Kapitel 4 Strategieformulierung Flashcards
Zwei Verständnisse des Strategiebegriffs
- Strategien als rational geplante, stimmige Maßnahmenbündel
- > geht davon aus, dass zur Erreichung unternehmensführungsbezogener Ziele eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen zu realisieren ist, die in einem stimmigen Verhältnis zueinander stehen
- Strategien als Grundmuster im Strom von Entscheidungen und Handlungen
- > Strategien werden nicht isoliert entwickelt, sondern sind Bestandteil eines Handlungsstroms, der seinen Ursprung in der Vergangenheit hatte, die Gegenwart bestimmt und sich in der Zukunft weiterentwickeln wird
Geplante, unrealisierte und unbeabsichtigte Strategien
geplante Strategien:
beabsichtigte Strategien, die realisiert werden können
unrealisierte Strategien:
beabsichtigte Strategien, die nicht umgesetzt werden
unbeabsichtigte Strategien:
entstandene Strategien, die vorher nicht intendiert waren
Welche Strategietypen gibt es?
Gesamtunternehmensstrategien
Geschäftsbereichsstrategien
Funktionsbereichsstrategien
Welche Arten von Gesamtunternehmensstrategien gibt es?
Wachstums- und Schrumpfungsstrategien
Diversifikations- und Kernkompetenzstrategien
Allianzenstrategien
Welche Arten von Geschäftsbereichsstrategien gibt es?
Wettbewerbsstrategien
Markteinrittsgeschwindigkeitsstrategien
Make-or-buy-Strategien
Was sind Gesamtunternehmensstrategien?
(Corporate Strategy)
Strategien, die auf der obersten Leitungsebene des Gesamtunternehmens formuliert werden und somit die Strategien der nachgelagerten Ebenen leiten
Bsp. Produkt-Markt-Strategie
Was sind Geschäftsbereichsstrategien?
(Business Unit Strategies)
Strategien, die auf die Produkt-Markt-Situation bzw. die Wettbewerbsposition einer einzelnen strategischen Geschäftseinheit bzw. einer einzelnen Marktleistung gerichtet sind
Was sind Funktionsbereichsstrategien?
(Functional Area Strategies)
Legen die grundsätzlichen Ziele und Maßnahmen der Funktionsbereiche fest
Da die Funktionsbereichsstrategien auf die Gesamtunternehmens- und die Geschäftsbereichsstrategien abgestimmt sein sollen, müssen sie aus den vorgelagerten Strategien abgeleitet werden
Wachstums- und Schrumpfungsstrategien
betreffen Entscheidungen über qualitatives und quantitatives Wachstum des Unternehmens
Diversifikations- und Kernkompetenzstrategien
Diversifikationsstrategien:
unternehmerische Betätigung in unterschiedlichen Produkt-Markt-Bereichen
Kernkompetenzstrategien:
Konzentration der Betätigung auf ein vergleichsweise eng gezogenes Spektrum an Produkten und Märkten
-> Überlassung der Erstellung von Leistungen, die das Unternehmen nur ebensogut oder schlechter als der Wettbewerb beherrscht anderen Unternehmen zu überlassen
Allianzenstrategien
Kooperationen unter Wettbewerbern
Im Gegensatz zu einer Fusion bleiben die Partner rechtlich selbstständig
Wettbewerbsstrategien
Bestimmen in welcher Form ein Geschäftsbereich mit seinen Wettbewerbern rivalisieren will
-> beschreiben, wie der Geschäftsbereich über längere Zeiträume Vorteile für seine Marktleistungen gegenüber relevanten Wettbewerbern erreichen will
Markteintrittsgeschwindigkeitsstrategie
Mit welcher Geschwindigkeit sollen mit den Marktleistungen die Märkte betreten werden
Make-or-buy-Strategie
In welchem Maße sollen die zur Erstellung der jeweiligen Marktleistung erforderlichen Leistungserstellungsprozesse ausgelagert werden?
