Eixo Temático 1

Question 1

Verticalização

Answer 1

É uma estratégia que envolve a integração de várias etapas da cadeia produtiva dentro da própria empresa.

Vantagens: independência de terceiros, maiores lucros, maior autonomia e domínio sobre tecnologia própria.

Desvantagens: maior investimento, menor flexibilidade (perda de foco) e aumento da estrutura da empresa.

Question 2

Horizontalização

Answer 2

Envolve a especialização em determinadas atividades ou etapas do processo produtivo, em vez de tentar controlar toda a cadeia de valor.

Vantagens: redução de custos, maior flexibilidade e eficiência, incorporação de novas tecnologias e foco no negócio principal da empresa.

Desvantagens: menor controle tecnológico, deixa de auferir o lucro do fornecedor, maior exposição.

Question 3

Centralização de Compras

Answer 3

A centralização das compras pode resultar em ganhos de escala, pois a empresa pode consolidar suas necessidades e negociar melhores preços e termos com os fornecedores. Em uma estrutura centralizada, as compras são concentradas em um único órgão. No tipo de estrutura centralizada além de possuir uma visão global da organização porque as decisões são tomadas por um único órgão, possui maior especialização dos compradores e obtenção de maiores vantagens, bem como descontos dos fornecedores frente às compras em quantidades mais elevadas. Este sistema tem como características a negociação de maiores volumes de materiais, homogeneidade da qualidade dos materiais comprados, bem como a facilidade no controle de estoque.

Question 4

Descentralização de Compras

Answer 4

Dispersos em unidades administrativas.

Vantagens: agilidade nas compras locais, maior flexibilidade, maior autonomia, respostas mais rápidas.

Desvantagens:

Question 5

Ciclo de compras

Answer 5

1. Recebimento das requisições de compras.
2. Manutenção de cadastro de fornecedores.
3. Pesquisa de preços.
4. Seleção de fornecedores.
5. Emissão de pedidos de compras.
6. Acompanhamento do pedido/controle do recebimento.
7. Recebimento do material
8. Aprovação da fatura de pagamento.

Question 6

Gestão de Estoques

Answer 6

Trata do gerenciamento dos materiais por meio de uso de técnicas de previsão de consumo, sistemas de controle dos estoques, etc., com o objetivo primordial de adequar os níveis de estoques às necessidades dos usuários dos diversos materiais, com o menor custo possível, sem comprometer o nível de serviço esperado para atender às exigências dos usuários.

Question 7

Gestão dos centros de distribuição

Answer 7

Envolve as atividade vinculadas ao recebimento dos materiais, movimentação, estocagem e fornecimento destes, de acordo com as necessidades dos usuários. A gestão dos centros de distribuição resulta no controle físico dos materiais armazenados.

Question 8

Gestão de compras

Answer 8

Objetivo principal é assegurar o suprimento dos bens e serviços necessários, tanto para a produção quanto para as demais atividades da empresa. Sendo que essa gestão começa pela busca de fornecedores que tenham condições de oferecer bens e serviços de boa qualidade, dentro dos requisitos estabelecidos pela empresa, atendendo os prazos fixados e entregando os bens e serviços dentro das especificações, com boas condições de fornecimento.

De acordo com Gurgel e Francischini (2017), a classificação das compras quanto à frequência da necessidade de suprimento pela empresa:
Compras constantes e habituais.
Compras programadas.
Compras de investimentos.
Compras de emergência.
Compras sofisticadas.

Question 9

Ponto de Pedido (PP)

Answer 9

É a quantidade de um determinado produto em estoque que, sempre que atingida, deve provocar um novo pedido de compra.

Question 10

Sinal de demanda

Answer 10

É a informação enviada ao setor de compras para iniciar o processo de aquisição de um item material.

Question 11

Controle periódico

Answer 11

É a verificação permanente dos itens materiais que se encontram estocados.

Question 12

Tempo de reposição (TR) ou Lead Time

Answer 12

É o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser resposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da organização.

Question 13

Classificação de Materiais pelo Fluxo Produtivo

Answer 13

Matérias-primas - são os insumos e materiais básicos que ingressam no processo produtivo da empresa.

Materiais em processamento - são aqueles que estão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo.

Materiais semi-acabados - parcialmente acabados, estágio intermediário.

Materiais acabados - peças isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto.

Question 14

Conceitos de Gestão de Materiais

Answer 14

Just in Time (JIT) - é um sistema de gestão cujo o objetivo é produzir somente o necessário a uma qualidade perfeita minimizando os custos de estocagem e sem desperdícios.

Efficient Consumer Response (ECR) - é a cooperação e/ou compartilhamento de informações entre os parceiros comerciais com o objetivo de aumentar a eficiência.

Material Requirement Planning (MRP) - é uma metodologia/sistema de gestão de materiais integrando o planejamento e a produção.

Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (PEPS) - os primeiros produtos que chegam vão primeiro embora. Em inglês first in first out - FIFO.

Sales and Operations Planning (S&OP) - processo integrado de administração de toda cadeia produtiva.

Question 15

Estoque de Segurança

Answer 15

Quantidade mínima de peças que tem que existir no estoque com a função de cobrir as possíveis variações do sistema, relacionadas a demanda, tempo de espera e suprimentos. Sua finalidade é não afetar o processo produtivo e, principalmente, não acarretar transtornos aos clientes por falta de material e, consequentemente, atrasar a entrega do produto.

Question 16

Estoque Médio (EM)

Answer 16

É definido como a quantidade média em estoque de um ou mais itens, em um determinado intervalo de tempo. Compreende a quantidade de materiais normalmente mantida em estoque. Esse tipo de estoque é a contabilização dos estoques finais de cada período dividido pelo número de períodos contabilizados.

Question 17

Estoque Regulador

Answer 17

Geralmente utilizado em empresas com diversas filiais, o estoque regulador é aquele que é mantido por uma das filiais para suprir as eventuais necessidades das outras.

Question 18

Contrato Ex-Works - EXW

Answer 18

Ao se fechar um contrato do tipo EXW, o vendedor somente tem que disponibilizar a mercadoria no local e data marcada. A partir daí, o comprador deve providenciar o transporte da mercadoria e arcar com todos os riscos de transporte

Question 19

Procurement

Answer 19

O conceito de procurement, é um processo abrangente que vai além do sourcing (contratação de fornecedores). Ele inclui não apenas a seleção e aquisição de bens e serviços (como no sourcing), mas também abrange o gerenciamento de contratos, o controle de transações com fornecedores, a avaliação de fornecedores, o recebimento de pedidos, a padronização de processos, e a adoção de tecnologia. Portanto, procurement é uma evolução do conceito de compras.

