Forelæsning 19 (Præstationsmåling - designvalg og kriterier, kapital 14 + Hansen 2009)

Question 1

Hvorfor bruger man ansvarscentre?

Answer 1

For at udnytte den viden der eksisterer i organisationen. Skaber mindre enheder som kan optimere.

Question 2

HVad er grundprincippet i designet af ansvarscentre (valg af ansvarscenter)?

Answer 2

Kontrollabilitet.

Vi kan kun præstationsevaluere folk på de ting de kan kontrollere (profit, omsætning, omkostning og investering).

Question 3

Hvordan præstationsmåler man omkostningscentre?

Answer 3

Omkostningsbudget. Effektivitets og produktivitetsmål så man sikrer at der arbejdes så effektivt som muligt.
Omkostningsbudget og produktivitetsmål.

Question 4

HVordan præstationsmåler man profitcentre?

Answer 4

Nøgletal. Man regner profitten ud samt dækningsgrad, overskudsgrad og kapacitetsgrad.

Question 5

Hvordan præstationsmåler man investeringscentre?

Answer 5

Nøgletal ud fra resultatopgørelsen og balancen. Fx ROI og residual income samt AG-

Question 6

Hvorfor skal fællesomkostninger ikke allokeres til en segmentrapport?

Answer 6

Fordi de stadig vil være der hvis segmentet fjernes. Hvis vi allokerer fællesomkostninger til et segment straffes lederen for omkostninger han/hun ikke kan kontrollere.

Question 7

Hvad er vigtigt ift. præstationsmåling og arbejdsindsats/motivation?

Answer 7

Der skal være en sammenhæng mellem medarbejderens arbejdsindsats og præstationsmålene.

Question 8

Hvilke 4 designkriterier er der?

Answer 8

• Forvrængning
• Risiko
• Manipulation
• Måleomkostninger

Question 9

Hvad omhandler designkriteriet, Risiko?

Answer 9

Den risiko medarbejderen har ved præstationsmåling for at forhold, som han/hun ikke kan kontrollere, påvirker præstationen i en positiv eller negativ retning.

Question 10

Hvad medfører risiko? Og hvordan er forholdet mellem risiko og risikopræmie?

Answer 10

At medarbejderend reelle indsats ikke afspejles i målingen.

Jo mere risiko der er i målingen, jo højere risikopræmie vil medarbejderen kræve for at indgå i en sådan måling.

Question 11

Hvor kommer risikoen fra?

Answer 11

• Beslutninger som træffes af andre
• Eksterne faktorer
• Dårlige præstationsmålinger (dårligt design)

Question 12

Hvad er forskellen mellem kontrollerbar og ukontrollerbar risiko?

Answer 12

Ukontrolerbar risiko er det vi ikke kan styre (fx bagagefolk i en lufthavn der ikke kan styre om en kuffert lander i en anden lufthavn)
Kontrollerbar risiko er det man kan styre (bagebefolk kan styre om der er brændstof på bagagevognen)

Question 13

Hvilken risiko allokeres til medarbejderen?

Answer 13

Man allokerer kun den kontrollerbare risiko til medarbejderen for det er det eneste han/hun kan styre.

Question 14

Sandt eller falsk!

Specifik viden kan få en ukontrollerbar risiko til at blive kontrollerbar.

Answer 14

Sandt!
I starten kan arbejdet med en maskine være ukontrollerbart fordi man ikke ved hvordan man fixer den ved nedbrud, men med voksende specifik viden bliver risikoen kontrollerbar.

Question 15

Hvad er designkriteriet, forvrængning?

Answer 15

Forvrængning måler hvor komplet målingen indfanger den målte præstations værdiskabelse for organisationen. Altså hvilke præstationer og hvor meget præstation der er værdiskabende for den enkelte virksomhed.

Question 16

Hvilke 3 niveauer er der under forvrængning?

Answer 16

• Partielle værdiskabelse
• Fleropgave problematikken
• Eksternaliteter

Question 17

Forklar den partielle værdiskabelse (under forvrængning)?

Answer 17

Drejer sig om hvorvidt den enkelte opgave der måles på, isoleret set er værdiskabende for virksomheden. Hvis der fx måles på kundetilfredshed kan det være at man finder ud af at det ikke kan betale sig at hæve kundetilfredsheden til mere end 70% for herefter er værdiskabelsen ikke specielt meget størrer for virksomheden.
Partiel værdiskabelse er kun hvis man fokuserer på et enkelt parameter ad gangen.

Question 18

Forklar fleropgave problematikken (under forvrængning)?

Answer 18

Relaterer sig til spørgsmålet om, hvorvidt præstationsmålingssystemet får ale de opgaver med, som den enkelte medarbejder skal varetage i sit job for at skabe værdi for virksomheden. Samtidig er det ikke altid at alle opgaver skal vægte lige meget.

Question 19

Forklar eksternalitetsproblemet (under forvrængning)?

Answer 19

Foregår mellem forretningsenheder. Så det vedrører hvorvidt en medarbejders præstationer påvirker en anden medarbejders præstationer. Fx indkøbsafdelingen som har et budget de skal leve op til. Hvis de køber dårligere råvarer ind for at spare penge har det betydning /omkostning for produktionen. Dette skaber en forvrængning. Så en eksternalitet kan være både positiv og negativ.

Question 20

Hvad handler designkriteriet, manipulation om?

Answer 20

Hvis medarbejderen ved mere end lederen og derfor kan udnytte det til sin fordel.
Fx hvis medarbejderen siger at et ambitiøst mål er 70% men det i virkeligheden er 70% gør man arbejdet lettere for egen vindings skyld = manipulation (adverse selection).

Question 21

Hvad handler designkriteriet, måleomkostninger om?

Answer 21

De omkostnigner der er ved at lave præstationsmålingerne, både system, udvikling, gennemførelse men også de omkostninger der er for den medarbejder der skal måles på, samt den tid ledelsen bruger på at evaluere målingen.

Question 22

Hvorfor er det vigtigt at have måleomkostninger for øje når man snakker designkriterier?

Answer 22

Fordi man altdig skal lave noget hvis ikke det skaber merværdi. Derfor er det vigtigt.

Question 23

Uddyb hvad skjult handlen (moral hazard) og skjult information (adverse selection) indebærer, under manipulation?

Answer 23

Skjult handlen er de handliner som medarbejderen har i form af afslapning, snyd og bedrag i måleperioden som plejer medarbejderens egne interesser frem for virksomhedens.

Skjult information er den manipulation af informationer so medarbejderen har når han/hun planlægger præstationsmål med lederen (fx under-estimation af budget).