Hoofdstuk 11 Continuïteit en discontinuïteit

Question 1

Managementinformatie levert een belangrijke bijdrage aan de besturing en de beheersing van de organisatie. Op welke plaatst staat deze informatie?

Answer 1

Deze informatie blijkt op de tweede plaats te komen met een score van 53%. Op de eerste plaats komt de financiële informatie.

Question 2

Hoe wordt de managementinformatie gezien door de staffunctionarissen?

Answer 2

Managementinformatie wordt door de staf- functionarissen vooral als een verantwoordingsinstrument gezien, daarna als beheersinstrument en als laatste als stuurinstrument. Deze informatie moet vooral toekomstgericht zijn.

Question 3

Mintzberg schrijft dat managers vijf media tot hun beschikking hebben, welke zijn deze media?

Answer 3

• documenten;
• telefoontjes;
• geagendeerde besprekingen;
• ongeagendeerde besprekingen;
• en rondkijken.

Question 4

Wat zijn informatiebronnen van de consument?

Answer 4

• Persoonlijke informatie: niet commercieel of commercieel (via verkopers)
• Niet-persoonlijke informatie: niet commercieel (free publicity, consumentengids) of commercieel (advertenties, folders)
• Eigen informatie: ervaringen, zelfkennis

Question 5

Methoden om informatie te verzamelen zijn:

Answer 5

• Deskresearch
• Communicatieonderzoek
• Interviews, enquêtering
• Groepsdiscussies
• Observaties
• Gesprekken aan de borreltafel of in de wandelgang

Question 6

Informatie moet voldoen aan de eis van tijdigheid, nauwkeurigheid en relevantie. Welke aspecten kunnen een rol spelen voor de kwaliteit van de informatie?

Answer 6

• De bronnen kunnen zelf onbetrouwbaar zijn.
• Veel gegevens worden als ‘oud nieuws’ beschouwd.
• Het waarschijnlijke wordt overdreven, het onwaarschijnlijke onderschat.
• Resultaten van een (te) kleine steekproef worden van representatief geacht.
• Selectieve waarneming speelt een rol.
• Leider van een proces van gegevensverzameling kan invloed op het resultaat hebben.
• Concrete gegevens hebben een hogere waarde dan abstracte of statische gegevens.
• Formele, primaire informatie is vaak te beperkt of onvolledig.

Question 7

Welke zijn de oorzaken volgens Wissema waardoor informatie uitlekt?

Answer 7

• onnadenkendheid;
• wraak;
• ontslag van personeelsleden;
• geldnood;
• spionage of diefstal door derden;
• het geven van informatie aan buitenstaanders.

Question 8

Wat geeft Wissema als wapens tegen het mogelijk uitlekken?

Answer 8

• mensen leren bewuster met informatie om te gaan;
• sociale controle;
• ontwikkelen van discipline;
• concurrentie- en geheimhoudingsbeding;
• beveiligen van de kopieerapparatuur;
• huiszoeking bij verdenking.

Question 9

Waarvoor wordt benchmarking (bedrijfsvergelijkend onderzoek) gebruikt?

Answer 9

een moderne managementtechniek, gericht op het continu verbeteren van de prestatie van het bedrijf. Benchmarking is er op gericht om door meten en weten ook te verbeteren.

Question 10

(Benchmarking vervolg) Het is de taak van het management om de meest geschikte technieken te selecteren met als doel de mogelijkheid en middelen van de organisatie zo optimaal mogelijk af te stemmen op de behoeften van de klant. welke vragen moeten er gesteld worden om deze doelstelling te bereiken?

Answer 10

• Welke organisatie doet iets beter dan de eigen onderneming?
• Waarom doen anderen het beter?
• Kan ons bedrijf dit ook toepassen?

Question 11

Hoe is het benchmarkingproces opgebouwd?

Answer 11

1. Definiëren onderwerpen
2. Meten en vergelijken
3. Begrijpen
4. Veranderen en implementeren
5. Opnieuw starten

Question 12

Benoem de drie hoofdvormen die benchmarking is te onderscheiden:

Answer 12

• Internal benchmarking: de beste werkwijzen binnen de eigen organisatie vinden.
• Competitive benchmarking: de beste werkwijzen van concurrenten vinden en die vergelijken
  met de eigen werkwijzen.
• Functional benchmarking: het zoekproces strekt zich uit tot allerlei soorten ondernemingen.

Question 13

Managementinformatie wordt door de staf- functionarissen vooral als

Answer 13

een verantwoordingsinstrument gezien, daarna als beheersinstrument en als laatste als stuurinstrument. Deze informatie moet vooral toekomstgericht zijn.

Question 14

Benchmarking is in drie hoofdvormen te onderscheiden:

Answer 14

• Internal benchmarking: de beste werkwijzen binnen de eigen organisatie vinden.
• Competitive benchmarking: de beste werkwijzen van concurrenten vinden en die vergelijken
  met de eigen werkwijzen.
• Functional benchmarking: het zoekproces strekt zich uit tot allerlei soorten ondernemingen.

Question 15

Benoem enkele signalen dat aangeeft dat het minder goed gaat met de onderneming.

Answer 15

• De omzetten stagneren, er wordt gezocht naar omzetvergroting
• Het personeelsbestand moet worden ingekrompen
• De kosten moeten afnemen
• De ondernemer handelt niet altijd daadkrachtig
• Men rekent vaak op verbetering en wil niet over de teruggang spreken
• Er worden geen deskundigen om advies gevraagd

Question 16

Wat zijn verhullende maatregelen dat het niet goed gaat met een onderneming?

Answer 16

• De ondernemer beantwoordt plotseling geen telefoontjes en e-mails meer
• De medewerker die verantwoordelijk is voor het betalen van facturen is ineens overspannen
• Afspraken worden niet nagekomen
• Er zijn geruchten over een mogelijk faillissement van de onderneming
• Er vertrekken belangrijke sleutelfiguren van het bedrijf

Question 17

In sommige gevallen kan een schuldeiser een mogelijk toekomstig faillissement vooraf traceren. Wat kan een schuldeiser doen in zo’n situatie?

Answer 17

• Volg de ontwikkelingen over het bedrijf in de pers
• Volg het ‘ondernemersinstinct’
• Bied een grote korting op het afbetalen van de schulden
• Eis dat er pas geleverd wordt als de schuld is afbetaald
• Onderneem eventueel juridische stappen
• Als de onderneming toch failliet is gegaan: claim zo snel mogelijk de geleverde goederen en verzamel zo veel mogelijk bewijsmateriaal van de niet-betaling van leveringen.

Question 18

Welke directe verbanden worden er beschreven via de COSO-ERM-kubus?

Answer 18

• De doelstellingen van een onderneming
• De controlecomponenten van het risicomanagement
• De activiteiten waarvoor de interne controle benodigd is

Question 19

Benoem enkele belangrijke uitgangspunten voor de verbetering van de interne organisatie.

Answer 19

• Het verbeteren van de werkrelaties, vóór het sturen van mensen naar een opleiding.
• Geen veranderingen aanbrengen via stuurgroepen, maar via de normale werkorganisatie.
• Persoonlijke communicatie
• Geen cultuurveranderingen aanbrengen, maar mensen in de lijnorganisatie vragen om
  betere resultaten.
• Het middenmanagement uitkiezen als motor van de verandering.

Question 20

Onder welke voorwaarden is doorstart na faillissement mogelijk?

Answer 20

De koper zal voldoende financiële middelen moeten hebben om de overname en herstart te financieren. Ook een moet een goed ondernemingsplan aanwezig zijn. De doorstart van een bedrijf mag niet worden gebruikt om personeel te ontslaan. Als het faillissement te maken heeft met een trendbreuk van de vraag in de markt, is het niet zinvol om een doorstart te laten plaatsvinden. Bij een technisch faillissement zijn al afspraken gemaakt met de overnemende partijen vóór de faillissementsaanvraag.

Question 21

Er zijn een aantal managers die verhoogde risico’s met zich meebrengen:

Answer 21

• De overdominante manager: hij laat te weinig kritiek toe en goede mensen lopen weg.
• De empire builder: hij laat de onderneming te snel groeien, waardoor de organisatie niet
  mee kan komen.
• De management-escapist: hij vertoont vluchtgedrag onder de mantel van ijverigheid. Zij zijn
  druk bezet maar niet bezig met managen.
• De omstandigheden-de-schuld-gever: hij speelt niet in op veranderingen en beseft niet dat
  elke onderneming kwetsbaar is voor veranderingen.
• De sprookjesverteller: Hij denk dat faillissement niet nodig is omdat er meevallers zullen
  komen of concurrenten failliet zullen gaan.

Question 22

Hoelang duurt een surseance van betaling voorgaande aan het faillissement?

Answer 22

Het duurt 1,5 jaar maar kan onbeperkt worden verlengd. Elke keer wordt het verlengd met 1,5 jaar