Kapitel 2 Unternehmenskultur Flashcards
Definition: Unternehmenskultur
Gesamtheit von evolutionär gewachsenen und gemeinsam gelebten Werten, Normen und Orientierungsmuster, welche das Verhalten der Individuen, und folgende Merkmale haben:
(Merkmale Unternehmenskultur auf anderer Karte)
Merkmale von Unternehmenskultur
- Historisch geprägt
- durch kollektives Zusammenspiel aller entstanden
- durch Sozialisierung erlernt
- für jedes Unternehmen einzigartig
- Implizit aber durch Symbole vermittelt
Was sind Elemente der Unternehmenskultur?
Symbole und Zeichen:
- Artefakte (Bsp. Wappen, Logo, Corporate Identity, Technologien und Architektur)
- Verhaltensmuster
- Rituale und Geschichten (Bsp. Steve Jobs)
Normen und Standards:
- Formale Regeln und Verhaltensstandards
Basisannahmen = Weltbild der Unternehmen
- über die Umwelt
- über Wahrheit und Zeit (kurzfristig/langfristig, Tradition/Zukunft)
- über die Natur des Menschen
- über die Natur menschlichen Handelns
- über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen
Ebenenmodell der Unternehmenskultur nach Schein
- Systematik zur Erfassung der Organisationskultur drei Ebenen: Basisannahmen Normen und Standards Symbole und Zeichen
Basisannahmen/Grundannahmen nach Schein
- unsichtbar und (meist) unbewusst
- existieren im Unterbewusstsein der Unternehmensangehörigen
- als selbstverständlich angenommen
- über Jahrzehnte entwickelt
- leiten das Denken, die Wahrnehmung und das Handeln der Mitarbeiter
Normen und Standards nach Schein
- teils sichtbar, teils unbewusst
- gewisses Maß an Offensichtlichkeit dadurch, dass sie sich in Ge- und Verboten niederschlagen
- Enthalten Erwartungen darüber, was als angemessene und unangemessene Einstellung gilt
Symbole und Zeichen nach Schein
- sichtbar, aber interpretationsbedürftig
- sichtbare, hörbare und fühlbare Ausprägungen der Natur
- obwohl direkt beobachtbar, ist eine eindeutige Interpretation und damit Rückschluss auf die Grundannahmen oft schwierig
Beispiele worüber es Basisannahmen/Grundannahmen gibt (Schein)
Umweltbezug Wahrheit/Zeit Wesen des Menschen Wesen menschlicher Handlungen soziale Beziehungen
Beispiele für Normen und Standards (Schein)
Maxime, Ideologien, Verhaltensrichtlinien, Ge- und Verbote
Beispiele für Symbole und Zeichen (Schein)
Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen
Kulturtypen
Tough guy, macho culture
Work hard/play hard culture
bet-your-company culture
process culture
tough guy, macho culture
high risk, quick feedback
- eine Welt voller Individualisten , die regelmäßig hohe Risiken eingehen und schnelles Feedback bekommen ob ihre Handlungen richtig oder falsch waren.
Work hard/play hard culture
low risk, quick feedback
Angestellte gehen wenig Risiken ein und bekommen schnelles Feedback. Um erfolgreich zu sein, ermutigt die Kultur sie dazu ein hohes Level an risikoarmen Aktivitäten beizubehalten.
Bet-your-company culture
high risk, slow feedback
Kultur in denen Entscheidungen, die hohe Einsätze erfordern, getroffen werden, aber es können Jahre vergehen, bis die Mitarbeiter wissen ob sich ihre Entscheidungen ausgezahlt haben
Process culture
low risk, slow feedback
Eine Welt in der es nur wenig oder kein feedback gibt. Mitarbeiter finden es schwer einzuschätzen was sie tun, dafür konzentrieren sie sich darauf, wie sie es tun.
Wenn diese Kultur überhand nimmt: Bürokratie
Determinanten der Stärke einer Unternehmenskultur
- Ausmaß der Prägnanz (konsistent und umfassend)
- Verbreitungsgrad (Relevanz in allen Unternehmensteilen, Reaktionsmuster der Mitarbeiter)
- Verankerungstiefe (Handlungsrelevanz und Persistent)
Subkulturen / Differenzierung und Fragmentieren der Unternehmenskultur nach
Abteilungen
Professionen
Hierarchien
Geschlecht
Positive Effekte einer starken Unternehmenskultur
- Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion
- Koordination durch effiziente Kommunikation und Entscheidungsfindung
- Beschleunigte Implementationen von Plänen und Projekten, durch Sinnstiftung
- geringer Kontrollaufwand
- hohe Motivation und Loyalität
- Stabilität, Identität und Zuverlässigkeit
Negative Effekte einer starken Unternehmenskultur
- Tendenz zur Abschließung
- Blockierung neuer Orientierungen
- Implementationsbarrieren
- Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive
- kollektive Vermeidungshaltung
- “Kulturdenken”
- Mangel an Flexibilität
Typischer Verlauf eines Kulturwandels
- Die herkömmlichen Interpretations- und Handlungsmuster führen in die Krise
- -> Verunsicherung
die Symbole und Riten verlieren an Glaubwürdigkeit, werden kritisiert - “Schattenkulturen” treten auf oder eine neue Führung versucht, neue Orientierungsmuster aufzubauen
- alte und neue Kulturen kommen in Konflikt
- wenn es den neuen Orientierung gelingt, die Krise zu meistern, werden sie akzeptiert
- eine neue Kultur entfaltet sich mit neuen Symbolen, Riten usw.
