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Management > Kapitel 2 Unternehmenskultur > Flashcards

Kapitel 2 Unternehmenskultur Flashcards

1
Q

Definition: Unternehmenskultur

A

Gesamtheit von evolutionär gewachsenen und gemeinsam gelebten Werten, Normen und Orientierungsmuster, welche das Verhalten der Individuen, und folgende Merkmale haben:
(Merkmale Unternehmenskultur auf anderer Karte)

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2
Q

Merkmale von Unternehmenskultur

A
  • Historisch geprägt
  • durch kollektives Zusammenspiel aller entstanden
  • durch Sozialisierung erlernt
  • für jedes Unternehmen einzigartig
  • Implizit aber durch Symbole vermittelt
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3
Q

Was sind Elemente der Unternehmenskultur?

A

Symbole und Zeichen:

  • Artefakte (Bsp. Wappen, Logo, Corporate Identity, Technologien und Architektur)
  • Verhaltensmuster
  • Rituale und Geschichten (Bsp. Steve Jobs)

Normen und Standards:
- Formale Regeln und Verhaltensstandards

Basisannahmen = Weltbild der Unternehmen

  • über die Umwelt
  • über Wahrheit und Zeit (kurzfristig/langfristig, Tradition/Zukunft)
  • über die Natur des Menschen
  • über die Natur menschlichen Handelns
  • über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen
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4
Q

Ebenenmodell der Unternehmenskultur nach Schein

A 
- Systematik zur Erfassung der Organisationskultur
drei Ebenen: 
Basisannahmen 
Normen und Standards
Symbole und Zeichen
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5
Q

Basisannahmen/Grundannahmen nach Schein

A
  • unsichtbar und (meist) unbewusst
  • existieren im Unterbewusstsein der Unternehmensangehörigen
  • als selbstverständlich angenommen
  • über Jahrzehnte entwickelt
  • leiten das Denken, die Wahrnehmung und das Handeln der Mitarbeiter
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6
Q

Normen und Standards nach Schein

A
  • teils sichtbar, teils unbewusst
  • gewisses Maß an Offensichtlichkeit dadurch, dass sie sich in Ge- und Verboten niederschlagen
  • Enthalten Erwartungen darüber, was als angemessene und unangemessene Einstellung gilt
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7
Q

Symbole und Zeichen nach Schein

A
  • sichtbar, aber interpretationsbedürftig
  • sichtbare, hörbare und fühlbare Ausprägungen der Natur
  • obwohl direkt beobachtbar, ist eine eindeutige Interpretation und damit Rückschluss auf die Grundannahmen oft schwierig
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8
Q

Beispiele worüber es Basisannahmen/Grundannahmen gibt (Schein)

A 
Umweltbezug
Wahrheit/Zeit
Wesen des Menschen
Wesen menschlicher Handlungen
soziale Beziehungen
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9
Q

Beispiele für Normen und Standards (Schein)

A

Maxime, Ideologien, Verhaltensrichtlinien, Ge- und Verbote

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10
Q

Beispiele für Symbole und Zeichen (Schein)

A

Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen

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11
Q

Kulturtypen

A

Tough guy, macho culture
Work hard/play hard culture
bet-your-company culture
process culture

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12
Q

tough guy, macho culture

A

high risk, quick feedback
- eine Welt voller Individualisten , die regelmäßig hohe Risiken eingehen und schnelles Feedback bekommen ob ihre Handlungen richtig oder falsch waren.

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13
Q

Work hard/play hard culture

A

low risk, quick feedback
Angestellte gehen wenig Risiken ein und bekommen schnelles Feedback. Um erfolgreich zu sein, ermutigt die Kultur sie dazu ein hohes Level an risikoarmen Aktivitäten beizubehalten.

