Hoofdstuk 4: Functioneringsgesprekken (1h50)

Question 1

Wat is een prestatiebeoordeling?

Answer 1

Prestatiebeoordeling = formeel, periodiek, bewust en zo objectief mogelijk

Question 2

Wat is een functioneringsgesprek?

Answer 2

Een terugkerend gesprek tussen een leidinggevende en zijn medewerker dat intentioneel gepland wordt om te evalueren in welke mate de overeengekomen doelstellingen, naar gedrag en resultaat, werden bereikt en om deze bij te stellen op korte en lange termijn voor optimaal functioneren.

In een functioneringsgesprek staat verbetering centraal

Onderwerpen kunnen zijn:
* het geen goed gaat!
* aard en het niveau van het werk
* de beleving van het werk (onder andere samenwerking met collega’s)
* factoren die goed functioneren verhinderen (cfr.: oorzaken slechte prestaties)
* toekomstplannen

Question 3

Wat is impression management?

Answer 3

Het gedrag van medewerkers om zich beter voor te doen als de leidinggevende in de buurt is. Dit kan leiden tot een vertekend beeld van hun werkelijke prestaties.

Question 4

Wat is 360 graden feedback?

Answer 4

Een methode waarbij feedback wordt verzameld van verschillende personen rondom de medewerker, zoals collega’s, leidinggevenden, ondergeschikten en klanten. Het biedt een breed perspectief op de prestaties van de medewerker.

Question 5

Wat is narratieve beoordeling?

Answer 5

Narratieve beoordeling
Het gedrag van de WN wordt schriftelijk vastgelegd in een verslag, je noteert op een spontane manier wat je is bijgebleven over de WN.

Voordeel: goede voorbereiding op het effectieve gesprek, bevat feitenmateriaal, voorbeelden.
tip: baseer je op meerdere momenten.
Nadeel: neiging tot subjectiviteit indien er geen vaste criteria worden gehanteerd (tenzij je hebt beoordelingcriteria)

Question 6

Wat is MBO?

Answer 6

Management by objectives is een methode waarbij de medewerker wordt geëvalueerd op basis van vooraf bepaalde doelstellingen over een periode van 6 maanden tot 1 jaar.

Voordeel: Het is resultaatgericht en helpt bedrijfsdoelstellingen te vertalen naar individueel niveau.
Nadeel: gaat over lange periode, afhankelijk van externe omstandigheden, tijdsintensieve methode + kan leiden tot een conflict tussen WG en WN: niet akkoord zijn over de doelstellingen.

Question 7

Wat zijn beoordelingsschalen?

Answer 7

Medewerkers scoren op basis van een aantal competenties of prestaties.

Voordeel is dat het eenvoudig en visueel is.
Nadeel is dat de criteria vaak niet duidelijk zijn, waardoor de betekenis van ‘slecht’ of ‘goed’ onduidelijk kan zijn.

Oplossing: duidelijk definiëren wat ‘goed’ of ‘slecht’ betekent.
Tip: concrete gedragsindicatoren en duidelijke beoordelingscriteria gebruiken.

Question 8

Wat is feedforward?

Answer 8

WN vertellen over hun successen van het afgelopen jaar en het gevoel hierbij.
* Het helpt ontdekken in welke omstandigheden iemand het best werkt.
* Het helpt verder bouwen op wat werkt i.p.v. focussen op wat niet goed gaat: positieve psychologie.

Question 9

Wat is Johari-venster?

Answer 9

Het Johari-venster is een model dat helpt bij het geven en ontvangen van feedback door persoonlijke eigenschappen en gedragingen te categoriseren in vier kwadranten.

Publieke zelf: Bekend bij zowel jezelf als anderen. Dit omvat alle informatie die je vrij deelt en die anderen ook van jou weten.

Blinde vlek: Onbekend bij jezelf, maar bekend bij anderen. Dit bevat informatie die anderen over jou weten, maar waarvan je zelf niet op de hoogte bent.