Question 20

Integração de Empresas

Answer 20

Integração Cultural - ocorre com a ampliação dos processos de fusão e aquisição, não se trata apenas de juntar culturas de empresas diferentes, mas pensar a cultura como um meio viabilizador da estratégia de negócios.

Integração de Fusão - corresponde à combinação de dois ou mais negócios, na qual um adquire os direitos e obrigações do outro, em troca de ações ou dinheiro, ou ambos ou as empresas são dissolvidas e direitos e obrigações são combinados e novas ações são emitidas.

Joint Venture - a estratégia de Joint Venture trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado, onde duas empresas se associam para consolidar um novo negócio ou para produzir um produto. Normalmente, uma entra com a tecnologia, e a outra com o capital. Isso é comum em países em que as empresas multinacionais sofrem restrições. A joint venture pode ser considerada como uma associação estratégica entre empresas, por período de tempo indeterminado, para explorar um ou mais negócios resguardando a situação em que nenhuma das empresas perde sua personalidade jurídica. Muitas empresas são relutantes em consolidar joint ventures, pois, nesses casos, podem estar perdendo poder de mando em suas empresas.

Integração Horizontal - é o processo no qual uma empresa se funde, adquire ou assume o controle de outra empresa dentro da mesma cadeia de valor. Essa integração pode ser usada para aumentar o poder de mercado geral de uma empresa, expandir as ofertas de produtos ou serviços da empresa, expandir seu mercado atual ou entrar em um novo mercado, criar economias de escala, minimizar a concorrência e aumentar a receita.

Integração Vertical - é uma estratégia corporativa que implica que uma empresa entre em novos setores para aumentar sua lucratividade no longo prazo. Mais uma vez, a justificativa para adotar a integração vertical é que uma empresa é capaz de entrar em novos setores que agregam valor aos produtos mais importantes que ela faz ou vende, porque entrar nesses novos setores aumenta o apelo diferenciado desses produtos ou reduz os custos de sua produção.

De acordo com Lacombe (2015),
“A integração vertical ou verticalização é a ação de uma empresa no sentido de atuar em mais de um estágio do processo produtivo, passando a produzir os insumos que comprava de terceiros ou os produtos fabricados pelos clientes. A verticalização significa a substituição de transações de mercado por transações internas”.

Question 21

Free on Board - FOB

Answer 21

No termo FOB, o vendedor é responsável por cumprir com as obrigações de exportação do país de origem, o que inclui a obtenção de licença de exportação. O termo FOB especifica que o vendedor tem a responsabilidade de colocar a mercadoria a bordo do navio designado pelo comprador no porto de embarque especificado no contrato. Isso significa que todas as obrigações, riscos e custos associados à entrega da mercadoria ATÉ O PONTO DE EMBARQUE no navio, incluindo a obtenção de licença de exportação, recaem sobre o vendedor.

Obrigações do Vendedor:

1. Preparação da Mercadoria: O vendedor é responsável por preparar o produto para exportação, incluindo a embalagem adequada para transporte marítimo.

2. Licença de Exportação: O vendedor deve obter todas as licenças necessárias para a exportação do produto do Brasil.

3. Entrega no Porto: O vendedor deve transportar o contêiner do produto até o porto de saída e carregá-lo a bordo do navio designado pelo comprador. O custo do transporte até o porto e o carregamento no navio são responsabilidades do vendedor.

4. Documentação: O vendedor deve fornecer o conhecimento de embarque que comprova que a mercadoria foi carregada a bordo do navio. Este documento é crucial para o comprador, pois serve como prova de entrega e é necessário para o desembaraço aduaneiro no destino.

5. Notificação ao Comprador: Após o carregamento, o vendedor deve notificar o comprador de que a mercadoria foi entregue a bordo do navio conforme acordado.

Obrigações do Comprador:

1. Transporte Marítimo: Embora o vendedor carregue a mercadoria no navio, o comprador é responsável por organizar e pagar o frete marítimo do porto de saída até o porto de destino.

2. Seguro: O comprador geralmente opta por contratar um seguro para cobrir o risco de perda ou dano à mercadoria durante o transporte.

3. Desembaraço Aduaneiro: Ao chegar no país de destino, o comprador deve cuidar do desembaraço aduaneiro, incluindo o pagamento de tarifas de importação e a apresentação do conhecimento de embarque e outras documentações necessárias.

4. Transporte até o Destino Final: Após o desembaraço, o comprador também é responsável pelo transporte da mercadoria do porto de destino até seu armazém ou instalação.

Question 22

Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT)

Answer 22

Para Chiavenato, o levantamento das necessidades de treinamento (LNT) ocorre em quatro níveis. Essa análise em quatro níveis propõe uma visão sistêmica da necessidade de treinamento, ou seja, abrange as necessidades organizacionais, grupais, individuais e, até as necessidades de clientes e fornecedores.

Análise organizacional — Incorpora a missão, a visão e os objetivos estratégicos da empresa no treinamento. O entendimento desse conjunto organizacional permite que sejam contemplados os principais propósitos da organização.

Análise dos recursos humanos — Determina quais comportamentos, competências, conhecimentos e atitudes precisam ser desenvolvidos a partir do perfil das pessoas. Assim, elas poderão contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.

Análise da estrutura de cargos — Observa quais são os requisitos e especificações dos cargos, assim como as habilidades, competências e atitudes que as pessoas deveriam ter para desempenhar adequadamente seu cargo.

Análise do treinamento — Estabelece objetivos e metas para serem utilizados como critérios para avaliação do programa de treinamento.

Question 23

COSO (The Comitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)

Answer 23

É uma entidade privada sem fins lucrativos e com objetivo de aperfeiçoar a qualidade de relatórios financeiros, em especial quanto à ocorrência de fraudes.

Em 2004, o COSO publicou o Enterprise Risk Management - integrated framework (COSO-ERM ou COSO II), documento que ainda hoje é tido como referência no tema gestão de riscos corporativos.
Esse modelo, como o próprio nome revela, foi projetado com o objetivo de orientar as organizações no estabelecimento de um processo de gestão de riscos corporativos e na aplicação de boas práticas sobre o tema.

A estrutura de gerenciamento de riscos corporativos é orientada a fim de alcançar os objetivos de uma organização e são classificados em quatro categorias:
Estratégicos – metas gerais, alinhadas com o que suportem à sua missão.

