Kapitel 6 - Personalmanagement in international tätigen Unternehmen Flashcards
1
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Wie unterscheidet sich die Marslow-Pyramide zwischen den Kulturen?
A
- Physiologische Bedürfnisse
- Sicherheitsbedürfnisse
- Traditionelle: Soziale Bedürfnisse
- Asiatische: Zugehörigkeit
- Schätzung
- Bewunderung
- Selbstverwirklichung
- Status
2
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Wie wirkt sich die Kulturdimension des Individualismus/Kollektivismus(Hofstede) auf das Personalmanagement aus?
A
- In kollektivistischen Kulturen spielen …
- soziale Bedürfnisse eine größere Rolle als Selbstverwirklichung.
- Mitarbeit in Arbeitsgruppen und gruppenorientierte Beurteilungskriterien eine besondere Rolle.
- In individualistischen Kulturen sind …
- die betrieblichen Aufstiegsmöglichkeiten von besonderer Bedeutung.
- individuelle Leistungslöhne wichtig.
3
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Wie wirkt sich die Kulturdimension der Unsicherheitsvermeidung (Hofstede) auf das Personalmanagement aus?
A
- Bei hoher Unsicherheitsvermeidung spielen Arbeitsplatzgarantien eine bedeutende Rolle.
- Bei niedriger Unsicherheitsvermeidung sind individuelle Gestaltungsspielräume wichtig.
4
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Wie wirkt sich die Kulturdimension der Machtdistanz(Hofstede) auf das Personalmanagement aus?
A
- In Kulturen mit hoher Machtdistanz sind deutliche Einkommensunterschiede über Hierarchien vorzufinden.
5
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Wie wirkt sich die Kulturdimension der Maskulinität(Hofstede) auf das Personalmanagement aus?
A
- In maskulinen Kulturen sind monetäre Anreize und betriebliche Statussymbole (Größe des Büros, Dienstwagen) wesentlich.
- In femininen Kulturen sind Sozialleistungen, flexible Arbeitszeiten oder anregender Arbeitsinhalt von hoher Bedeutung
6
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe die Logik des Kongruenz-/Diskrepanz-Ansatzes?
A
- Unterschiede zwischen den Kulturen des Heimat- und des Gastlandes können zu Kongruenzen oder Diskrepanzen führen
- Diese können sich positiv/negativ auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirken
- Ein partizipativer Führungsstil kann sich so in einem Land mit hoher Machtdistanz sehr negativ auswirken
7
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den partizipativen Führungsstil
A
- Führung durch gemeinsame Entscheidungsvorbereitung
- Entscheidungs- und Führungsinstanzen durch formelle Normen am Machtmissbrauch gehindert
- geringe Sicherheitsbedürfnisse bei den Unterstellten
- Genutzt in Kanada, Deutschland
8
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den mix aus partizipativen und autoritären Führungsstil
A
- Führung überwiegend am Rat und der Meinung der Mitarbeiter interessiert/orientiert
- mittlerer Delegationsgrad
- Unterstellte erwarten keinen hohen Grad an Entscheidungsautonomie
- Genutzt in Irland, China
9
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den autoritären Führungsstil
A
- sehr geringer Delegationsgrad, zentralistische Entscheidung
- Statussymbole und Privilegien für Führungskräfte sichtbar und legitim
- Autorität wird nicht hinterfragt, sondern akzeptiert • kaum Informationen zwischen den Ebenen
- Genutzt in Indien, Russland
10
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den Charismatischen Führungsstil (Globe Studie)
A
- Visionär
- Inspirierend
- Selbstaufopfernd
- Integer
- Bestimmt
- Leistungsorientiert
11
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den Teamorientierten Führungsstil (Globe Studie)
A
- Kollaborativ
- Team integrierend
- Diplomatisch
- Böswillig (rekodiert)*
- administrativ kompetent
12
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den Partizipativen Führungsstil (Globe Studie)
A
- Autokratisch (rekodiert)*
- Non-partizipativ (rekodiert)*
13
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den Humanorientierten Führungsstil (Globe Studie)
A
- Bescheiden
- Human
14
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den Autonomieorientiert Führungsstil (Globe Studie)
A
- Autonomieorientiert
15
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den Defensiven Führungsstil (Globe Studie)
A
- Selbstbezogen
- Statusorientiert
- Konfliktorientiert
- Gesicht wahrend
- bürokratisch
16
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Erkenntnisse aus der Globe Studie der Führungsstile
A
- Manche Führungsstile (wie der Charismatische) kommen immer gut an
- Manche Führungsstile (wie der Defensive) kommen nie gut an
17
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Welche Lernstile gibt es?
A
- Pragmatiker
- Aktivisten
- Reflektierer
- Theoretiker
18
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den Lernstil des Pragmatiker
A
- Abstrakte Konzeptionalisierung und aktives Experimentieren
- Erfassung von Wissen in hypothetisch-deduktiver Weise, so dass es auf ein bestimmtes Problem angewandt werden kann.
