Kapitel 4 - Strategisches Management in international tätigen Unternehmen Flashcards
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Was sind die Kategorien in welche man Globale Umweltbedingungen eines Landes einordnen kann?
- Natürlich-geographische Bedingungen
- Sozio-kulturelle Bedingungen
- Politisch-rechtliche Bedingungen
- Ökonomische Bedingungen
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Globale Umweltbedingungen eines Landes
Was sind Natürlich-geographische Bedingungen
- Größe des Landes
- geographische Lage des Landes (z.B. Zugang zum Meer)
- geographische Struktur des Landes
- Klima
- Bodenschätze und natürliche Ressourcen
- ökologische Belastungen
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Globale Umweltbedingungen eines Landes
Was sind Sozio-kulturelle Bedingungen?
- Sprache(n) und Symbole
- Religion(en) und Ethnie(n)
- religiöse und ethnische Konflikte
- Werte und Einstellungen
- Lebensstil(e)
- Bildungsgrad
- soziale und regionale Mobilität
- Einstellungen gegenüber Ausländern (Nationalismus)
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Globale Umweltbedingungen eines Landes
Was sind Politisch-rechtliche Bedingungen ?
- politisches System
- Rechtssystem und Rechtspraxis
- politische Stabilität
- Mitgliedschaft in supranationalen Organisationen
- Regelungsintensität unternehmerischer Aktivitäten
- Zentralisationsgrad der politischen Macht
- Korruptionsniveau
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Globale Umweltbedingungen eines Landes
Was sind Ökonomische Bedingungen ?
- Wirtschaftssystem
- Wirtschafts- und Außenwirtschaftspolitik
- Zugehörigkeit zu regionalen Wirtschaftsgemeinschaften
- Ausstattung mit Produktionsfaktoren (Qualität / Kosten)
- Infrastruktur
- Pro-Kopf-Einkommen
- Marktvolumen
- Preisniveau- und Währungsstabilität
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Ghauri/Cateora (2005)
Was sind die zwei Blöcke von Einflussfaktoren der Marktwahl?
- Landesspezifische Faktoren
- Unternehmensspezifische Faktoren
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Ghauri/Cateora (2005)
Was sind Landesspezifische Faktoren?
- Produktionskosten
- Geringe Arbeitskosten
- Lange Arbeitszeiten
- Produktions- oder Beschaffungsvorteile
- Rohmaterialkosten
- Marktattraktivität
- Wachstumspotential des Marktes
- Marktreife
- Marktnähe
- Kulturelle Nähe
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Ghauri/Cateora (2005)
Was sind Unternehmensspezifische Faktoren?
- Unternehmens- position auf dem jeweiligen Markt
- Technologische Position
- Kundenservice
- Infrastruktur
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Berechnung des erwarteten Umsatzsvolumens
- Aggregierte Ebene aller Käufer in einem Markt
- Anzahl Käufer in einem Markt
- Marktanteil des Unternehmens
- Durchschnittliche Kaufhäufigkeit
- Durchschnittliche Anzahl an Teilen pro Kauf
- Durchschnittlicher Preis pro Teil
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Relevante Fragen zur Schätzung des Marktvolumens
- Wie groß ist die Population des zu untersuchenden Landes?
- Für wie viele Individuen im Land ist das Produkt generell relevant?
- Wie viele aus dieser Gruppe käufen tatsächlich das Produkt?
- Wie viele Teile des Produkts kauft ein durchschnittliches Individuum in dem Markt pro Jahr?
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Welche Auswahlverfahren zur Länderidentifikation gibt es?
- Checklistenverfahren
- Punktbewertungsverfahren
- Sequentielles Bewertungsverfahren
- Portfolio Analyse
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Auswahlverfahren zur Länderidentifikation
Was ist das Checklistenverfahren?
- Erstellung eines Katalogs entscheidungsrelevanter Bedingungen
- Unterscheidung in natürlich-geographische, sozio-kulturelle, politisch-rechtliche und ökonomische Bedingungen zweckmäßig
- Insbesondere zur Auswertung qualitativer Informationen geeignet
- Ziel: Eliminierung von Nationen, die gar nicht in Frage kommen
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Auswahlverfahren zur Länderidentifikation
Was ist das Punktbewertungsverfahren?