Operações – utilização eficaz e eficiente dos recursos.

Comunicação – confiabilidade de relatórios.

Conformidade – cumprimento de leis e regulamentos aplicáveis.

O modelo COSO-ERM, ao orientar a aplicação de um processo de gestão de riscos corporativos, incorpora e aprimora o modelo COSO-IC pela inclusão de componentes e elementos adicionais que asseguram a realização de todas as atividades necessárias.

Avaliação de riscos - Toda entidade enfrenta vários riscos de origem tanto interna quanto externa. Define-se risco como a possibilidade de que um evento ocorra e afete adversamente a realização dos objetivos. A avaliação de riscos envolve um processo dinâmico e interativo para identificar e avaliar os riscos à realização dos objetivos. Esses riscos de não atingir os objetivos em toda a entidade são considerados em relação às tolerâncias aos riscos estabelecidos. Dessa forma, a avaliação de riscos estabelece a base para determinar a maneira como os riscos serão gerenciados

Question 24

Framework COSO

Answer 24

O Framework é um conjunto de princípios organizados em cinco componentes inter-relacionados:

1. Governance and Culture (Governança e cultura): a governança dá o tom da organização, reforçando a importância e instituindo responsabilidades de supervisão sobre o gerenciamento de riscos corporativos. A cultura diz respeito a valores éticos, a comportamentos esperados e ao entendimento do risco em toda a entidade.

2. Strategy and Objective-Setting (Estratégia e definição de objetivos): gerenciamento de riscos corporativos, estratégia e definição de objetivos atuam juntos no processo de planejamento estratégico. O apetite a risco é estabelecido e alinhado com a estratégia; os objetivos de negócios colocam a estratégia em prática e, ao mesmo tempo, servem como base para identificar, avaliar e responder aos riscos.

3. Performance: os riscos que podem impactar a realização da estratégia e dos objetivos de negócios precisam ser identificados e avaliados. Os riscos são priorizados com base no grau de severidade, no contexto do apetite a risco. A organização determina as respostas aos riscos e, por fim, alcança uma visão consolidada do portfólio e do montante total dos riscos assumidos. Os resultados desse processo são comunicados aos principais stakeholders envolvidos com a supervisão dos riscos.

4. Review and Revision (Análise e revisão): ao analisar sua performance, a organização tem a oportunidade de refletir sobre até que ponto os componentes do gerenciamento de riscos corporativos estão funcionando bem ao longo do tempo e no contexto de mudanças relevantes, e quais correções são necessárias.

5. Information, Communication, and Reporting (Informação, comunicação e divulgação): o gerenciamento de riscos corporativos demanda um processo contínuo de obtenção e compartilhamento de informações precisas, provenientes de fontes internas e externas, originadas das mais diversas camadas e processos de negócios da organização.

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Question 25

Definições LGPD

Answer 25

controlador: pessoa natural ou jurídica, de direito público ou privado, a quem competem as decisões referentes ao tratamento de dados pessoais;

encarregado: pessoa indicada pelo controlador e operador para atuar como canal de comunicação entre o controlador, os titulares dos dados e a Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD);

operador: pessoa natural ou jurídica, de direito público ou privado, que realiza o tratamento de dados pessoais em nome do controlador;

dado pessoal: informação relacionada a pessoa natural identificada ou identificável;

dado pessoal sensível: dado pessoal sobre origem racial ou étnica, convicção religiosa, opinião política, filiação a sindicato ou a organização de caráter religioso, filosófico ou político, dado referente à saúde ou à vida sexual, dado genético ou biométrico, quando vinculado a uma pessoa natural;

titular: pessoa natural a quem se referem os dados pessoais que são objeto de tratamento;

dado anonimizado: dado relativo a titular que não possa ser identificado, considerando a utilização de meios técnicos razoáveis e disponíveis na ocasião de seu tratamento;

anonimização: utilização de meios técnicos razoáveis e disponíveis no momento do tratamento, por meio dos quais um dado perde a possibilidade de associação, direta ou indireta, a um indivíduo;

eliminação: exclusão de dado ou de conjunto de dados armazenados em banco de dados, independentemente do procedimento empregado;

tratamento: toda operação realizada com dados pessoais, como as que se referem a coleta, produção, recepção, classificação, utilização, acesso, reprodução, transmissão, distribuição, processamento, arquivamento, armazenamento, eliminação, avaliação ou controle da informação, modificação, comunicação, transferência, difusão ou extração;

transferência internacional de dados: transferência de dados pessoais para país estrangeiro ou organismo internacional do qual o país seja membro;

uso compartilhado de dados: comunicação, difusão, transferência internacional, interconexão de dados pessoais ou tratamento compartilhado de bancos de dados pessoais por órgãos e entidades públicos no cumprimento de suas competências legais, ou entre esses e entes privados, reciprocamente, com autorização específica, para uma ou mais modalidades de tratamento permitidas por esses entes públicos, ou entre entes privados;

relatório de impacto à proteção de dados pessoais: documentação do controlador que contém a descrição dos processos de tratamento de dados pessoais que podem gerar riscos às liberdades civis e aos direitos fundamentais, bem como medidas, salvaguardas e mecanismos de mitigação de risco;

Question 26

Setor de Compras - Principais características

Answer 26

Negociação: negociar os melhores preços com os fornecedores.

Planejamento: planejar as compras de forma a garantir que os produtos e serviços estejam disponíveis quando forem necessários.

Controle: controlar as compras de forma a garantir que os produtos e serviços sejam adquiridos de acordo com as especificações e os preços negociados.

As responsabilidades do setor de compras incluem:

1. Identificar os fornecedores
2. Emitir pedidos de compra
3. Receber os produtos e serviços
4. Inspecionar os produtos e serviços
5. Pagar os fornecedores

A competência do setor de compras é essencial para o sucesso de uma empresa. Um setor de compras eficiente pode ajudar a empresa a economizar dinheiro, melhorar a qualidade dos produtos e serviços e aumentar a produtividade.

Question 27

Pedido de Compra ou Ordem de Compra

Answer 27

O Pedido de Compra (ou Ordem de Compra) é um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condições e características da compra aí estabelecidas, razão pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as cláusulas e pré-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o recebimento das peças ou produtos, dos controles e das exigências de qualidade, para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor.