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14
Q

Bet-your-company culture

A

high risk, slow feedback
Kultur in denen Entscheidungen, die hohe Einsätze erfordern, getroffen werden, aber es können Jahre vergehen, bis die Mitarbeiter wissen ob sich ihre Entscheidungen ausgezahlt haben

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15
Q

Process culture

A

low risk, slow feedback
Eine Welt in der es nur wenig oder kein feedback gibt. Mitarbeiter finden es schwer einzuschätzen was sie tun, dafür konzentrieren sie sich darauf, wie sie es tun.
Wenn diese Kultur überhand nimmt: Bürokratie

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16
Q

Determinanten der Stärke einer Unternehmenskultur

A
  • Ausmaß der Prägnanz (konsistent und umfassend)
  • Verbreitungsgrad (Relevanz in allen Unternehmensteilen, Reaktionsmuster der Mitarbeiter)
  • Verankerungstiefe (Handlungsrelevanz und Persistent)
17
Q

Subkulturen / Differenzierung und Fragmentieren der Unternehmenskultur nach

A

Abteilungen
Professionen
Hierarchien
Geschlecht

18
Q

Positive Effekte einer starken Unternehmenskultur

A
  • Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion
  • Koordination durch effiziente Kommunikation und Entscheidungsfindung
  • Beschleunigte Implementationen von Plänen und Projekten, durch Sinnstiftung
  • geringer Kontrollaufwand
  • hohe Motivation und Loyalität
  • Stabilität, Identität und Zuverlässigkeit
19
Q

Negative Effekte einer starken Unternehmenskultur

A
  • Tendenz zur Abschließung
  • Blockierung neuer Orientierungen
  • Implementationsbarrieren
  • Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive
  • kollektive Vermeidungshaltung
  • “Kulturdenken”
  • Mangel an Flexibilität
20
Q

Typischer Verlauf eines Kulturwandels

A
  1. Die herkömmlichen Interpretations- und Handlungsmuster führen in die Krise
  2. -> Verunsicherung
    die Symbole und Riten verlieren an Glaubwürdigkeit, werden kritisiert
  3. “Schattenkulturen” treten auf oder eine neue Führung versucht, neue Orientierungsmuster aufzubauen
  4. alte und neue Kulturen kommen in Konflikt
  5. wenn es den neuen Orientierung gelingt, die Krise zu meistern, werden sie akzeptiert
  6. eine neue Kultur entfaltet sich mit neuen Symbolen, Riten usw.
21
Q

Phasen der Entwicklung der Unternehmenskultur

A
  • Gründungs- und frühe Wachstumsphase (Herrschaft der Unternehmensgründer)
  • Phase des starken Wachstums (Herrschaft der Nachfolgegenerationen)
  • Mittleres Unternehmensalter (Managerherrschaft, Diversifikation, Marktausdehnung, vertikale Integration)
  • hohes Unternehmensalter (Stagnation, Rückgang, zunehmende Verkrustung)
22
Q

Gründungs- und frühe Wachstumsphase (Herrschaft der Unternehmensgründer)

A
  • Unternehmenskultur spiegelt die Persönlichkeitsmerkmale der Gründer wider
  • U-Kultur dient der Identitätsfindung
  • U-Kultur bildet den organisatorischen Kitt
  • U-Kultur wird explizit herausgestellt und intensiv kommuniziert
  • individuelle Sozialisation fördert den Zusammenhalt
23
Q

Phase des starken Wachstums (Herrschaft der Nachfolgegeneration)

A
  • die von der Gründergeneration geprägte U-Kultur wird zunehmend zum Streitobjekt zwischen konservativen und progressiven Unternehmensangehörigen
  • Unternehmenskultur löst sich von den Merkmalen der Gründer
24
Q

Mittleres Unternehmensalter (Managerherrschaft, Diversifikation, Marktausdehnung, vertikale Integration)