Phasen der Entwicklung der Unternehmenskultur
- Gründungs- und frühe Wachstumsphase (Herrschaft der Unternehmensgründer)
- Phase des starken Wachstums (Herrschaft der Nachfolgegenerationen)
- Mittleres Unternehmensalter (Managerherrschaft, Diversifikation, Marktausdehnung, vertikale Integration)
- hohes Unternehmensalter (Stagnation, Rückgang, zunehmende Verkrustung)
Gründungs- und frühe Wachstumsphase (Herrschaft der Unternehmensgründer)
- Unternehmenskultur spiegelt die Persönlichkeitsmerkmale der Gründer wider
- U-Kultur dient der Identitätsfindung
- U-Kultur bildet den organisatorischen Kitt
- U-Kultur wird explizit herausgestellt und intensiv kommuniziert
- individuelle Sozialisation fördert den Zusammenhalt
Phase des starken Wachstums (Herrschaft der Nachfolgegeneration)
- die von der Gründergeneration geprägte U-Kultur wird zunehmend zum Streitobjekt zwischen konservativen und progressiven Unternehmensangehörigen
- Unternehmenskultur löst sich von den Merkmalen der Gründer
Mittleres Unternehmensalter (Managerherrschaft, Diversifikation, Marktausdehnung, vertikale Integration)
- Geist der Gründer löst sich zunehmend in Routinen und Slogans auf
- Unternehmenskultur wird materialisiert und durch formelle Regelungen substituiert
- Schlüsselziele und -werte sowie Basisannahmen verlieren allmählich an Bedeutung
- Rückgang der kulturellen Integration, Subkulturen bilden sich heraus
- Notwendigkeit eines U-Kulturwandels wird wahrgenommen, insbesondere bei wirtschaftlichen Schwierigkeiten
Hohes Unternehmensalter (Stagnation, Rückgang, zunehmende Verkrustung)
- viele Unternehmensangehörige hängen an überkommenen Werten: U-Kultur wird zur Innovationsbremse
- U-Kultur erschöpft sich im anekdotenhaften Erzählen von Heldentaten
- Unternehmenskultur dient der Rechtfertigung des eigenen Verhaltens
Phasen einer “Kurskorrektur”
Diagnose:
- systematische Erfassung der kulturellen Ausdrucksformen
- Erschließung der zugrunde liegenden Basisorientierung
Beurteilung:
- Abschätzung der Wirkungen der Ist-Kultur
- Ermittlung der Veränderungsbedürftigkeit
Maßnahmen:
- Entwurf einer Kurskorrektur im Dialog mit den Betroffenen
- Einleitung von Interventionen
- Bestärkung der Neuorientierung
Typologie von Managementsystemen nach Burns und Stalker
organische und mechanistische Managementsysteme
Mechanistisches Managementsystem (bezogen auf die Einzelnen Features)
- bei stabiler Umwelt mit wenig technologischer Unsicherheit
- Verpflichtung und Loyalität gegenüber dem direkten Vorgesetzten
- hauptsächlich vertikale Kommunikation
- Regeln und Anweisungen von oben
- starre und hoch spezialisierte Aufgabenstellungen
- klar definierte Ziele
Organisches Managementsystem (bezogen auf die einzelnen Features)
- bei dynamischer Umwelt mit technologischer Unsicherheit
- Verpflichtung und Loyalität gegenüber der Organisation und deren Zielen und Werten
- horizontale und vertikale Kommunikation
- kulturelle Kontrolle, gemeinsame Anpassung der Koordination und Kontrolle
- flexible und weniger spezialisierte Aufgabenstellung
- unklare, kurzfristige Ziele
- problemorientiertes Denken
Eigenschaften einer Innovationsfördernden Kultur
Systemoffenheit Organisationsgrad Informationsstil Konfliktbewusstsein Rekrutierung und Personalförderung Kompetenz und Verantwortung
Systemoffenheit
Besuch externe Veranstaltungen
Offenes Informationsverhalten
-> bereit zum Innovationsdialog
Organisationsgrad
Genau dosierte (möglichst wenige) Ge- und Verbote Handlungsfreiräume -> Unternehmung versteht Organisation als Freiraum zum Handeln, nicht als Beschränkung des Aktionsspielraums
Informationsstil
wenig starre Kommunikationswege
wenige formelle Dienstwege
-> innovative Probleme sind nicht nachrangig gegenüber Routineproblemen
Konfliktbewusstsein
Motto: aus Konflikten entsteht Kreativität
Rekrutierung & Personalförderung
unkonventionelle konfliktfähige Menschen
Fleiß, Zähigkeit bei der Ideendurchsetzung
Kompetenz und Verantwortung
Fachkenntnis, zeitliche Kapazität oder Motivation wichtiger als Hierarchie
Warum sind kulturelle Unterschiede entscheidend für den Erfolg?
Bsp. amerikanische Rituale passen nicht zu deutscher Unternehmenskultur
Hofstedes Kulturdimensionen
Machtdistanz Ungewissenheitsvermeidung Individualität Maskulinität Langfristige Orientierung