Question 28

Controle interno - COSO

Answer 28

O “Internal Control – Integrated Framework” define o controle interno como um processo conduzido pelo conselho de administração, pela administração e pelo corpo de empregados de uma organização, com a finalidade de possibilitar uma garantia razoável quanto à realização dos objetivos nas seguintes categorias:
Eficácia e eficiência das operações;
Confiabilidade das demonstrações financeiras;
Conformidade com leis e regulamentos cabíveis.

O controle interno, segundo o COSO, é dividido em 8 (oito) componentes:

Ambiente Interno – o ambiente interno compreende o tom de uma organização e fornece a base pela qual os riscos são identificados e abordados pelo seu pessoal, inclusive a filosofia de gerenciamento de riscos, o apetite a risco, a integridade e os valores éticos, além do ambiente em que estes estão.

Fixação de Objetivos – os objetivos devem existir antes que a administração possa identificar os eventos em potencial que poderão afetar a sua realização. O gerenciamento de riscos corporativos assegura que a administração disponha de um processo implementado para estabelecer os objetivos que propiciem suporte e estejam alinhados com a missão da organização e sejam compatíveis com o seu apetite a riscos.

Identificação de Eventos – os eventos internos e externos que influenciam o cumprimento dos objetivos de uma organização devem ser identificados e classificados entre riscos e oportunidades. Essas oportunidades são canalizadas para os processos de estabelecimento de estratégias da administração ou de seus objetivos.

Avaliação de Riscos – os riscos são analisados, considerando-se a sua probabilidade e o impacto como base para determinar o modo pelo qual deverão ser administrados. Esses riscos são avaliados quanto à sua condição de inerentes e residuais.

Resposta a Risco – a administração escolhe as respostas aos riscos - evitando, aceitando, reduzindo ou compartilhando - desenvolvendo uma série de medidas para alinhar os riscos com a tolerância e com o apetite a risco.

Atividades de Controle – políticas e procedimentos são estabelecidos e implementados para assegurar que as respostas aos riscos sejam executadas com eficácia.

Informações e Comunicações – as informações relevantes são identificadas, colhidas e comunicadas de forma e no prazo que permitam que cumpram suas responsabilidades. A comunicação eficaz também ocorre em um sentido mais amplo, fluindo em todos níveis da organização.

Monitoramento – a integridade da gestão de riscos corporativos é monitorada e são feitas as modificações necessárias. O monitoramento é realizado através de atividades gerenciais contínuas ou avaliações independentes ou de ambas as formas.

A Estrutura apresenta 4 (quatro) categorias de objetivos, o que permite às organizações se concentrarem em diferentes aspectos do controle interno:

Estratégicos – metas gerais, alinhadas com o que suportem à sua missão.
Operações – utilização eficaz e eficiente dos recursos.
Comunicação – confiabilidade de relatórios.
Conformidade – cumprimento de leis e regulamentos aplicáveis.

Question 29

Fundamentos da LGPD

Answer 29

LEI Nº 13.709, DE 14 DE AGOSTO DE 2018

Art. 2º A disciplina da proteção de dados pessoais tem como fundamentos:
I - o respeito à privacidade;
II - a autodeterminação informativa;
III - a liberdade de expressão, de informação, de comunicação e de opinião;
IV - a inviolabilidade da intimidade, da honra e da imagem;
V - o desenvolvimento econômico e tecnológico e a inovação;
VI - a livre iniciativa, a livre concorrência e a defesa do consumidor; e
VII - os direitos humanos, o livre desenvolvimento da personalidade, a dignidade e o exercício da cidadania pelas pessoas naturais.

Question 30

Compliance

Answer 30

é um mecanismo de integridade que, basicamente, visa garantir o cumprimento das leis, privilegiando o comportamento legalmente orientado dos agentes e reconhecendo as normas e procedimentos que devem ser observados, sob pena de responsabilização. Na gestão de compliance deve-se verificar a importância do que está sendo monitorado, se os controles são efetivos para garantir a geração de resultados e o custo-benefício do monitoramento.

Question 31

Gestão por Resultados- Nova Administração Pública

Answer 31

1. Foco nos resultados;
2. Políticas públicas formuladas a partir de processo de planejamento governamental;
3. Caráter descentralizado da tomada de decisões;
4. Flexibilização de recursos com cobrança de responsabilidade dos gestores;
5. Utilização de planejamento estratégico nas organizações públicas e otimização dos processos administrativos;
6. Mudanças metodológicas no processo de formulação do orçamento público;
7. Sistemas de informação que forneçam subsídios para a tomada de decisão e mensurem os recursos na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos);
8. Sistemas de monitoramento da gestão, prestação de contas (accountability) e avaliação;
9. Desenvolvimento de indicadores que permitam medir o impacto da ação governamental e indicar os desvios para introdução de medidas corretivas.

Question 32

Accountability

Answer 32

Segundo Brasil (2019 apud Paiva, 2020), a accountability é o conjunto de processos que visam selecionar, organizar e disponibilizar as informações de interesse das partes interessadas.

Para Frezatti et al. (2009), a accountability está́ no cerne do processo de controle gerencial e de avaliação de desempenho, constituindo-se, portanto, em importante instrumento de governança corporativa, sendo, em tal contexto, um mecanismo importante para promover transparência, responsabilidade e prestação de contas.
O processo de accountability é fundamentado nos modernos conceitos de instituições e visa balancear as demandas dos vários atores internos e externos que possuem relacionamento com a entidade.

Question 33

Controladoria

Answer 33

Frezatti e autores afirmam (2009) que a controladoria compreende a disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações, por meio da contabilidade gerencial e da contabilidade financeira. Dessa forma, esse órgão possui como objetivo zelar pela eficácia do processo de gestão, tanto para finalidades internas como externas, isto é, cuidar para que os usuários disponham de todas as informações necessárias para que possam atingir plenamente os seus objetivos.

Question 34

Governança

Answer 34

A governança envolve o modo pelo qual o governo se organiza para prestar serviços à sociedade, a forma como realiza a gestão dos recursos públicos, a transparência ou divulgação das informações, o seu relacionamento com a sociedade civil e o modo como constrói os arranjos ou acordos institucionais necessários para a implementação das políticas públicas.

Portal do TCU: Governança na administração pública se refere a uma série de práticas e sistemas que demonstram a capacidade de um Estado em formular, planejar, programar e cumprir suas funções visando ao bem-estar da sociedade.

Question 35

Governabilidade

Answer 35

Governabilidade refere-se às próprias condições substantivas e materiais de exercício do poder, de legitimidade do Estado e do seu governo, derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado.