- Länder werden mit gewichteten Beurteilungskriterien bewertet und in eine Rangordnung gebracht
- Prominentes Verfahren ist der „Business Environmental Risk Index“ (BERI) mit drei Teilindizes:
- Operations Risk Index (ORI): Beurteilung des allgemeinen Geschäftsklimas in einem Land (Verhalten gegenüber ausländischen Investoren, Inflationsrate, Verfügbarkeit von Krediten etc.)
- Political Risk Index (PRI):Beurteilung des politischen Risikos der Tätigkeit in einem Land (Mentalität, soziale Lage, Stärke radikaler Parteien etc.)
- Remittance and Reptariation Factor(RF): Beurteilung des Transferrisikos (Vorschriften über den Transfer von Gewinnen, Währungsreserven etc.)
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Auswahlverfahren zur Länderidentifikation
Was ist das Sequentielle Bewertungsverfahren?
- Aufstellung einer Rangordnung der Kriterien zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines Landes
- Festlegung eines kritischen Mindest- und Höchstwertes für jedes Kriterium
- Einzelne Kriterien werden nach ihrer Wichtigkeit für jedes Land untersucht; Länder die Schwellenwerte unter- bzw. überschreiten scheiden aus Reduzierung des Informationsbedarfs; detaillierte Infos nur in letzten Stufen notwendig
4.1.1 Internationalisierungsstrategien - Marktwahl
Auswahlverfahren zur Länderidentifikation
Was ist die Portfolio Analyse?
- Annahme: Zusammenhang zwischen Chancen und Risiken in einem Land
- Klassifikation von Ländern anhand von Schlüsseldimensionen
- Identifikation von Ländern mit maximaler Rendite bei vorgegebenem Risiko bzw. mit einer bestimmten Rendite bei minimalem Risiko
- Erlaubt auch die Betrachtung von unternehmensbezogenen Dimensionen
- Ziel:Identifikation eines „Fits“ zwischen Unternehmen und Umwelt
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Dimensionen der Markteintrittsform
Was sind die Dimensionen?
- Wertschöpfungsform
- Welche Aktivitäten werden im Heimat- bzw. Gastland durchgeführt?
- Eigentumsform
- Verbleiben Verfügungsrechte im Unternehmen, werden diese geteilt oder ganz abgetreten?
- Ansiedlungsform
- Wird auf bestehenden Ressourcenbündel zurückgegriffen oder werden neue Bündel aufgebaut?
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Was sind Alternativen bei der Wertschöpfungsform als erster Dimension der Markteintrittsform?
- Portfolio-Ressourcentransfer
- Export
- Auslands Nierdelassung
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Alternativen bei der Wertschöpfungsform als erster Dimension der Markteintrittsform
Beschreibe den Portfolio-Ressourcentransfer
- Lizenzvertrag: Vertragliche Übertragung eines zeitlich begrenzten Nutzungsrechts an gewerblichen Schutzrechten oder an nicht geschützten, wirtschaftlich verwertbaren Kenntnissen und Erfahrungen (Beispiele: Herstellerlizenzen, Vertriebslizenzen, Gebrauchslizenzen, Markenlizenzen)
- Franchising: Vertikale Kooperation zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen auf Basis eines Dauerschuldverhältnisses
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Alternativen bei der Wertschöpfungsform als erster Dimension der Markteintrittsform
Beschreibe den Export
- Zentrales Merkmal: physischer Transfer von Gütern und Dienstleistungen über Landesgrenzen
- Unterscheidung zwischen direktem und indirektem Export
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Alternativen bei der Wertschöpfungsform als erster Dimension der Markteintrittsform
Beschreibe die Auslands Nierderlassung
- Zentrales Merkmal: Langfristig angelegte Verlagerung von Wertaktivitäten und Ressourcen ins Ausland
- Denkbar sind F&E-, Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsniederlassungen
- Produktionsniederlassungen: Differenzierung nach im Ausland erzieltem Wertschöpfungsanteil
- Auslandsmontage: Verlagerung der letzten Stufe ins Ausland
- Auslandsproduktion: Verlagerung der (nahezu) gesamten Produktion ins Ausland
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform
Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand des Kapital- und Ressourcenbedarf
- Portfolio- Ressourcentransfer - gering
- Export - sehr gering
- Auslandsniederlassungen - sehr hoch
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform
Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand des Markteintrittsrisiko
- Portfolio- Ressourcentransfer - mittel