Verborgen zelf: Bekend bij jezelf, maar onbekend bij anderen. Deze omvat eigenschappen en gedragingen die je wel van jezelf weet, maar die je niet met anderen deelt.

Onbekende zelf: Onbekend bij zowel jezelf als anderen. Dit zijn onontdekte aspecten van je persoonlijkheid of vaardigheden die pas naar voren komen in nieuwe of onverwachte situaties.

Dit model helpt bij het geven en ontvangen van feedback door inzicht te geven in hoe je jezelf ziet en hoe anderen jou zien.

Question 10

Kan je de mogelijke oorzaken van minder goede prestaties omschrijven?

Answer 10

Situationele factoren (thuisomstandigheden, werkdruk, gezondheid)
Talenten en vaardigheden van de WN: mismatch, gebrek aan de juiste vaardigheden.
Motivatie : door collega’s, gebrek aan ontwikkeling of erkenning.

Met WN de oorzaken bespreken en er samen over overeenkomen.
Vervolgens actieplan uitwerken om ze aan te pakken.

Question 11

Kan je het belang van functioneringsgesprekken omschrijven?

Answer 11

• Verbetering van prestaties
• Inzicht in capaciteiten van medewerkers hier kunnen individuele of zelfs globale actieplannen aan worden gekoppeld, vb.: gezamenlijke opleiding.
• Zelfkennis van de medewerker wordt verhoogd
• Eerlijke promoties (doorgroeien) en salarisaanpassingen (bonussysteem)
• Duidelijkheid over organisatiedoelen vb.: klantvriendelijkheid
• Verhoogde betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers

Question 12

Hoe bereid je je voor op een functioneringsgesprek?

Answer 12

LG
1. Informatie verzamelen over de WN: observaties + concrete voorbeelden
2. WN inlichten over het doel van het gesprek zodat deze zich kan voorbereiden (duidelijk maken dat je ook zijn input verwacht)
3. Agenda opstellen

WN
1. Reflecteren over:
*eigen functioneren
*doelstellingen en wensen (toekomst)
*eventuele obstakels

Question 13

Kan je het verband tussen job- en competentiemodeling en functioneringsgesprekken omschrijven?

Answer 13

• Job- en competentiemodeling vormen de basis voor relevante en duidelijke beoordelingscriteria.
• Ze garanderen dat de criteria door iedereen worden geaccepteerd en toegepast tijdens functioneringsgesprekken

Question 14

Kan je de verschillende personen die in een beoordeling aan bod kunnen komen beschrijven + de mogelijke voordelen en risico’s toelichten?

Answer 14

Leidinggevende: Geeft instructies en kent de medewerker goed, maar kan beïnvloed worden door impression management.
Collega’s: Eerlijke observaties, maar vriendschappen kunnen de objectiviteit beïnvloeden.
Ondergeschikten: Evalueren leidinggevende, maar succes hangt af van anonimiteit en vertrouwen.
Zelfbeoordeling: Medewerker geeft eigen mening, maar kan te kritisch of niet kritisch genoeg zijn.
Klant (Mystery Shopping): Objectieve feedback vanuit klantperspectief maar kan WN onnatuurlijk overkomen en stress geven als de WN vermoed dat de klant een mystery shopper is.

Question 15

Wat is bottom-up feedback?

Answer 15

Feedback waarbij werknemers hun leidinggevende evalueren.Het biedt inzicht in de leiderschapsstijl en bevordert open communicatie.

Question 16

Wat is Top-down feedback?

Answer 16

Feedback waarbij een medewerker wordt beoordeeld door iemand in een hogere functie, zoals een manager of regiomanager. Het helpt individuele prestaties te verbeteren en af te stemmen op organisatiedoelstellingen.

Question 17

Ken je de verschillende gespreksvormen en hun voor- en nadelen en kan je het toepassen op een voorbeeld ?