Para Bresser Pereira: Governabilidade é uma capacidade política de governar derivada da relação de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade, enquanto que governança é a capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo, de um governo implementar políticas.

Question 36

Benchmarking

Answer 36

O benchmarking é um processo contínuo para avaliar serviços, produtos e práticas da organização, comparando-os com seus concorrentes mais fortes ou com empresas que nem sempre são concorrentes, mas que são reconhecidas como líderes empresariais na sua área de atuação.

Question 37

Accountability Horizontal, Vertical e Societal

Answer 37

Accountability Horizontal: ocorre através da mútua fiscalização e controle existente entre os poderes (os freios e contrapesos), ou entre os órgãos, por meio dos Tribunais de Contas ou Controladorias Gerais e agências fiscalizadoras – pressupõe uma ação entre iguais ou autônomos. Esse tipo pressupõe que existam órgãos próprios de Estado detentores de “poder e capacidade, legal e de fato, para realizar ações, tanto de monitoramento de rotina quanto de imposição de sanções criminais ou de impeachment, em relação a ações ou omissões ilegais exercidas por outros órgãos ou agentes do Estado.

Accountability Vertical: ocorre quando os cidadãos controlam os políticos e governos por meio de plebiscito, referendo e voto, ou mediante o exercício do controle social – pressupõe uma ação entre desiguais. O accountability vertical refere-se à transparência das gestões em relação aos eleitores que podem assim fiscalizá-las e puni-las, principalmente através do voto em eleições livres e justas.

Accountability Societal (ou Social): não está ligado ao cidadão e ao voto, mas às diversas entidades sociais como associações, sindicatos, conselhos de gestão, ONGs, mídia etc., que investigam e denunciam abusos cometidos, e cobram responsabilização.

Question 38

Conceitos PMBOK

Answer 38

Portfólio: Conjunto mais amplo de projetos (Programas ou até mesmo outros Portfólios), que não necessariamente estão relacionados entre si, mas que são agrupados com o objetivo de facilitar o gerenciamento dos projetos da organização. Trata-se de um arranjo bem amplo e abrangente de projetos para alcançar os objetivos estratégicos da organização.

Programa: Grupo de projetos, ou de programas subsidiários e de atividades, necessariamente relacionados entre si, que são agrupados para obtenção de benefícios mútuos e para facilitar o controle das atividades.

Projeto: Evento temporário que visa alcançar um resultado exclusivo.

Subprojeto: Desmembramento de um grande projeto em partes menores, mais facilmente gerenciáveis. Essas partes são suficientemente grandes, com seus próprios resultados, para serem consideradas pequenos projetos. Fique atento: essa divisão de um projeto maior em subprojetos menores não se confunde com a divisão do escopo de um projeto em entregas menores, conforme a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

Question 39

Escritório de Projetos - Project Management Office (PMO) - Guia PMBOK

Answer 39

Project Management Office (PMO), é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos. O PMO visa facilitar o compartilhamento de recursos, a adoção das melhores práticas, a aplicação das metodologias mais adequadas e das ferramentas e técnicas necessárias para o gerenciamento de projetos.

Dentre as funções tipicamente exercidas por um PMO, destacam-se as seguintes:

1. apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras;
2. auxiliar no gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;
3. identificar e desenvolver metodologias, bem como recomendar as melhores práticas e os padrões de gerenciamento de projetos;
4. promover orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão acerca dos projetos em curso;
5. monitorar a conformidade com os padrões, as políticas, os procedimentos e os modelos de gerenciamento de projetos por meio de auditorias em projetos;
6. desenvolvimento e gerenciamento de políticas, de procedimentos, de modelos e de outros documentos compartilhados do projeto (ativos de projetos);
7. coordenar as comunicações entre projetos.

Os níveis de responsabilidade de um PMO podem variar significativamente, a depender do tipo de escritório de projetos utilizado pela organização. O papel do PMO vai desde funções meramente opinativas, com o fornecimento de apoio ao gerenciamento de projetos, até o nível de controle mais elevado, em que assume a responsabilidade real pelo gerenciamento direto dos projetos, tomando decisões críticas. Consoante o Guia, há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações, mas três delas se destacam.

PMO de suporte:

1. desempenha um papel consultivo nos projetos;
2. sugere modelos de documentos, orienta as melhores práticas, fornece treinamento e acesso a informações e a lições aprendidas com outros projetos;
3. atua como um repositório de projetos;
4. o nível de controle exercido pelo PMO consultivo é baixo.

PMO de controle:

1. fornece suporte e exige a conformidade com as metodologias adotadas;
2. a conformidade geralmente é relacionada à estrutura de governança, mas pode adicionalmente envolver a adoção de estruturas ou de metodologias de gerenciamento de projetos, usando modelos de documentos e de formulários, além de indicar o uso de ferramentas específicas;
3. o nível de controle exercido pelo PMO de controle é médio.

PMO Diretivo:

1. assumem o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto;
2. tomam decisões críticas acerca da execução dos trabalhos e da alocação de recursos;
3. o nível de controle exercido pelo PMO diretivo é alto.

Question 40

Fases de Projeto - Guia PMBOK

Answer 40

A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.

1. As fases do projeto são usadas quando a natureza do trabalho a ser executado é única para uma parte do projeto, e são normalmente ligadas visando o desenvolvimento de uma entrega principal específica.
2. Uma fase pode enfatizar os processos de um grupo específico de processos de gerenciamento do projeto, mas é provável que a maioria ou todos os processos serão executados de alguma forma em cada fase.
3. Há dois tipos básicos de relações entre as fases: RELAÇÃO SEQUENCIAL e RELAÇÃO SOBREPOSTA.

3.1. Em uma relação sequencial, uma fase só poderá iniciar depois que a fase anterior terminar. A natureza passo a passo desta abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma geral.

3.2. Em uma relação sobreposta, uma fase tem início antes do término da anterior. As fases sobrepostas podem exigir recursos adicionais para permitir a execução paralela do trabalho, podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.

Question 41

Exclusividade de Fornecimento

Answer 41

Considera-se empresário exclusivo a pessoa física ou jurídica que possua contrato, declaração, carta ou outro documento que ateste a exclusividade permanente e contínua de representação, no País ou em Estado específico, do profissional do setor artístico, afastada a possibilidade de contratação direta por inexigibilidade por meio de empresário com representação restrita a evento ou local específico.