- Export - gering
- Auslandsniederlassungen - sehr hoch
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform
Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand des Ertragspotenzial
- Portfolio- Ressourcentransfer - mittel
- Export - gering
- Auslandsniederlassungen - sehr hoch
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform
Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand des Zeithorizonts
- Portfolio- Ressourcentransfer - mittel
- Export - kurz
- Auslandsniederlassungen - sehr lang
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform
Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand der Möglichkeit zur Nutzung länderspezifischer Vorteile
- Portfolio- Ressourcentransfer - groß
- Export - sehr gering
- Auslandsniederlassungen - sehr groß
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform
Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand der Möglichkeit zur Nutzung von Massenproduktionsvorteilen
- Portfolio- Ressourcentransfer - gering
- Export - sehr groß
- Auslandsniederlassungen - gering
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform
Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand der Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten
- Portfolio- Ressourcentransfer - mittel bis groß
- Export - sehr gering
- Auslandsniederlassungen - sehr groß
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform
Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand des Steuerungs- und Kontrollbedarfs
- Portfolio- Ressourcentransfer - hoch
- Export - sehr gering
- Auslandsniederlassungen - sehr hoch
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform
Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand der Gefahr der ungewollten Know- how-Diffusion
- Portfolio- Ressourcentransfer - hoch
- Export - gering
- Auslandsniederlassungen - sehr gering
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
Vor- und Nachteile alternativer Wertschöpfungsformen als erster Dimension der Markteintrittsform
Vergleiche die Wertschöpfungsformen anhand der Anwendungsvoraussetzungen
- Portfolio- Ressourcentransfer - vertragliche Spezifizierbarkeit des zu übertragenden Know-hows
- Export - ungehinderter Güter- und Zahlungsverkehr, Wechselkursstabilität
- Auslandsniederlassungen - Auslandserfahrungen, hohes Markt-potenzial
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
In der zweiten Dimension der Markteintrittsform stehen drei möglichen Eigentumsformen zur Auswahl
Nenne diese
- Markttransaktion
- Unternehmenskooperation
- 100%ige Tochtergesellschaft
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
In der zweiten Dimension der Markteintrittsform stehen drei möglichen Eigentumsformen zur Auswahl
Beschreibe die Markttransaktion
- Vollständige Übertragung von Verfügungsrechten an Produkten
- Entscheidend für das Zustandekommen ist der Preis
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
In der zweiten Dimension der Markteintrittsform stehen drei möglichen Eigentumsformen zur Auswahl
Beschreibe die Unternehmenskooperation
- Formalisierte und langfristige Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr rechtlich selbstständigen Unternehmen
- Formen von internationalen Unternehmungskooperationen:
- vertragliche Kooperation
- Joint Venture
- Fusion
- Erfolgsfaktoren internationaler Unternehmenskooperationen
- Rahmenbedingungen
- Managementinstrumente
- Erfolgkriterien
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
In der zweiten Dimension der Markteintrittsform stehen drei möglichen Eigentumsformen zur Auswahl
Vergleiche die drei Formen der Unternehmungskooperation
Merkmale\Formen vertragliche Kooperationen Joint Venture Fusion Kapitalbeteiligung an einem neuen Unternehmen nein ja ja rechtliche Unabhähngigkeit der Partner bleibt erhalten ja ja nein
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
In der zweiten Dimension der Markteintrittsform stehen drei möglichen Eigentumsformen zur Auswahl
Beschreibe die 100%ige Tochtergesellschaft
- Muttergesellschaft erwirbt oder erhält die alleinige Verfügungsgewalt über ein Unternehmen im Ausland (zur Vermeidung von Transaktionskosten)
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
In der dritten Dimension der Markteintrittsform steht die Entscheidung für eine Ansiedlungsstrategie an
Welche Strategien gibt es?