A
  • Geist der Gründer löst sich zunehmend in Routinen und Slogans auf
  • Unternehmenskultur wird materialisiert und durch formelle Regelungen substituiert
  • Schlüsselziele und -werte sowie Basisannahmen verlieren allmählich an Bedeutung
  • Rückgang der kulturellen Integration, Subkulturen bilden sich heraus
  • Notwendigkeit eines U-Kulturwandels wird wahrgenommen, insbesondere bei wirtschaftlichen Schwierigkeiten
25
Q

Hohes Unternehmensalter (Stagnation, Rückgang, zunehmende Verkrustung)

A
  • viele Unternehmensangehörige hängen an überkommenen Werten: U-Kultur wird zur Innovationsbremse
  • U-Kultur erschöpft sich im anekdotenhaften Erzählen von Heldentaten
  • Unternehmenskultur dient der Rechtfertigung des eigenen Verhaltens
26
Q

Phasen einer “Kurskorrektur”

A

Diagnose:

  • systematische Erfassung der kulturellen Ausdrucksformen
  • Erschließung der zugrunde liegenden Basisorientierung

Beurteilung:

  • Abschätzung der Wirkungen der Ist-Kultur
  • Ermittlung der Veränderungsbedürftigkeit

Maßnahmen:

  • Entwurf einer Kurskorrektur im Dialog mit den Betroffenen
  • Einleitung von Interventionen
  • Bestärkung der Neuorientierung
27
Q

Typologie von Managementsystemen nach Burns und Stalker

A

organische und mechanistische Managementsysteme

28
Q

Mechanistisches Managementsystem (bezogen auf die Einzelnen Features)

A
  • bei stabiler Umwelt mit wenig technologischer Unsicherheit
  • Verpflichtung und Loyalität gegenüber dem direkten Vorgesetzten
  • hauptsächlich vertikale Kommunikation
  • Regeln und Anweisungen von oben
  • starre und hoch spezialisierte Aufgabenstellungen
  • klar definierte Ziele
29
Q

Organisches Managementsystem (bezogen auf die einzelnen Features)

A
  • bei dynamischer Umwelt mit technologischer Unsicherheit
  • Verpflichtung und Loyalität gegenüber der Organisation und deren Zielen und Werten
  • horizontale und vertikale Kommunikation
  • kulturelle Kontrolle, gemeinsame Anpassung der Koordination und Kontrolle
  • flexible und weniger spezialisierte Aufgabenstellung
  • unklare, kurzfristige Ziele
  • problemorientiertes Denken
30
Q

Eigenschaften einer Innovationsfördernden Kultur

A 
Systemoffenheit
Organisationsgrad
Informationsstil
Konfliktbewusstsein
Rekrutierung und Personalförderung 
Kompetenz und Verantwortung
31
Q

Systemoffenheit

A

Besuch externe Veranstaltungen
Offenes Informationsverhalten
-> bereit zum Innovationsdialog

32
Q

Organisationsgrad

A 
Genau dosierte (möglichst wenige) Ge- und Verbote
Handlungsfreiräume
-> Unternehmung versteht Organisation als Freiraum zum Handeln, nicht als Beschränkung des Aktionsspielraums
33
Q

Informationsstil

A

wenig starre Kommunikationswege
wenige formelle Dienstwege
-> innovative Probleme sind nicht nachrangig gegenüber Routineproblemen

34
Q

Konfliktbewusstsein

A

Motto: aus Konflikten entsteht Kreativität

35
Q

Rekrutierung & Personalförderung

A

unkonventionelle konfliktfähige Menschen

Fleiß, Zähigkeit bei der Ideendurchsetzung

36
Q

Kompetenz und Verantwortung

A

Fachkenntnis, zeitliche Kapazität oder Motivation wichtiger als Hierarchie

37
Q

Warum sind kulturelle Unterschiede entscheidend für den Erfolg?

A

Bsp. amerikanische Rituale passen nicht zu deutscher Unternehmenskultur

38
Q

Hofstedes Kulturdimensionen

A 
Machtdistanz
Ungewissenheitsvermeidung
Individualität
Maskulinität
Langfristige Orientierung

Management (7 decks)

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