Question 42

Termo de abertura e encerramento de um projeto - Guia PMBOK

Answer 42

Termo de abertura: é o documento legal que reconhece a existência de um projeto. Ele serve como uma linha de base para o trabalho do gerente do projeto e contém diversas informações sobre o projeto, incluindo estimativas iniciais de qual o prazo destinado, recursos necessários e orçamento disponível.

Termo de Encerramento: a etapa de encerramento é voltada para finalizar todas as atividades de um projeto, entregar o produto terminado ou encerrar o projeto cancelado, verificar se as atividades realizadas estão terminadas em todos os processos e estabelecer que o projeto esteja concluído. No encerramento do projeto (ou fase) podem ocorrer as seguintes atividades:
1. Formalizar as entregas;
2. Obter aceitação do cliente ou patrocinador;
3. Fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase (“avalia os resultados atingidos…”);
4. Registrar os impactos da adequação de qualquer processo (“avalia os resultados atingidos…”);
5. Documentar as lições aprendidas;
6. Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais;
7. Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento de projetos para serem usadas como dados históricos;
8. Encerrar as aquisições; e
9. Liberar formalmente recursos, ou seja, os recursos (humanos, financeiros, materiais e tecnológicos etc.) estarão “liberados” para aplicação em futuros projetos, se for o caso.

Question 43

Métodos de Gestão de Projetos

Answer 43

Segundo Maximiano e Veronese (2022), método de gestão de projetos é um conjunto de princípios e ferramentas para gerenciar o ciclo de vida do projeto no nível operacional.

Métodos Ágeis: enfatizam o desenvolvimento e a entrega de produtos, em detrimento de documentação e planejamento exaustivo. A comunicação constante entre as partes interessadas, principalmente entre a equipe, o cliente e os gestores, produzindo um mínimo de planos de escopo e atividades, assegura que o projeto realize e entregue os produtos esperados.

Métodos Kanban: não chegam a ser um método ou ferramenta de apoio a qualquer método. Kanban é um termo japonês que significa “cartão”, sendo que o sistema recebeu esse nome pela própria empresa que o desenvolveu, a Toyota. Sendo assim, nada mais é do que um sistema ágil e visual para controle de produção ou gestão de tarefas.

Métodos preditivos (ou tradicionais): como o nome sugere, pressupõem planejar todo o projeto antes de iniciá-lo. A ênfase está no planejamento de todo o esforço necessário para entregar o escopo do projeto de modo a assegurar a visão completa de todos os entregáveis antes que a execução seja posta em marcha.

Métodos experimentais: a gestão de projetos experimentais (ou gestão experimental) é uma estratégia para lidar com projetos cujo resultado final é desconhecido (ou pouco conhecido) e que precisam ser desenvolvidos com uma abordagem de tentativa e erro.

Question 44

Business Case

Answer 44

Um Business Case (BC), também conhecido como caso de negócio ou estudo de caso, apresenta os fundamentos que justificam o início de um projeto ou de uma tarefa. Muitas vezes, o BC é apresentado na forma de um documento escrito e bem estruturado, utilizado para apresentação do projeto às partes interessadas.

Uma das principais finalidades do BC é demonstrar que recursos, físicos ou financeiros, que serão consumidos ao longo do projeto darão apoio a uma necessidade de negócio específica. O BC deve demonstrar resultados como:
melhorias no desempenho dos sistema e dos processos atuais;
maximização do valor do negócio;
aumentos na satisfação dos clientes
racionalização do tempo de processamento de tarefas ou atividades;
redução dos custos de manutenção do sistema.

Um estudo de caso bem sucedido é capaz de captar adequadamente as características quantificáveis ​​e as não quantificáveis ​​de um projeto proposto, demonstrando a sua viabilidade econômico financeira. O detalhamento do estudo de caso pode variar de acordo com a complexidade do trabalho, dos riscos associados ao projeto, ou do volume de recursos envolvidos.

Question 45

Método do Caminho Crítico e Método PERT

Answer 45

Todas as atividades ou as tarefas que fazem parte do caminho crítico não podem sofrer atrasos, sem que isso comprometa o tempo total de duração do projeto. Logo, uma tarefa que faça parte do caminho crítico do projeto tem folga igual a zero, ou seja, não possui margem de atraso.

O caminho crítico de um projeto (CPM) ou Critical Path Method é representado por uma sequência de atividades que demonstra o caminho mais longo de um projeto, ou seja, não seria possível terminar o projeto por inteiro antes do prazo necessário para cumprir essa sequência mais longa de atividades. O Método do caminho crítico (CPM), além de estimar a duração mínima do projeto, determina o grau de flexibilidade presente nos possíveis caminhos lógicos das atividades, que são dispostas em uma rede, de acordo com o cronograma de atividades do projeto. As atividades que pertencem ao caminho mais longo, que é o caminho crítico, não têm margem de atraso.

O Método PERT ou Program Evaluation and Review, informa que a precisão das estimativas de duração das atividades realizadas no projeto pode ser aperfeiçoada, considerando-se o seu grau de incerteza e de risco. O método PERT utiliza três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
Mais provável: estimativa baseada na produtividade média e nas expectativas realistas de disponibilidade dos recursos;
Otimista: a duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário aplicável;
Pessimista: a duração da atividade é baseada na análise do pior cenário aplicável.

Question 46

Limitações do COSO

Answer 46

A Estrutura reconhece que, embora o controle interno proporcione segurança razoável quanto à realização dos objetivos da entidade, existem limitações. O controle interno não é capaz de evitar julgamentos errôneos ou más decisões, ou ainda eventos externos que impeçam a organização de atingir suas metas operacionais. Em outras palavras, até mesmo um sistema eficaz de controle interno pode apresentar falhas. As limitações podem ser resultado de:

1. adequação dos objetivos estabelecidos como uma condição prévia ao controle interno;
2. realidade de que o julgamento humano na tomada de decisões pode ser falho e tendencioso;
3. falhas que podem ocorrer devido a erros humanos, como enganos simples;
4. capacidade da administração de sobrepassar o controle interno;
5. capacidade da administração, outros funcionários e/ou terceiros transpassarem os controles por meio de conluio entre as partes; e
6. eventos externos fora do controle da organização.

Essas limitações impedem que a estrutura de governança e a administração tenha segurança absoluta da realização dos objetivos da entidade – isto é, o controle interno proporciona segurança razoável, mas não absoluta. Embora essas limitações sejam inerentes, a administração deve estar ciente delas ao selecionar, desenvolver e aplicar controles na organização para minimizar, dentro do possível, tais limitações.