Welche (drei) Wettbewerbsstrategien gibt es? (Generic Competitive Strategien nach Porter)
Kostenführerschaft: Wettbewerbsvorteile durch geringere Kosten
(Produkt-)Differenzierung: ein Geschäftsbereich zeichnet sich am Markt durch unverwechselbare Anbietereigenschaften aus (Unique Selling Proposition)
Konzentration auf Schwerpunkte / Nischenstrategie (Fokus): konzentriert sich auf die Bearbeitung von einzelnen Marktsegmenten, Einengung seiner Zielgruppe
Arbeitsschritte der Strategieformulierung
Strategisch orientierte Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung
Entwicklung der strategischen Stoßrichtung
Festlegung der (Produkt-/Markt-)Strategie
Instrumente der strategisch orientierten Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung
Umweltanalyse Unternehmensanalyse Modell der Wertschöpfungskette Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse Koopetitionsmodell ? Chancen-Gefahren-Analyse Gap-Analyse strategische Frühaufklärung Benchmarking VRIO-Konzept
Instrumente der Entwicklung der strategischen Stoßrichtung
Space-Analyse
Produkt-Markt-Matrix
TOWS-Analyse
Instrumente der Festlegung der (Produkt-/Markt-)Strategie
Produkt-Markt-Portfolios
Technologieportfolio
Konzept der Wertschöpfungskette
- wurde von Porter als Instrument zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen entwickelt
- zwei Kategorien von Aktivitäten:
- > Basisaktivitäten - physische Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen, deren Verkauf, Übermittlung an die Abnehmer und Kundendienst
- > unterstützende Aktivitäten - haben die Aufgabe, den Strom der primären Aktivitäten aufrecht zu erhalten indem sie für die Verfügbarkeit von Inputs, Technologie, menschl. Ressourcen und von versch. Funktionen für das ganze Unternehmen sorgen
Welche Faktoren spielen bei der Branchenstrukturanalyse eine Rolle?
Wettbewerber potentielle Anbieter Abnehmer Lieferanten Substitute
Aus welchen Teilaktivitäten setzt sich die strategische Frühaufklärung zusammen?
Ungewissheitsgrade bei Diskontinuitäten
Alternative Reaktionsstrategien
Realisierbare Bereiche von Reaktionsstrategien
-> dienen der Bewältigung von Umweltüberraschungen
Ungewissheitsgrade bei Diskontinuitäten
In einem ersten Schritt werden Informationen, die Diskontinuitäten erwarten lassen, nach ihrem Ungewissheitsgrad geordnet
Space-analyse
- dient der Bestimmung einer im Hinblick auf die unternehmensinternen und -externen Faktoren angemessenen strategischen Grundhaltung von Unternehmern
- strategische Grundhaltung muss sowohl zur Unternehmens- als auch Umweltsituation passen
strategische Grundhaltung
stellt das Strategien zu Grunde liegende Handlungsmuster dar
Schritt 1 der Space Analyse
Im ersten Schritt werden über 4 Schlüsselvariablen eine Branchenbeurteilung und eine Unternehmensbeurteilung vorgenommen
Schlüsselvariablen der Space-Analyse
Branchenbeurteilung:
Einflussgrößen der Umweltstabilität
Einflussgrößen der Branchenstärke
Unternehmensbeurteilung:
Einflussgrößen der Wettbewerbsvorteile
Einflussgrößen der Finanzkraft
Schritt 2 der Space Analyse
Die geeignete strategische Grundhaltung eines Unternehmens lässt sich aus dem Zusammenspiel der vier Schlüsselvariablen(-gruppen) ermitteln
- > dafür muss das Unternehmen im Hinblick auf die einzelnen Subfaktoren eingeschätzt und eine Gewichtung vorgenommen werden
- > Ergebnis jeder Schlüsselvariable wird im Space Chart abgetragen
Grundaufbau der Protfoliotechnik
- unternehmensinterne und -externe Informationen über die Geschäftseinheiten werden in einer zweidimensionalen Matrix zusammengefasst
- Umweltinformationen und -beurteilungen auf der vertikalen
- unternehmensbezogene Informationen und Bewertungen auf der horizontalen
- jede Geschäftseinheit hat also eine spezifische Positionierung im Portfolio
Phasen des Marktlebenszyklus
Einführung
Wachstum
Reife
Degeneration
Erfahrungskurveneffekt
- dem Menschen fallen viele Tätigkeiten bei wiederholter Ausübung zunehmend leichter
- führt dazu dass m Wiederholungsfall die Qualität des Ergebnisses der Tätigkeit erhöht und die benötigte Zeit und benötigten Fehlversuche verringert werden
- > bei größeren Herstellungsmengen gibt es also relative Einsparungen
- > Skaleneffekte und daraus resultierende Kosteneinsparungen
Marktanteils-Martwachstums-Portfolio
Stars - hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum
Poor Dogs - geringer Marktanteil, geringes Marktwachstum
Question Marks - geringer Marktanteil, hohes Marktwachstum
Cash Cows - hoher Marktanteil, geringes Marktwachstum
Business Screens Konzept
- fasst in neun Feldern die Norstrategieempfehlungen des PIMS-Konzepts zusammen:
- > Investitions- und Wachstumsstrategien
- > Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien
- > selektive Strategien
horizontale: relative Wettbewerbsvorteile
vertikale: Marktattraktivität
