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Internationales Management > Kapitel 4 - Strategisches Management in international tätigen Unternehmen > Flashcards

Kapitel 4 - Strategisches Management in international tätigen Unternehmen Flashcards

1
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Was sind die Kategorien in welche man Globale Umweltbedingungen eines Landes einordnen kann?

A
  • Natürlich-geographische Bedingungen
  • Sozio-kulturelle Bedingungen
  • Politisch-rechtliche Bedingungen
  • Ökonomische Bedingungen
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Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Globale Umweltbedingungen eines Landes

Was sind Natürlich-geographische Bedingungen

A
  • Größe des Landes
  • geographische Lage des Landes (z.B. Zugang zum Meer)
  • geographische Struktur des Landes
  • Klima
  • Bodenschätze und natürliche Ressourcen
  • ökologische Belastungen
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3
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Globale Umweltbedingungen eines Landes

Was sind Sozio-kulturelle Bedingungen?

A
  • Sprache(n) und Symbole
  • Religion(en) und Ethnie(n)
  • religiöse und ethnische Konflikte
  • Werte und Einstellungen
  • Lebensstil(e)
  • Bildungsgrad
  • soziale und regionale Mobilität
  • Einstellungen gegenüber Ausländern (Nationalismus)
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4
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Globale Umweltbedingungen eines Landes

Was sind Politisch-rechtliche Bedingungen ?

A
  • politisches System
  • Rechtssystem und Rechtspraxis
  • politische Stabilität
  • Mitgliedschaft in supranationalen Organisationen
  • Regelungsintensität unternehmerischer Aktivitäten
  • Zentralisationsgrad der politischen Macht
  • Korruptionsniveau
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5
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Globale Umweltbedingungen eines Landes

Was sind Ökonomische Bedingungen ?

A
  • Wirtschaftssystem
  • Wirtschafts- und Außenwirtschaftspolitik
  • Zugehörigkeit zu regionalen Wirtschaftsgemeinschaften
  • Ausstattung mit Produktionsfaktoren (Qualität / Kosten)
  • Infrastruktur
  • Pro-Kopf-Einkommen
  • Marktvolumen
  • Preisniveau- und Währungsstabilität
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6
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Ghauri/Cateora (2005)

Was sind die zwei Blöcke von Einflussfaktoren der Marktwahl?

A
  • Landesspezifische Faktoren
  • Unternehmensspezifische Faktoren
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7
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Ghauri/Cateora (2005)

Was sind Landesspezifische Faktoren?

A
  • Produktionskosten
    • Geringe Arbeitskosten
    • Lange Arbeitszeiten
    • Produktions- oder Beschaffungsvorteile
    • Rohmaterialkosten
  • Marktattraktivität
    • Wachstumspotential des Marktes
    • Marktreife
    • Marktnähe
    • Kulturelle Nähe
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8
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Ghauri/Cateora (2005)

Was sind Unternehmensspezifische Faktoren?

A
  • Unternehmens- position auf dem jeweiligen Markt
    • Technologische Position
    • Kundenservice
    • Infrastruktur
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9
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Berechnung des erwarteten Umsatzsvolumens

A
  • Aggregierte Ebene aller Käufer in einem Markt
    • Anzahl Käufer in einem Markt
    • Marktanteil des Unternehmens
    • Durchschnittliche Kaufhäufigkeit
    • Durchschnittliche Anzahl an Teilen pro Kauf
    • Durchschnittlicher Preis pro Teil
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10
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Relevante Fragen zur Schätzung des Marktvolumens

A
  1. Wie groß ist die Population des zu untersuchenden Landes?
  2. Für wie viele Individuen im Land ist das Produkt generell relevant?
  3. Wie viele aus dieser Gruppe käufen tatsächlich das Produkt?
  4. Wie viele Teile des Produkts kauft ein durchschnittliches Individuum in dem Markt pro Jahr?
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11
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Welche Auswahlverfahren zur Länderidentifikation gibt es?

A
  • Checklistenverfahren
  • Punktbewertungsverfahren
  • Sequentielles Bewertungsverfahren
  • Portfolio Analyse
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12
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Auswahlverfahren zur Länderidentifikation

Was ist das Checklistenverfahren?

A
  • Erstellung eines Katalogs entscheidungsrelevanter Bedingungen
  • Unterscheidung in natürlich-geographische, sozio-kulturelle, politisch-rechtliche und ökonomische Bedingungen zweckmäßig
  • Insbesondere zur Auswertung qualitativer Informationen geeignet
  • Ziel: Eliminierung von Nationen, die gar nicht in Frage kommen
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13
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Auswahlverfahren zur Länderidentifikation

Was ist das Punktbewertungsverfahren?