Answer 17

1. Tell & Sell: (vertellen en verkoop techniek)
   Beoordelaar leidt gesprek en adviseert (“verkoopt”) WN welke acties hij moet ondernemen om te slagen
   Beoordelaar somt eerst positieve punten op, daarna negatieve aspecten met oplossingen.
   Voordeel: Nuttig bij nieuwe/onervaren medewerkers.
   Nadeel: Kan leiden tot defensieve houding en verlies van wederzijds vertrouwen.
   Referentiekader: visie leidinggevende
   Communicatierichting: éénrichting
   Directiviteit: zeer directief
   Voorbeeld: Een manager vertelt een nieuwe medewerker dat hun werktempo moet toenemen om aan de verwachte normen te voldoen en legt vervolgens uit hoe dit kan worden bereikt.
2. Tell & Listen: (vertellen en luisteren)
   Variant van Tell & Sell
   Start van het gesprek is directief, maar WN wordt de kans geboden zijn visie te geven
   De beoordelaar vat de zaken samen en maakt een conclusie.
   Voordeel: Meer vertrouwensbasis.
   Nadeel: Kan leiden tot schijndemocratie zonder concrete afspraken.
   Referentiekader: visie leidinggevende + visie medewerker
   Communicatierichting: één richting, daarna tweerichtingsverkeer
   Directiviteit: vrij directief (minder directief dan tell & sell)
   Vb: Een manager vertelt een medewerker dat de prestaties ondermaats zijn en vraagt vervolgens om de medewerker’s perspectief en eventuele obstakels die hij of zij ervaart.
3. Problemsolving:
   * Beoordelaar evalueert niet, maar is bereid om te leren van de WN.
   * WN wordt gevraagd zelf de balans van zijn prestaties op te maken en zelf met oplossingen te komen.
   * Maken van wederzijdse concrete afspraken + vertrouwensbasis
   Voordeel: Meer gemotiveerde medewerkers door eigen inbreng.
   Nadeel: Medewerker moet zelf met problemen en oplossingen kunnen komen.
   Referentiekader: voornamelijk visie medewerker
   Communicatierichting: tweerichtingscommunicatie
   Directiviteit: extreem niet-directief
   Vb: Een manager merkt op dat een project achterloopt op schema en vraagt de medewerker om te reflecteren op wat er goed en minder goed is gegaan. De medewerker komt met suggesties zoals betere prioriteitsinstelling en aanvullende training en gaat zelf aan de slag.
4. Guidance: (gids)
   Combinatie van Tell & Listen en Problemsolving, met gezamenlijke oplossingen.
   Nadat beide partijen visie hebben gegeven, zoeken ze samen naar een oplossing.
   Gesprek wordt afgesloten met samenvatting en een plan met concrete afspraken voor de toekomst. (cfr. POP)
   Voordeel: Komt tegemoet aan de tekortkomingen van Problemsolving-gesprek
   Nadeel: Geen directe nadelen maar vraagt om goed evenwicht in communicatie.
   Referentiekader: visie leidinggevende + visie medewerker
   Communicatierichting: tweerichtingsverkeer
   Directiviteit: niet-directief
   Vb: Een manager geeft een medewerker feedback over een project en vraagt hoe ze de uitdagingen samen kunnen aanpakken, waarbij zowel de manager als de medewerker ideeën inbrengen en een plan opstellen.

Question 18

Kan je de oorzaken van weinig succesvolle beoordelingssystemen omschrijven?

Answer 18

• Conflicterende doelstellingen: vermenging promotie en ontwikkeling
• ‘Impliciete en politieke’ motieven: iedereen positief beoordelen om goede sfeer te bewaren
• Administratie en complexiteit
• Criteria zijn vaag en onduidelijk (wanneer er geen gedragsindicatoren zijn)
• LG missen de vaardigheden om een degelijk gesprek te voeren + bias
• Teveel focussen op het negatieve, te weinig aandacht op wat goed gaat ->leidt tot weinig vertrouwen in prestatiebeoordeling

Question 19

Kan je de oplossingen om een beoordelingsysteem succesvoller te maken, omschrijven?