- Neugründung:
Aufbau einer vollständig neuen Ressourcenkombination (greenfield investment) - Unternehmenskauf:
Rückgriff auf bestehende Ressourcenbündel im Gastland (brownfield investment)
4.1.2 Internationalisierungsstrategien – Wahl der Markteintrittsform
In der dritten Dimension der Markteintrittsform steht die Entscheidung für eine Ansiedlungsstrategie an
Vergleiche die beiden Ansiedlungsstrategien
- Neugründung
- Marktzugang zeitverzögert
- Marktanteil muss erobert werden
- Kapitaleinsatz sukzessive Steigerung
- Standort frei wählbar
- Einstellung der Gastlandsregierung häufig finanzielle Förderung
- Technologie neueste Verfahren einsetzbar
- Integration problemlos
- Anbieterzahl und Produktionskapazitäten werden erhöht
- Aufkauf
- Markzugang unmittelbar
- Marktanteil wird übernommen
- hoher Anfangsbetrag
- Standort gegeben
- Einstellung der Gastlandsregierung oft Abwehrhaltung
- Technologie vorgegeben
- Integration schwierig
- Anbieterzahl und Produktionskapazitäten bleiben erhalten
4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien
Was ist das Uppsala-Modell
- Eine Theorie, die erklärt, wie Unternehmen ihre internationalen Aktivitäten intensivieren
- Entwicklung an der schwedischen Uppsala-Universität auf Basis des Internationalisierungsverhaltens von schwedischen Großunternehmen
4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien
Was sind die Dimensionen des Uppsala Modells?
- “Establishment Chain” in einem bestimmten Land
Unternehmen erhöhen über die Zeit das Commitment in einem Land (in Bezug auf die Wertschöpfungsform) - Reihenfolge von Markteintritten
Unternehmen treten zuerst in kulturell und wirtschaftlich ähnlichen Märkte ein
4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien
Uppsala Modell
Was sind die Schritte der Establishment Chain?
- Kein Export
- Export
- Vertriebs Niederlassung
- Produktions-Niederlassung
4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien
Uppsala Modell
Beschreibe die Kombination aus Establishment Chain und der Reihenfolge von Markteintritten.
4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien
Uppsala Modell
Beschreibe State Elements und Change elements
- Grundlegendes Element des Uppsala-Models
- State Elements
- Marktwissen
- Markt-Commitment
- Change Elements
- Commitment Entscheidung
- Aktuelle Aktivitäten
- Marktwissen und Markt-Commitment beeinflussen die Entscheidungen weitere Ressourcen in ein bestimmtes Land “zu commiten”
- Marktwissen und Markt-Commitment sind wiederum von den aktuellen Aktivitäten bestimmt
4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien
Was sind Born-Globals?
“Born Globals” sind Unternehmen die sehr frühzeitig, ggfs. sogar ab dem Zeitpunkt der Gründung international in vielen Ländern tätig sind
4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien
Was sind Treiber von Born-Globals?
- Management
Manager mit ausgeprägtem internationalen Hintergrund treiben frühre Internationalisierung - Produkte
Produkte mit kurzen Lebenszyklen müssen schnell in andere Märkte gebracht werden - Märkte
- Born Globals sind typischerweise in Nischenmärkten
- Nachfrage allein im Heimatland zu gering für Wachstum
- Technologie
Technologische Entwicklungen erlauben es “Born Globals” mit geringen Ressourcen-Investments früh zu internationalisieren
4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien
Was sind Grundsätzliche Möglichkeiten des Timings von Markteintritten?
- Waterfall-Strategie
- Simultaner Markteintritt
4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien
Beschreibe die Waterfall-Strategie
- Schrittweise Erweiterung des internationalen Geschäfts
- Angezeigt wenn
- Nationen sehr heterogen sind (z.B. bzgl. Kultur, Geogr.) - Nur beschränkte Ressourcen zur Verfügung stehen
- Risiken reduziert werden müssen
- Geringe Auslandserfahrung vorliegt
- Hohe Markteintrittskosten bestehen
4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien
Beschreibe den Simultanen-Markteintritt
- (Beinahe) simultaner Markteintritt in verschiedene Märkte
- Angezeigt wenn
- Eintrittsbarrieren für Folge-Unternehmen geschaffen werden sollen
- Kurze Produktlebenszyklen vorliegen
- Zeitlich begrenzter Wettbewerbsvorteil besteht
4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien
Vergleiche Waterfall-Strategie und den Simultanen-Markteintritt anhand der Unternehmensbezogenen Kriterien
- Waterfall-Strategie
- Geringe Ressourcen +
- Geringe Risikoeignung +
- Geringe Erfahrung in Auslandsmärkten +
- Zeitliche Begrenzung des Wettbewerbsvorteils -
- Simultaner Markteintritt
- Geringe Ressourcen -
- Geringe Risikoeignung +
- Geringe Erfahrung in Auslandsmärkten -
- Zeitliche Begrenzung des Wettbewerbsvorteils +
4.1.3 Internationalisierungsstrategien – Zeitliche Entwicklung von Strategien
Vergleiche Waterfall-Strategie und den Simultanen-Markteintritt anhand der Externen Kriterien
- Waterfall-Strategie
- Marktbezogen Hohe Markteintrittskosten +
- Geringe Homogentität von Kundennachfragen +
- Wettbewerbsbezogen Hohe Wettbewerbsintensität in Industrien -/+
- Hoher Grad an Globalisierung in der Industrie -
- Kurze Produktlebenszyklen -
- Strategie des simultanen Markteintritts
- Marktbezogen Hohe Markteintrittskosten -
- Geringe Homogentität von Kundennachfragen -
- Wettbewerbsbezogen Hohe Wettbewerbsintensität in Industrien -/+
- Hoher Grad an Globalisierung in der Industrie +
- Kurze Produktlebenszyklen +
4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen
Was ist die Ansoff-Matrix?