- Beispielnation: China
19
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den Lernstil des Aktivisten
A
- Kombination aus aktivem Experimentieren und konkreter Erfahrung
- Stärke ist zügige Ausführung und flexible Anpassung an neue Bedingungen
- Beispielnation:Australien
20
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den Lernstil des Reflektierers
A
- Präferenz für konkrete Erfahrung und reflektierendes Beobachten
- Stärke ist divergentes Denken
- Betrachtung von Situationen aus verschiedenen Perspektiven
- Beispielnation:Frankreich
21
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe den Lernstil des Theoretikers
A
- Kombination aus reflektierender Beobachtung und abstrakter Konzeptualisierung
- Stärke ist die Verknüpfung verschiedener Beobachtungen zu schlüssigen Erklärungen
- Beispielnation:Frankreich
22
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe das japanische Karrieremuster
A
- potentielle Manager aus besten Hocghschulabsolventen ausgesucht
- Trainings und Beurteilungsphase (1.8 Jahre)
- “up or out”
- Systematischer Einsatz in fast allen Funktionsbereichen
23
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe das deutsche Karrieremuster
A
- Potenzialidentifikation während Traineeprogramm
- währenddessen funktionsübergreifender Einsatz typisch
- Aufstieg hängt von Erwerb von Expertenwissen in eng abgegrenzten Funktionsbereich ab
24
Q
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe das romanische Karrieremuster
A
- Einstig in mittlerer bis hoher hierarchischer Position
- Auswahl der Personen anhand von Herkunft (Eliteschulen)
- Aufstieg hängt sehr von Nutzung von vorhandenen Bezieheungen ab.
25
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Beschreibe das englisch-niederländische Karrieremuster
* generalistische Perspektive bei Personalrekrutierung -entwicklung
* keine Spezialisierung auf Eliten
* Auswahl für sehr spezielle Funktionen
* Evaluierung im Assessment Center
* Häufige Funktionsübergreifende Positionswechsel
26
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Welche Besetzungsstrategien gibt es?
* ethnozentrische Besetzungspolitik (Stammhausdelegierte)
* polyzentrische Besetzungspolitik (Lokale Mitarbeiter)
* geozentrische Besetzungspolitik (Drittlandangehörige)
27
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Was sind Vor-/Nachteile der ethnozentrischen Besetzungspolitik (Stammhausdelegierte)?
* Vorteile:
* Leichtere Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmungspolitik
* Problemlose Kommunikation und Koordination zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft
* Leichter Transfer von technischem und Management-Know-how
* Erweiterung der internationalen Erfahrungen der Stammhausmitarbeiter
* Bessere Kenntnisse der Muttergesellschaft
* Höhere Loyalität gegenüber Muttergesellschaft
* Nachteile:
* Demotivierung der inländischen Mitarbeiter durch Bevorzugung der Stammhausdelegierten
* Erschwerte Anpassung an Gastlandbedingungen
* Gefährdung der Kontinuität und des Betriebs- klimas bei häufig wechselnden Stammhausdelegierten
* Familiäre Probleme (insbesondere bei dual career couples)
28
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Was sind Vor-/Nachteile der polyzentrischen Besetzungspolitik (Lokale Mitarbeiter)?
* Vorteile:
* Zumeist niedrigere Personalkosten
* Leichtere Integration der Tochtergesellschaft in das Gastland
* Motivationssteigerung bei lokalen Mitarbeitern, da sie auch Spitzenpositionen erreichen können
* Höhere Kontinuität in der Tochtergesellschaft
* Positive Auswirkungen auf die Stellung der Tochtergesellschaft in der Öffentlichkeit des Gastlandes
* Nachteile:
* Erschwerte Abstimmung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft
* Höhere Kommunikationskosten
* Gefahr, dass bei Konflikten aufgrund mangelnder Loyalität den Gastlandinteressen zum Schaden der Gesamtunternehmung Vorrang eingeräumt wird
29
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Was sind Vor-/Nachteile der geozentrischen Besetzungspolitik (Drittlandangehörige)?
* Vorteile:
* Größeres Potential an qualifizierten Kandidaten
* Höhere Flexibilität in der Personalbeschaffung, da auf nationale Interessen keine Rücksicht genommen werden muss
* Befruchtender Austausch von Informationen durch den hohen Entsendungsanteil
* Nachteile:
* Sehr hohe Entsendungskosten
* Zumeist geringe Vertrautheit mit den Gastlandbedingungen
* Hoher Koordinationsaufwand
* Hohe Anforderungen an internationale Manager
* Erschwerter Aufbau einer länderübergreifenden corporate identity
30
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Anforderungs- und Qualifikationsprofil für Auslandsentsandte
Was sind die Kategorien um die Kriterien einzuordnen?
* tätigkeitsbezogen-fachliche Kriterien
* verhaltensbezogene Kriterien
* interkulturell-umweltbezogene Kriterien
* persönliche Kriterien
31
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Anforderungs- und Qualifikationsprofil für Auslandsentsandte
Was sind tätigkeitsbezogen-fachliche Kriterien?
* Berufserfahrung
* fachliches Können und Entwicklungspotenzial
* Kenntnisse der Unternehmung sowie der wichtigsten Produkte und Märkte
32
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Anforderungs- und Qualifikationsprofil für Auslandsentsandte
Was sind verhaltensbezogene Kriterien?
* Führungsqualitäten
* Motivations- und Kommunikationsfähigkeit • Flexibilität
* Selbstständigkeit
* emotionale Stabilität
33
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Anforderungs- und Qualifikationsprofil für Auslandsentsandte
Was sind interkulturell-umweltbezogene Kriterien?
* Anpassungs- und Einfühlungsvermögen in spezifischen Gastlandsbedingungen
* interkulturelle Kompetenz
* Konflikt- und Ambiguitätstoleranz
* Kenntnis der jeweiligen Gastlandsprache bzw. Bereitschaft, diese zu erlernen
34
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften
Anforderungs- und Qualifikationsprofil für Auslandsentsandte
Was sind persönliche Kriterien?
* Alter
* physische und psychische Belastbarkeit
* familiäre und sonstige Bindung
* Einstellung des (Ehe-)Partners zum Auslandsaufenthalt
35
6.2 Personalmanagement in multinationalen Unternehmen
Was sind mögliche Personalmanagement-Strategien?
* International
* Multinational
* Global
* Transnational
36
6.2 Personalmanagement in multinationalen Unternehmen
Was sind Merkmale der Internationalen Personalmanagement-Strategie?
* Unternehmungskultur
* ethnozentrisch
* Nationalität der Führungskräfte
* Inländer
* Entsendungsziele
* Know-how-Transfer
* Kompensation fehlender inländischer Führungskräfte
* Anforderungsmerkmale
* technische und kauf- männische Kenntnisse
* ausreichende Englisch- kenntnisse
* Anforderungen an die Mobilität
* ohne große Bedeutung
* Führungskräfte-Typ
* Funktionsspezialist
* Vorbereitung
* keine
* Entgeltgestaltung
* stammhausorientiert
* Reinintegration
* teilweise schwierig
* Bedeutung für die Karriere
* negativ
37
6.2 Personalmanagement in multinationalen Unternehmen
Was sind Merkmale der Multinationalen Personalmanagement-Strategie?
* Unternehmungskultur
* polyzentrisch
* Nationalität der Führungskräfte
* Gastlandangehörige und wenige Inländer
* Entsendungsziele
* Kontrolle
* Schutz vor ungewollter Know-how- Diffusion
* Anforderungsmerkmale
* kulturelle Sensibilität für das Gastland und Kenntnis der Gastlandsprache
* Anforderungen an die Mobilität
* Bereitschaft zu längeren Auslandsaufenthalten
* Führungskräfte-Typ
* Gastlandspezialist
* Vorbereitung
* kurz und landesspezifisch
* Entgeltgestaltung
* gastlandorientiert
* Reinintegration
* sehr schwierig
* Bedeutung für die Karriere
* eher hinderlich
38
6.2 Personalmanagement in multinationalen Unternehmen
Was sind Merkmale der Globalen Personalmanagement-Strategie?
* Unternehmungskultur
* Geozentrisch
* Nationalität der Führungskräfte
* Inländer und im Inland ausgebildete Gastlandangehörige
* Entsendungsziele
* weltweite koordination
* Anforderungsmerkmale
* Offenheit für fremde Kulturen, Durchsetzungs- vermögen, sehr gute Englischkenntnisse
* Anforderungen an die Mobilität
* Bereitschaft zu häufigen Auslandsreisen
* Führungskräfte-Typ
* One world-Manager
* Vorbereitung
* kurz und landesübergreifend
* Entgeltgestaltung
* unternehmungseinheitliche Regelung
* Reinintegration
* weniger schwierig
* Bedeutung für die Karriere
* wichtig für Top-Positionen
39
6.2 Personalmanagement in multinationalen Unternehmen
Was sind Merkmale der Transnationalen Personalmanagement-Strategie?
* Unternehmungskultur
* synergetisch
* Nationalität der Führungskräfte
* ohne Bedeutung (beyond passport)
* Entsendungsziele
* weltweite Koordination, Integration, Personal- und Organisationsentwicklung
* Anforderungsmerkmale
* interkulturelle Flexibilität, umfangreiche Auslandser- fahrung, Kenntnis mehrerer Sprachen
* Anforderungen an die Mobilität
* Bereitschaft zu längeren Auslandsaufenthalten und häufigen Ortswechseln
* Führungskräfte-Typ
* transnationaler Grenzgänger
* Vorbereitung
* kontinuierlich und landesübergreifend
* Entgeltgestaltung
* gesamtunternehmungsorientiert (hybrid)
* Reinintegration
* Professionally easy
* Bedeutung für die Karriere
* essentiell