Answer 19

Objectiveren en kwaliteit verhogen:
* Managers opleiden: hoe geef ik feedback? Hoe bereid ik me voor?
* Hulpmiddelen ter beschikking stellen: standaard evaluatieformulier -> subjectiviteit daalt
* Concreet gedrag benoemen (voorbeelden)
* Informele en continue feedback: dagelijks de verwachtingen uiten = creëren van een feedbackcultuur.
* Feedforward: WN vertellen over de successen afgelopen jaar + gevoel hierbij

Question 20

Kan je de principes en stappen van feedback geven omschrijven ?

Answer 20

Principes van feedback geven:
Gever en ontvanger moeten het met elkaar eens zijn over wat men wil bereiken en moeten constructieve motieven hebben.
Gebruik de sandwichtechniek.
De feedback moet concreet en specifiek zijn en moet betrekking hebben op veranderbaar gedrag.
Laat geen relevante negatieve feedback achterwege.
De gever moet achter zijn eigen waarnemingen, gevoelens en oordelen kunnen staan: principe van de IK-boodschap.
Feedback moet gegeven worden op het moment dat zowel ontvanger als gever daar rijp voor zijn.

Stappen van feedback geven:
Stap 1: Je beschrijft het te veranderen gedrag in ik-termen.
“Gisteren zag ik jou om elf uur de winkel binnenstappen.”
Stap 2: Je vertelt wat je er bij denkt of voelt, hoe je het ervaart.
“Dat vond ik heel erg vervelend, want de district manager zou om halfelf langskomen. We waren onvoorbereid én te laat en dat vind ik niet professioneel.”
Stap 3: Je vraagt of de andere dit ook zo ziet.
“Wat vind jij daarvan?”.
Stap 4: Je geeft aan hoe jij het graag zou hebben.
“Naar de toekomst toe verwacht ik dat je op tijd aanwezig bent ofwel mij op de hoogte brengt.”

Question 21

Kan je de veelgemaakte beoordelingsfouten omschrijven,
er een eigen voorbeeld bij formuleren?

Answer 21

• Halo-effect: te veel waarde hechten aan één positief aspect
  vb: Een medewerker krijgt steevast hoge beoordelingen in alle categorieën omdat hij altijd op tijd is en een vriendelijke houding heeft, ondanks dat zijn werkprestaties en productiviteit ondermaats zijn.
• Horneffect: te veel waarde hechten aan één negatief aspect
  Een medewerker krijgt lage beoordelingen op alle gebieden omdat hij één keer een belangrijke deadline heeft gemist, ondanks dat hij meestal zeer nauwkeurig en efficiënt werkt.
• Stereotypering: onterecht persoonlijkheidseigenschappen toeschrijven aan iemand op basis van uiterlijk waarneembare kenmerken.
  Vb: Een jonge medewerker wordt onderschat en krijgt minder verantwoordelijkheid omdat de manager denkt dat hij nog niet ervaren genoeg is, ondanks zijn uitstekende prestaties en potentieel.
• Centrale tendentie: systematisch extreem positieve of extreem negatieve beoordelingen vermijden = voornamelijk gemiddelde scores geven
  Vb: Een manager geeft alle medewerkers een gemiddelde score van 3 op een schaal van 1 tot 5, ongeacht de werkelijke verschillen in prestaties, om geen kritiek te krijgen of discussies te vermijden.

ontbreekt voorbeeld

Question 22

Kan je omschrijven hoe beoordelingsfouten kunnen voorkomen worden?

Answer 22

Hoe deze fouten vermijden?
* Er bewust van zijn
* Scores onderbouwen a.d.h.v. voorbeelden
* Het hele jaar door feedback geven