Question 47

Componentes do gerenciamento de riscos corporativos - COSO II

Answer 47

Ambiente Interno – A administração estabelece uma filosofia quanto ao tratamento de riscos e estabelece um limite de apetite a risco. O ambiente interno determina os conceitos básicos sobre a forma como os riscos e os controles serão vistos e abordados pelos empregados da organização. O coração de toda organização fundamenta-se em seu corpo de empregados, isto é, nos atributos individuais, inclusive a integridade, os valores éticos e a competência – e, também, no ambiente em que atuam.

Fixação de Objetivos – Os objetivos devem existir antes que a administração identifique as situações em potencial que poderão afetar a realização destes. O gerenciamento de riscos corporativos assegura que a administração adote um processo para estabelecer objetivos e que os escolhidos propiciem suporte, alinhem-se com a missão da organização e sejam compatíveis com o apetite a risco.

Identificação de Eventos – Os eventos em potencial que podem impactar a organização devem ser identificados, uma vez que esses possíveis eventos, gerados por fontes internas ou externas, afetam a realização dos objetivos. Durante o processo de identificação de eventos, estes poderão ser diferenciados em riscos, oportunidades, ou ambos. As oportunidades são canalizadas à alta administração, que definirá as estratégias ou os objetivos.

Avaliação de Riscos – Os riscos identificados são analisados com a finalidade de determinar a forma como serão administrados e, depois, serão associados aos objetivos que podem influenciar. Avaliam-se os riscos considerando seus efeitos inerentes e residuais, bem como sua probabilidade e seu impacto.

Resposta a Risco – Os empregados identificam e avaliam as possíveis respostas aos riscos: evitar, aceitar, reduzir ou compartilhar. A administração seleciona o conjunto de ações destinadas a alinhar os riscos às respectivas tolerâncias e ao apetite a risco.

Atividades de Controle – Políticas e procedimentos são estabelecidos e implementados para assegurar que as respostas aos riscos selecionados pela administração sejam executadas com eficácia.

Informações e Comunicações – A forma e o prazo em que as informações relevantes são identificadas, colhidas e comunicadas permitam que as pessoas cumpram com suas atribuições. Para identificar, avaliar e responder ao risco, a organização necessita das informações em todos os níveis hierárquicos. A comunicação eficaz ocorre quando esta flui na organização em todas as direções, e quando os empregados recebem informações claras quanto às suas funções e responsabilidades.

Monitoramento – A integridade do processo de gerenciamento de riscos corporativos é monitorada e as modificações necessárias são realizadas. Desse modo, a organização poderá reagir ativamente e mudar segundo as circunstâncias. O monitoramento é realizado por meio de atividades gerenciais contínuas, avaliações independentes ou uma combinação desses dois procedimentos.

Question 48

Conceitos COSO

Answer 48

Ambiente de controle
1. A organização demonstra ter comprometimento com a integridade e os valores éticos.
2. A estrutura de governança demonstra independência em relação aos seus executivos e supervisiona o desenvolvimento e o desempenho do controle interno.
3. A administração estabelece, com a suspensão da estrutura de governança, as estruturas, os níveis de subordinação e as autoridades e responsabilidades adequadas na busca dos objetivos.
4. A organização demonstra comprometimento para atrair, desenvolver e reter talentos competentes, em linha com seus objetivos.
5. A organização faz com que as pessoas assumam responsabilidade por suas funções de controle interno na busca pelos objetivos.

Avaliação de riscos
6. A organização especifica os objetivos com clareza suficiente, a fim de permitir a identificação e a avaliação dos riscos associados aos objetivos.
7. A organização identifica os riscos à realização de seus objetivos por toda a entidade e analisa os riscos como uma base para determinar a forma como devem ser gerenciados.
8. A organização considera o potencial para fraude na avaliação dos riscos à realização dos objetivos.
9. A organização identifica e avalia as mudanças que poderiam afetar, de forma significativa, o sistema de controle interno.

Atividades de controle
10. A organização seleciona e desenvolve atividades de controle que contribuem para a redução, a níveis aceitáveis, dos riscos à realização dos objetivos.
11. A organização seleciona e desenvolve atividades gerais de controle sobre a tecnologia para apoiar a realização dos objetivos.
12. A organização estabelece atividades de controle por meio de políticas que estabelecem o que é esperado e os procedimentos que colocam em prática essas políticas.

Informação e comunicação
13. A organização obtém ou gera e utiliza informações significativas e de qualidade para apoiar o funcionamento do controle interno.
14. A organização transmite internamente as informações necessárias para apoiar o funcionamento do controle interno, inclusive os objetivos e responsabilidades pelo controle.
15. A organização comunica-se com os públicos externos sobre assuntos que afetam o funcionamento do controle interno.

Atividades de monitoramento
16. A organização seleciona, desenvolve e realiza avaliações contínuas e/ou independentes para se certificar da presença e do funcionamento dos componentes do controle interno
17. A organização avalia e comunica deficiências no controle interno em tempo hábil aos responsáveis por tomar ações corretivas, inclusive a estrutura de governança e alta administração, conforme aplicável.

Question 49

Recompensas Intrínsecas e Extrínsecas

Answer 49

RECOMPENSAS INTRÍNSECAS - Também conhecida como motivação interna, esse conceito está relacionado à força interior que é capaz de se manter ativa mesmo diante de adversidades. Este tipo de combustível se relaciona aos interesses individuais e que podem ser alterados apenas por escolha da pessoa. Geralmente, a motivação interna está associada a metas, objetivos e projetos pessoais que estimulam o indivíduo a acordar todos os dias, enfrentar o trânsito e se dedicar a horas intensas de trabalho. Este é um tipo de sentimento que está presente na maioria das pessoas, pois é o que gera força para estar em movimento, conquistar coisas e escrever sua história, tornando-se o protagonista da própria vida.

RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS: também conhecida como motivação externa, o termo está conectado ao ambiente, às situações e aos fatores externos. As premiações de campanhas para a equipe comercial ou o bônus oferecido para vendedores que alcançarem determinado valor de faturamento, são bons exemplos. No ambiente corporativo, o clima organizacional, as atividades diversificadas, os treinamentos de aprimoramento e outros benefícios se destacam como formas eficientes de estímulo externo. Elas contribuem para manter o quadro de funcionários comprometido e produtivo. Este tipo de incentivo é uma maneira de ajudar as pessoas a se manterem engajadas e ainda serve como um fator complementar. Isso significa que, em hipótese alguma, os indivíduos podem ser dependentes da motivação extrínseca. Eles devem, na verdade, sempre encorajar a automotivação.