Zwei Wachstums- optionen der Ansoff-Matrix:
- Entlang Produktlinien
- Entlang Märkten
4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen
Wie wird die Ansoff-Matrix um eine internationale Komponente erweitert?
- Märkte unterscheiden in Inland und Ausland Märkte
4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen
Wie wird die Entwicklung eines Produktes durch die Wahl einer Strategie aus der Ansoff-Matrix beeinflusst?
4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen
Erweiterte Ansoff Matrix
Markt-Penetration
- Ziel:
Erreichungvon Unternehmens- wachstum mit bestehenden Produkten in bereits bedienten Märkten - Erreichung:
- Erhöhungdes Marktanteils (beispielsweise durch geringere Preise)
- ErhöhungderProdukt- Nutzungs-Intensität
- Marktpenetration im Heimatland
- Generierungvon “Economies of Scale” und Erfahrungen durch die bessere Ausnutzung der lokalen Kapazitäten im Export
- Internationalisierungder Beschaffung (“Global Sourcing”)
- Verlagerungvon Produktion in Ländern mit geringeren Arbeitskosten
- Marktpenetration im Ausland
- Generierungvon “Economies of Scale” und Erfahrungen durch die bessere Ausnutzung der Fähigkeiten und Kapazitäten im Heimatland
4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen
Erweiterte Ansoff Matrix
Markt-Entwicklung
- Ziel:
Erschließung neuer Märkte (im Heimatland und im Ausland) mit bereits bestehenden Produkten - Marktentwicklung im Heimatland
Verkauf eines bestehenden Produkts im neuen Markt im Inland- ReduzierungvonKosten durch internationale Beschaffung => Dadurch Schaffung von Potential für Zielgruppen-spezifische Preis-Politik
- Marktentwicklung im Ausland
Verkauf eines bestehenden Produkts in einem neuen Land- Export:
Generierung von Economies of Scale - Direkt-Investments:
Generierung von “Economies of Scale” und Vorteilen durch Zugang zu Forschung und Entwicklung und Personal
- Export:
4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen
Erweiterte Ansoff Matrix
Produktentwicklung
- Ziel:
Verkauf von neuen Produkten in alten Märkten, die sowohl im Inland- als auch im Ausland sein können - Produktentwicklung im Heimatland
Verkauf eines neuen Produkts in einem alten Heimat-Markt- Nutzung der Internationalisierung als Ideen-Generierungs-Quelle:
- Identifikation neuer Produktideen
- Identifikation von Beschaffungs-Ideen
- Identifikation von Forschung- und Entwicklungs- Fortschritten
- Nutzung der Internationalisierung als Ideen-Generierungs-Quelle:
- Produktentwicklung im Ausland
Verkauf eines neuen Produkts in einem alten Export-Markt- -
4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmen
Erweiterte Ansoff Matrix
Diversifikation
- Jeder (Heimat- und Auslands-)Markt kann anhand seines Risiko und seines erwarteten Returns bewertet werden
- Auf Basis der Portfolio- Theorie folgt, dass der simultane Eitritt in mehrere Märkte …
- die Varianz bei einem gegebenen Return reduzieren kann
- den erwarteten Return bei gegebener Varianz maximieren kann.