A
  • Länder werden mit gewichteten Beurteilungskriterien bewertet und in eine Rangordnung gebracht
  • Prominentes Verfahren ist der „Business Environmental Risk Index“ (BERI) mit drei Teilindizes:
    • Operations Risk Index (ORI): Beurteilung des allgemeinen Geschäftsklimas in einem Land (Verhalten gegenüber ausländischen Investoren, Inflationsrate, Verfügbarkeit von Krediten etc.)
    • Political Risk Index (PRI):Beurteilung des politischen Risikos der Tätigkeit in einem Land (Mentalität, soziale Lage, Stärke radikaler Parteien etc.)
    • Remittance and Reptariation Factor(RF): Beurteilung des Transferrisikos (Vorschriften über den Transfer von Gewinnen, Währungsreserven etc.)
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14
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Auswahlverfahren zur Länderidentifikation

Was ist das Sequentielle Bewertungsverfahren?

A
  • Aufstellung einer Rangordnung der Kriterien zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines Landes
  • Festlegung eines kritischen Mindest- und Höchstwertes für jedes Kriterium
  • Einzelne Kriterien werden nach ihrer Wichtigkeit für jedes Land untersucht; Länder die Schwellenwerte unter- bzw. überschreiten scheiden aus Reduzierung des Informationsbedarfs; detaillierte Infos nur in letzten Stufen notwendig
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15
Q

4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl

Auswahlverfahren zur Länderidentifikation

Was ist die Portfolio Analyse?

A
  • Annahme: Zusammenhang zwischen Chancen und Risiken in einem Land
  • Klassifikation von Ländern anhand von Schlüsseldimensionen
  • Identifikation von Ländern mit maximaler Rendite bei vorgegebenem Risiko bzw. mit einer bestimmten Rendite bei minimalem Risiko
  • Erlaubt auch die Betrachtung von unternehmensbezogenen Dimensionen
    • Ziel:Identifikation eines „Fits“ zwischen Unternehmen und Umwelt
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16
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Dimensionen der Markteintrittsform

Was sind die Dimensionen?

A
  • Wertschöpfungsform
    • Welche Aktivitäten werden im Heimat- bzw. Gastland durchgeführt?
  • Eigentumsform
    • Verbleiben Verfügungsrechte im Unternehmen, werden diese geteilt oder ganz abgetreten?
  • Ansiedlungsform
    • Wird auf bestehenden Ressourcenbündel zurückgegriffen oder werden neue Bündel aufgebaut?
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17
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Was sind Alternativen bei der Wertschöpfungsform als erster Dimension der Markteintrittsform?

A
  • Portfolio-Ressourcentransfer
  • Export
  • Auslands Nierdelassung
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18
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Alternativen bei der Wertschöpfungsform als erster Dimension der Markteintrittsform

Beschreibe den Portfolio-Ressourcentransfer

A
  • Lizenzvertrag: Vertragliche Übertragung eines zeitlich begrenzten Nutzungsrechts an gewerblichen Schutzrechten oder an nicht geschützten, wirtschaftlich verwertbaren Kenntnissen und Erfahrungen (Beispiele: Herstellerlizenzen, Vertriebslizenzen, Gebrauchslizenzen, Markenlizenzen)
  • Franchising: Vertikale Kooperation zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen auf Basis eines Dauerschuldverhältnisses
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19
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Alternativen bei der Wertschöpfungsform als erster Dimension der Markteintrittsform

Beschreibe den Export

A
  • Zentrales Merkmal: physischer Transfer von Gütern und Dienstleistungen über Landesgrenzen
  • Unterscheidung zwischen direktem und indirektem Export
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20
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Alternativen bei der Wertschöpfungsform als erster Dimension der Markteintrittsform

Beschreibe die Auslands Nierderlassung

A
  • Zentrales Merkmal: Langfristig angelegte Verlagerung von Wertaktivitäten und Ressourcen ins Ausland
  • Denkbar sind F&E-, Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsniederlassungen
  • Produktionsniederlassungen: Differenzierung nach im Ausland erzieltem Wertschöpfungsanteil
    • Auslandsmontage: Verlagerung der letzten Stufe ins Ausland
    • Auslandsproduktion: Verlagerung der (nahezu) gesamten Produktion ins Ausland
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21
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform

Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand des Kapital- und Ressourcenbedarf

A
  • Portfolio- Ressourcentransfer - gering
  • Export - sehr gering
  • Auslandsniederlassungen - sehr hoch
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22
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform

Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand des Markteintrittsrisiko

A
  • Portfolio- Ressourcentransfer - mittel
  • Export - gering
  • Auslandsniederlassungen - sehr hoch
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23
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform

Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand des Ertragspotenzial

A
  • Portfolio- Ressourcentransfer - mittel
  • Export - gering
  • Auslandsniederlassungen - sehr hoch
24
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform

Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand des Zeithorizonts

A
  • Portfolio- Ressourcentransfer - mittel
  • Export - kurz
  • Auslandsniederlassungen - sehr lang
25
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform

Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand der Möglichkeit zur Nutzung länderspezifischer Vorteile

A
  • Portfolio- Ressourcentransfer - groß
  • Export - sehr gering
  • Auslandsniederlassungen - sehr groß
26
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform

Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand der Möglichkeit zur Nutzung von Massenproduktionsvorteilen

A
  • Portfolio- Ressourcentransfer - gering
  • Export - sehr groß
  • Auslandsniederlassungen - gering
27
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform

Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand der Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten

A
  • Portfolio- Ressourcentransfer - mittel bis groß
  • Export - sehr gering
  • Auslandsniederlassungen - sehr groß
28
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform

Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand des Steuerungs- und Kontrollbedarfs

A
  • Portfolio- Ressourcentransfer - hoch
  • Export - sehr gering
  • Auslandsniederlassungen - sehr hoch
29
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform

Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand der Gefahr der ungewollten Know- how-Diffusion

A
  • Portfolio- Ressourcentransfer - hoch
  • Export - gering
  • Auslandsniederlassungen - sehr gering
30
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform

Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand der Anwendungsvoraussetzungen

A
  • Portfolio- Ressourcentransfer - vertragliche Spezifizierbarkeit des zu übertragenden Know-hows
  • Export - ungehinderter Güter- und Zahlungsverkehr, Wechselkursstabilität
  • Auslandsniederlassungen - Auslandserfahrungen, hohes Markt-potenzial
31
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

In der zweiten Dimension der Markteintrittsform stehen drei möglichen Eigentumsformen zur Auswahl

Nenne diese

A
  • Markttransaktion
  • Unternehmenskooperation
  • 100%ige Tochtergesellschaft
32
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

In der zweiten Dimension der Markteintrittsform stehen drei möglichen Eigentumsformen zur Auswahl

Beschreibe die Markttransaktion

A
  • Vollständige Übertragung von Verfügungsrechten an Produkten
  • Entscheidend für das Zustandekommen ist der Preis
33
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

In der zweiten Dimension der Markteintrittsform stehen drei möglichen Eigentumsformen zur Auswahl

Beschreibe die Unternehmenskooperation

A
  • Formalisierte und langfristige Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr rechtlich selbstständigen Unternehmen
  • Formen von internationalen Unternehmungskooperationen:
    • vertragliche Kooperation
    • Joint Venture
    • Fusion
  • Erfolgsfaktoren internationaler Unternehmenskooperationen
    • Rahmenbedingungen
    • Managementinstrumente
    • Erfolgkriterien
34
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

In der zweiten Dimension der Markteintrittsform stehen drei möglichen Eigentumsformen zur Auswahl

Vergleiche die drei Formen der Unternehmungskooperation

A

Merkmale\Formen vertragliche Kooperationen Joint Venture Fusion Kapitalbeteiligung an einem neuen Unternehmen nein ja ja rechtliche Unabhähngigkeit der Partner bleibt erhalten ja ja nein

35
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

In der zweiten Dimension der Markteintrittsform stehen drei möglichen Eigentumsformen zur Auswahl

Beschreibe die 100%ige Tochtergesellschaft

A
  • Muttergesellschaft erwirbt oder erhält die alleinige Verfügungsgewalt über ein Unternehmen im Ausland (zur Vermeidung von Transaktionskosten)
36
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

In der dritten Dimension der Markteintrittsform steht die Entscheidung für eine Ansiedlungsstrategie an

Welche Strategien gibt es?

A
  • Neugründung:
    Aufbau einer vollständig neuen Ressourcenkombination (greenfield investment)
  • Unternehmenskauf:
    Rückgriff auf bestehende Ressourcenbündel im Gastland (brownfield investment)
37
Q

4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform

In der dritten Dimension der Markteintrittsform steht die Entscheidung für eine Ansiedlungsstrategie an

Vergleiche die beiden Ansiedlungsstrategien

A
  • Neugründung
    • Marktzugang zeitverzögert
    • Marktanteil muss erobert werden
    • Kapitaleinsatz sukzessive Steigerung
    • Standort frei wählbar
    • Einstellung der Gastlandsregierung häufig finanzielle Förderung
    • Technologie neueste Verfahren einsetzbar
    • Integration problemlos
    • Anbieterzahl und Produktionskapazitäten werden erhöht
  • Aufkauf
    • Markzugang unmittelbar
    • Marktanteil wird übernommen
    • hoher Anfangsbetrag
    • Standort gegeben
    • Einstellung der Gastlandsregierung oft Abwehrhaltung
    • Technologie vorgegeben
    • Integration schwierig
    • Anbieterzahl und Produktionskapazitäten bleiben erhalten
38
Q

4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien

Was ist das Uppsala-Modell

A
  • Eine Theorie, die erklärt, wie Unternehmen ihre internationalen Aktivitäten intensivieren
  • Entwicklung an der schwedischen Uppsala-Universität auf Basis des Internationalisierungsverhaltens von schwedischen Großunternehmen
39
Q

4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien

Was sind die Dimensionen des Uppsala Modells?

A
  • “Establishment Chain” in einem bestimmten Land
    Unternehmen erhöhen über die Zeit das Commitment in einem Land (in Bezug auf die Wertschöpfungsform)
  • Reihenfolge von Markteintritten
    Unternehmen treten zuerst in kulturell und wirtschaftlich ähnlichen Märkte ein
40
Q

4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien

Uppsala Modell

Was sind die Schritte der Establishment Chain?

A
  1. Kein Export
  2. Export
  3. Vertriebs Niederlassung
  4. Produktions-Niederlassung
41
Q

4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien

Uppsala Modell

Beschreibe die Kombination aus Establishment Chain und der Reihenfolge von Markteintritten.

A
42
Q

4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien

Uppsala Modell

Beschreibe State Elements und Change elements

A
  • Grundlegendes Element des Uppsala-Models
  • State Elements
    • Marktwissen
    • Markt-Commitment
  • Change Elements
    • Commitment Entscheidung
    • Aktuelle Aktivitäten
  • Marktwissen und Markt-Commitment beeinflussen die Entscheidungen weitere Ressourcen in ein bestimmtes Land “zu commiten”
  • Marktwissen und Markt-Commitment sind wiederum von den aktuellen Aktivitäten bestimmt
43
Q

4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien

Was sind Born-Globals?

A

“Born Globals” sind Unternehmen die sehr frühzeitig, ggfs. sogar ab dem Zeitpunkt der Gründung international in vielen Ländern tätig sind

44
Q

4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien

Was sind Treiber von Born-Globals?

A
  • Management
    Manager mit ausgeprägtem internationalen Hintergrund treiben frühre Internationalisierung
  • Produkte
    Produkte mit kurzen Lebenszyklen müssen schnell in andere Märkte gebracht werden
  • Märkte
    • Born Globals sind typischerweise in Nischenmärkten
    • Nachfrage allein im Heimatland zu gering für Wachstum
  • Technologie
    Technologische Entwicklungen erlauben es “Born Globals” mit geringen Ressourcen-Investments früh zu internationalisieren
45
Q

4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien

Was sind Grundsätzliche Möglichkeiten des Timings von Markteintritten?

A
  • Waterfall-Strategie
  • Simultaner Markteintritt
46
Q

4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien

Beschreibe die Waterfall-Strategie

A
  • Schrittweise Erweiterung des internationalen Geschäfts
  • Angezeigt wenn
    • Nationen sehr heterogen sind (z.B. bzgl. Kultur, Geogr.) - Nur beschränkte Ressourcen zur Verfügung stehen
    • Risiken reduziert werden müssen
    • Geringe Auslandserfahrung vorliegt
    • Hohe Markteintrittskosten bestehen
47
Q

4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien

Beschreibe den Simultanen-Markteintritt

A
  • (Beinahe) simultaner Markteintritt in verschiedene Märkte
  • Angezeigt wenn
    • Eintrittsbarrieren für Folge-Unternehmen geschaffen werden sollen
    • Kurze Produktlebenszyklen vorliegen
    • Zeitlich begrenzter Wettbewerbsvorteil besteht
48
Q

4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien

Vergleiche Waterfall-Strategie und den Simultanen-Markteintritt anhand der Unternehmensbezogenen Kriterien

A
  • Waterfall-Strategie
    • Geringe Ressourcen +
    • Geringe Risikoeignung +
    • Geringe Erfahrung in Auslandsmärkten +
    • Zeitliche Begrenzung des Wettbewerbsvorteils -
  • Simultaner Markteintritt
    • Geringe Ressourcen -
    • Geringe Risikoeignung +
    • Geringe Erfahrung in Auslandsmärkten -
    • Zeitliche Begrenzung des Wettbewerbsvorteils +
49
Q

4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien

Vergleiche Waterfall-Strategie und den Simultanen-Markteintritt anhand der Externen Kriterien

A
  • Waterfall-Strategie
    • Marktbezogen Hohe Markteintrittskosten +
    • Geringe Homogentität von Kundennachfragen +
    • Wettbewerbsbezogen Hohe Wettbewerbsintensität in Industrien -/+
    • Hoher Grad an Globalisierung in der Industrie -
    • Kurze Produktlebenszyklen -
  • Strategie des simultanen Markteintritts
    • Marktbezogen Hohe Markteintrittskosten -
    • Geringe Homogentität von Kundennachfragen -
    • Wettbewerbsbezogen Hohe Wettbewerbsintensität in Industrien -/+
    • Hoher Grad an Globalisierung in der Industrie +
    • Kurze Produktlebenszyklen +
50
Q

4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen

Was ist die Ansoff-Matrix?

A

Zwei Wachstums- optionen der Ansoff-Matrix:

  • Entlang Produktlinien
  • Entlang Märkten
51
Q

4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen

Wie wird die Ansoff-Matrix um eine internationale Komponente erweitert?

A
  • Märkte unterscheiden in Inland und Ausland Märkte
52
Q

4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen

Wie wird die Entwicklung eines Produktes durch die Wahl einer Strategie aus der Ansoff-Matrix beeinflusst?

A
53
Q

4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen

Erweiterte Ansoff Matrix

Markt-Penetration

A
  • Ziel:
    Erreichungvon Unternehmens- wachstum mit bestehenden Produkten in bereits bedienten Märkten
  • Erreichung:
    • Erhöhungdes Marktanteils (beispielsweise durch geringere Preise)
    • ErhöhungderProdukt- Nutzungs-Intensität
  • Marktpenetration im Heimatland
    • Generierungvon “Economies of Scale” und Erfahrungen durch die bessere Ausnutzung der lokalen Kapazitäten im Export
    • Internationalisierungder Beschaffung (“Global Sourcing”)
    • Verlagerungvon Produktion in Ländern mit geringeren Arbeitskosten
  • Marktpenetration im Ausland
    • Generierungvon “Economies of Scale” und Erfahrungen durch die bessere Ausnutzung der Fähigkeiten und Kapazitäten im Heimatland
54
Q

4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen

Erweiterte Ansoff Matrix

Markt-Entwicklung

A
  • Ziel:
    Erschließung neuer Märkte (im Heimatland und im Ausland) mit bereits bestehenden Produkten
  • Marktentwicklung im Heimatland
    Verkauf eines bestehenden Produkts im neuen Markt im Inland
    • ReduzierungvonKosten durch internationale Beschaffung => Dadurch Schaffung von Potential für Zielgruppen-spezifische Preis-Politik
  • Marktentwicklung im Ausland
    Verkauf eines bestehenden Produkts in einem neuen Land
    • Export:
      Generierung von Economies of Scale
    • Direkt-Investments:
      Generierung von “Economies of Scale” und Vorteilen durch Zugang zu Forschung und Entwicklung und Personal
55
Q

4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen

Erweiterte Ansoff Matrix

Produktentwicklung

A
  • Ziel:
    Verkauf von neuen Produkten in alten Märkten, die sowohl im Inland- als auch im Ausland sein können
  • Produktentwicklung im Heimatland
    Verkauf eines neuen Produkts in einem alten Heimat-Markt
    • Nutzung der Internationalisierung als Ideen-Generierungs-Quelle:
      • Identifikation neuer Produktideen
      • Identifikation von Beschaffungs-Ideen
      • Identifikation von Forschung- und Entwicklungs- Fortschritten
  • Produktentwicklung im Ausland
    Verkauf eines neuen Produkts in einem alten Export-Markt
    • -
56
Q

4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen

Erweiterte Ansoff Matrix

Diversifikation

A
  • Jeder (Heimat- und Auslands-)Markt kann anhand seines Risiko und seines erwarteten Returns bewertet werden
  • Auf Basis der Portfolio- Theorie folgt, dass der simultane Eitritt in mehrere Märkte …
    • die Varianz bei einem gegebenen Return reduzieren kann
    • den erwarteten Return bei gegebener Varianz maximieren kann.

Internationales Management (6 decks)

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