kosten senken
Kundennähe stärken
Effizienter werden
Geänderte Ressourcenbedingungen
Höhere Qualifikation der Mitarbeiter
Gestiegene Offenheit der Mitarbeiter (und ihrer Interessenvertretungen) gegenüber Änderungen
Abkehr vom Misstrauensgrundsatz
Technologieschub
Funktionalstrategien
Funktionalstrategien legen die Grundlinien der operativen Entscheidungen entlang der wesentlichen Teilfunktionen des Unternehmens (wie Finanzierung, Produktion, Personalwirtschaft etc.) fest. Beispiele sind etwa: Finanzierungsstrategie Personalstrategie Produktionsstrategie
Entwicklungsstränge und Begriff eines Geschäftsmodells
► Geschäftsmodellierung
► New Economy
► Strategischer (Planungs-)Ansatz
Ein Geschäftsmodell „… stellt eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der relevanten Aktivitäten einer Unternehmung dar. Es erklärt wie durch die Wertschöpfungskomponente einer Unternehmung vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen entstehen. Neben der Architektur der Wertschöpfung werden die strategische sowie die Kunden- und Marktkomponente berücksichtigt, um das übergeordnete Ziel der Generierung bzw. Sicherung des Wettbewerbsvorteils zu realisieren.“ (WIRTZ 2011, S. 70)
Grundsatz der Etablierung einer Rechtsstruktur
Der Vorstand sollte eine zweckmäßige juristische Unternehmensstruktur einrichten und bei Bedarf geänderten Rahmenbedingungen anpassen.
Grundsatz der Etablierung einer Organisationsstruktur
Der Vorstand sollte eine zweckmäßige organisatorische Grundstruktur einrichten und bei Bedarf geänderten Rahmenbedingungen anpassen.
Grundsatz der Etablierung eines Planungssystems
Der Vorstand sollte für die Einrichtung eines zweckmäßigen Planungssystems Sorge tragen.
Planungen
Planungen sind Akte der (mehr oder weniger) systematischen Gewinnung und Verarbeitung von Informationen, die den Ablauf von Handlungen bestimmen sollen.
Planung − sachlogische Dimension
Planungserfolg
Vergrößerung des Handlungsspielraumes durch Planung
- im langfristigen Bereich
- im kurzfristigen Bereich
Planungskosten
Gestaltung des Planungssystems (Organisation der Planung)
Planung − psychologische Dimension
Verhaltensweisen von Planungsträgern im Planungsprozess
Verhaltensauswirkungen von Planungen auf Handlungsträger
Verhaltensweisen von Planungsträgern
Durchsetzung von Eigeninteressen
Einplanen von Puffern („warm anziehen“)
Verhaltenswirkungen von Planvorgaben
Motivation durch Planungspartizipation
Motivation durch realistische Planvorgaben
Typische Gliederung von Planungssystemen
Strategische Planung
Operative Planung
Realisationsbezogene Prozessplanung
Budgetierung
Strategische Planung
Gegenstand der strategischen Planung sind die Maßnahmen zur langfristigen Sicherung des Erfolgs und Ressourcenpotentials der Unternehmung.
Operative Planung
Die operative Planung vollzieht sich in dem von der strategischen Planung vorgezeichneten Rahmen und ist auf die Planung der ‚laufenden Unternehmungsaktivitäten‘ ausgerichtet.
Realisationsbezogene Prozessplanung
Die realisationsbezogene Prozessplanung geht von den Ergebnissen der operativen Produktionsplanung aus (insb.: gegebene Ressourcenausstattung) und legt den Ablauf des Produktionsprozesses im Detail fest.
Budgetierung
Durch die Budgetierung werden Ressourcen- und Handlungsvorgaben („Budgets“) aus der (operativen) Planung abgeleitet
→ mit hohem Detaillierungsgrad
→ für kleinste Unternehmungseinheiten (i. d. R. Kostenstellen)
→ für kurze Zeitperioden (i. d. R. Monate).
Grundsatz der Etablierung eines Kontrollsystems
Der Vorstand sollte für die Einrichtung eines zweckmäßigen Kontrollsystems Sorge tragen.
Kontrollen
Kontrollen sind Akte der Gewinnung und Verarbeitung von Informationen, die auf die Regelung von Handlungen ausgerichtet sind. Sie bestehen aus dem Vergleich zwischen vorgegebenen Soll-Werten und ermittelten Ist-Werten mit dem Ziel, die Soll-Werteinhaltung zu überprüfen.
Kontrolle − Sachlogische Dimension
Zusammenhang zwischen Planung und Kontrolle Kontrollaufgaben
- Ermittlung der Ist-Werte (originäres/sekundäres Entscheidungsfeld)
- Vergleich von Soll- und Ist-Werten
- Analyse von Abweichungen
Informationswert
Steuerungsfunktion der Planung
Kontrolle − Psychologische Dimension
Vorbeugende Wirkung
Nachträgliche Sanktionsbasis
Planunabhängiger Wert
Konflikte
- Offener Widerstand
- Einseitige Orientierung an kontrollierten Tatbeständen
- Manipulation von Kontrollinformationen
Grundsatz der notwendigen Einzelentscheidungen
Der Vorstand sollte diejenigen Beschlüsse persönlich fassen und damit auch inhaltlich prägen (also nicht nur Mitarbeitervorlagen‚abklopfen‘), die aufgrund ihres Gewichts für das Gesamtunternehmen nicht delegierbar sind. Dies gilt insbesondere bei wichtigen Personalentscheidungen und beim Krisen-management.
Alternative Verhandlungsstrategien
Grundsatz der Wahrnehmung der notwendigen Realisations- bzw. Repräsentationsaufgaben
Der Vorstand sollte die Aufgaben, die infolge ihrer symbolischen Funktion die Einbringung des Prestiges der Hierarchiespitze erfordern, selbst durchführen. (Zu denken ist z. B. an die Unterzeichnung von Verträgen über Geschäfte von herausragender Größenordnung oder mit prominenten Vertragspartnern, etwa Regierungen.)
Grundsatz entscheidungskongruenter Kontrollen
Der Vorstand sollte den Erfolg der von ihm selbst gefassten Beschlüsse systematisch überwachen.
Grundsatz der persönlichen Stichprobenkontrollen delegierter Handlungen
Der Vorstand sollte sich beim ersten Anzeichen von Unregelmäßigkeiten ein eigenes Bild von der Funktionsfähigkeit des Kontrollsystems und der Verlässlichkeit der nachgeordneten Mitarbeiter verschaffen.
Kontrollprinzipien zur Reduzierung des Manipulationsrisikos
Sicherung des Informationsflusses:
Ausnutzung von Redundanz
Verkürzung der Kommunikationswege
Formalisierung des Informationswesens
Subjektive Gewichtung von Informationen
Intensive Analyse ausgewählter Informationen