Question 50

Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais - SIASG

Answer 50

O Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais – SIASG, instituído pelo Decreto nº 1.094 , de 23 de março de 1994, é o sistema informatizado de apoio às atividades operacionais do Sistema de Serviços Gerais – Sisg. Sua finalidade é integrar os órgãos da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional.

O Siasg é o sistema onde são realizadas as operações das compras governamentais dos órgãos integrantes do Sisg (Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional). O Sistema inclui a divulgação e a realização das licitações, a emissão de notas de empenho, o registro dos contratos administrativos, a catalogação de materiais e serviços e o cadastro de fornecedores.

Question 51

Registro de Preços Nacional – RPN

Answer 51

O Registro de Preços Nacional – RPN é um modelo gerencial pelo qual o Governo Federal realiza apenas um único processo de compra para todo o país, disponibilizando o registro de preços de produtos de empresas licitadas, obtido por meio de pregão eletrônico.

O RPN Criação de um modelo centralizado de compras, planejado com o intuito de atender a todos os estados e municípios, com as seguintes vantagens:

a) Padronização e adequação dos materiais: garantia de compra de bens com especificações adequadas.
b) Redução dos preços: a compra centralizada pressiona os preços para baixo.
c) Assistência técnica aos estados e municípios: desoneração da necessidade de realização de processos licitatórios e oferta de produtos adequados e de qualidade.
d) Racionalidade processual: atendimento a todo o território nacional com um único procedimento licitatório.
e) Diversidade nas formas de aquisição dos bens.
f) Controle de qualidade: os produtos passam por verificação em relação às normas estabelecidas no termo de referência e às normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
g) Transparência e publicidade: uma grande compra gera, automaticamente, o acompanhamento dos órgãos de controle, das empresas participantes e da mídia e, por isso, consequentemente, é alvo também do controle social.

Question 52

Matriz GUT

Answer 52

Matriz GUT é a representação de problemas, ou riscos potenciais, através de quantificações, normalmente em uma escala de 1 a 5, com o objetivo de elencar prioridades.

Tendo essa matriz em mente parte-se para a análise do problema, multiplicando os valores obtidos na matriz GUT, dessa forma se obtém o valor para cada problema. Os problemas com maior pontuação devem ser tratados com prioridade.
Sendo:
(G) Gravidade diz respeito ao custo da não-resolução do problema;
(U) Urgência relaciona-se com o prazo necessário para se evitar o dano;
(T) Tendência subordina-se ao efeito do que irá acontecer se nada for feito.

Question 53

Balanced Scorecard (BSC)

Answer 53

BSC é um mecanismo desenvolvido por Norton e Kaplan que visa a implementação e o acompanhamento da estratégia organizacional, por intermédio de indicadores, objetivos e metas. Nesse sentido, é O BSC é utilizado para medir o desempenho de uma organização de forma equilibrada, considerando não somente indicadores financeiros, mas também indicadores relacionados a clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

Perspectiva de aprendizado e crescimento - indicadores que visam a evidenciar a capacidade da organização em aprender e se aprimorar constantemente.

Perspectiva de clientes - indicador que visa a aprimorar o processo de retenção dos clientes que consomem da organização. Percebe como os clientes veem a organização.

Perspectiva de processos internos - Essa é uma perspectiva interna que analisa os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da organização e traça caminhos para se alcançar a excelência a partir deles. São aprimorados rotinas, processos, entre outros.

Perspectiva financeira - esses indicadores são usados para avaliar se a implementação da estratégia está gerando benefícios financeiros. Para isso, são analisados o aumento da faturamento e das despesas, como forma de demonstrar se a estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

Question 54

Atividades do Ciclo de Pedido

Answer 54

Atividades do Ciclo de pedido:

Preparação
São as atividades relacionadas com a escolha de informações acerca dos produtos e serviços pretendidos, além da requisição formal.

Transmissão
Após o pedido ser efetuado, ocorre a transmissão de informações e documentos do ponto de origem para o fornecedor.

Recebimento
O etapa do recebimento é responsável por verificar a exatidão das informações contidas, tais como, a descrição, a quantidade e o preço dos itens; conferir se há existências dos itens encomendados; preparar os documentos necessários para o pedido; verificar a situação de crédito do cliente; transcrever as informações do pedido à medida das necessidades; e faturar o pedido.

Atendimento
Responsável por embalar os itens, programar o embarque e preparar a documentação do embarque.

Relatório da situação
O relatório em tela tem como objetivo manter os clientes informados acerca de quaisquer atrasos que possam ocorrer. São as etapas de acompanhamento e localização.

Question 55

Tipos de Ciclo de Vida do Projeto

Answer 55

Dentre os Tipos de Ciclo de Vida do Projeto, podemos destacar os seguintes:
CICLO DE VIDA PREDITIVO: o escopo, o prazo e o custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são também chamados de ciclos de vida em cascata, dada a característica sequencial de suas fases.

CICLO DE VIDA ITERATIVO: o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As fases do projeto (também chamadas de iterações) desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente à funcionalidade do produto.

CICLO DE VIDA INCREMENTAL: o escopo é delineado em termos gerais e vai sendo alcançado por meio de entregas; cada entrega é produzida por meio de uma série de iterações que sucessivamente adicionam novas funcionalidades, em um prazo predeterminado. A entrega contém a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a iteração final.

CICLOS DE VIDA ADAPTATIVOS: são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é definido e aprovado antes do início de cada uma das iterações. Os ciclos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças.

CICLO DE VIDA HÍBRIDO: combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo

Question 56

Etapas do Gerenciamento de Riscos

Answer 56

Conforme o Guia PMBOK, o gerenciamento de riscos do projeto envolve um conjunto de atividades, que são logicamente agrupadas em seis grandes etapas:
1. Planejar o gerenciamento dos riscos: processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.

2. Identificar os riscos: determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de produzir a documentação das suas características.

3. Realizar a análise qualitativa dos riscos: processo de priorização de riscos para análise ou ação posterior por meio da avaliação e da combinação de sua probabilidade de ocorrência e do seu impacto.

4. Realizar a análise quantitativa dos riscos: processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

5. Planejar as respostas aos riscos: desenvolvimento de opções e de ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

6. Controlar os riscos: implementar planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto.