Cours 5 : formation du personnel Flashcards
Pourquoi les tests d’habiletés cognitives sont-ils souvent utilisés dans le cadre d’évaluation du potentiel ?
c) Parce qu’ils sont un très bon prédicteur de la performance dans une grande variété d’emplois
Quel est l’avantage principal du centre d’évaluation ?
Il permet de faire la triangulation des mesures
Pourquoi est-ce que la tricherie n’est pas si grave que ça dans un test de personnalité ?
b) Parce que cela indique que l’individu comprend les attentes du poste
Depuis deux mois, 30% des employés de la multinationale ou vous travaillez comme conseiller aux ressources humaines ont pris leur retraite. Vos prévisions stipulaient que ces employés auraient dû prendre leur retraite seulement dans 5 ans. Pris par surprise, vous devez donc combiner rapidement tous les postes laissés vacants. Cette situation est due à un problème de…
a) Planification de la main0d’œuvre
Un psychologue du travail et des organisations fait une étude de validité pour un test de personnalité utilisé dans un processus de sélection du personnel. Les résultats de l’étude démontrent une corrélation de r = 0.40 (statistiquement significatif) entre le prédicteur et le critère. Un postulant dont la candidature a été refusée se plaint, disant qu’il n’est pas approprié de se servir de ce test pour ce type de poste. La plainte du postulant est-elle justifiée ?
non
Formation du personnel : pourquoi les PTO
Ils sont formés pour, stratégies d’animation, formés pour l’andragogie, former pour passer des tests, etc.
Formation définition
ensemble d’activités d’apprentissage planifiées (ex. plan de cours dans notre cas) qui ont pour objectif d’influencer le processus d’acquisition des connaissances, des habiletés et des attitudes, (réfléchi d’avance, de façon logique) le tout dans le but d’accroître l’efficacité et l’efficience des individus, des équipes de travail et des organisations.
Cycle de formation : 5 étapes
Analyse des besoins → Définition des objectifs → Planification et conception → Diffusion → Évaluation
À la base, on doit connaître les besoins et ensuite on définit les objectifs (généraux et spécifiques). On peut ensuite faire le suivi pour voir si notre formation fonctionne bien. Diffusion serait l’enseignement, évaluation les examens, la réponse.
Analyse des besoins
Processus servant à identifier les écarts entre une situation actuelle et une situation désirée. Qu’est-ce qu’il nous manque et qui devrait donc être développé
Qu’est-ce qui devrait être développé ? Qui a besoin de formation ?
Analyse des besoins : 3 niveaux d’analyse
1- L’organisation
Quels sont les objectifs organisationnels ?
(Réduire le vol à l’étalage, prévenir les violences sexuelles, etc.)
2- L’emploi
Quels sont les KSAOs nécessaires pour faire l’emploi ?
(on va donner la formation à la bonne personne correspondant à son travail)
3- La personne
Qui possède (ou pas) ces KSAOs ?
(Une personne qui n’a pas les compétences nécessaires pour bien faire son emploi)
Définition des objectifs
Critère pour définir si la formation est réussie ou pas
S.M.A.R.T.
Spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et notion de temporelle
À quoi ça sert de connaître les objectifs? Pour le formateur
- Connaitre le niveau de base des apprenants
- Choisir le contenu et les méthodes appropriés (adaptée en fonction de qui est devant nous)
- Développer des mesures d’évaluation
À quoi ça sert de connaître les objectifs : pour les apprenants
- Connaître les attentes d’apprentissage : est-ce que j’ai le gout de suivre la formation
- Concentrer les efforts sur des buts spécifiques
- Trouver un sens à la formation
À quoi ça sert de connaître les objectifs? Pour les gestionnaires
- Connaitre ce qui est attendu de la part des apprenants pour soutenir les apprentissages au travail (et aussi s’assurer que la formation est donnée au bon moment)
Planification et conception (et problème)
Chercher à favoriser le transfert des apprentissages
- Le transfert des apprentissages se définit par l’application et l’utilisation efficace et continue des compétences vues en formation
PROBLÈME : Moins de 50% des contenus vus en formation sont transférés (pleins de raisons : manque d’intérêts, de motivation, de clarté dans la motivation, etc.).
Situations limitant l’efficacité de la formation
- Formation cadeau
- Formation avantage-acquis
- Formation saupoudrée
- Formation panique
- Formation solution magique
- Formation qui-n’a-jamais-fait-de-mal-à-personne
Formation cadeau
- Habituellement octroyée après une évaluation de rendement positive. Inefficace, car elle ne répond ni à un besoin organisationnel, ni à un besoin individuel. (t’a bien réussi ,veux-tu faire une formation : mais les gens vont pas vraiment être impliqués + personnellement)
Formation avantages-acquis
- Coûteuse, cette formation fait partie d’un catalogue à partir duquel un employé choisira les formations qui lui permettront de satisfaire aux exigences de formation continue de son organisation ou de son ordre professionnel. Inefficace, car elle ne répond pas à un besoin organisationnel
Formation saupoudrée
- Lorsque l’on souhaite aborder trop de thématiques sans les prioriser, la formation perd de son efficacité, car elle devient trop large ou chargée
Formation panique
- Habituellement tenue en urgence, cette formation vise à répondre à des exigences externes, mais elle ne favorise pas le transfert des apprentissages. Quand il y eu des accidents de travail, par exemple.
Formation solution magique
- Quand il arrive quelque chose de très dramatique et on ne sait pas comment réagir. (Comme le mouvement #metoo par exemple, au début il y a eu des formations qui n’allait pas très loin dans l’explication). Inefficace, car elle est préparée pour répondre à un problème trop important
Formation qui-n’a-jamais-fait-de-mal-à-personne
- Formation dont l’utilité n’est pas clairement démontrée et qui vise habituellement à répondre à une exigence externe (p.ex., loi du 1%)
Transfert des apprentissages
Caractéristiques de l’individu formé
+
Caractéristiques de la formation
+
Caractéristiques du milieu de travail
↓
Apprentissage
↓
Transfert des apprentissages
Caractéristiques de l’individu (la personne qui reçoit la formation)
- Habileté/capacité à apprendre la tâche
Donner à chaque personne la quantité de formation requise pour qu’elle apprenne
Certaines personnes apprennent +/- vite par rapport à d’autres. - Attitude par rapport à la formation
Rendre la formation intéressante
L’attitude des gens divergent et est importante pour l’efficacité de la formation - Motivation à apprendre
Donner une récompense une fois la formation terminée
4 étapes des stades d’apprentissage
Première = incompétence inconsciente. On essaye de l’amener dans l’incompétence consciente
Compétence consciente : ce que je sais comme par exemple, ce que j’ai appris dans mes cours.
On vise à atteindre la compétence inconsciente : comme le fait d’écrire qu’on prend pour acquis mtn. Mais parfois on oublie de ou on est parti : alors il faut être conscientisé à ça.
Incompétence inconsciente → Incompétence conscience → Compétence consciente → Compétence inconsciente
Caractéristiques de la formation
- Rétroaction offerte
- Principes généraux
- Éléments identiques
- Surapprentissage
- Séquence des sessions de formations
Caractéristiques de la formation : rétroaction offerte
Évaluation formative/commentaires du formateur/observation de ses propres résultats
Super important d’avoir accès à une rétroaction pour dire à la personne si elle progresse bien dans ses apprentissages.
Caractéristiques de la formation : principes généraux
Savoir pourquoi on fait quelque chose et on doit le faire ainsi
Caractéristiques de la formation : éléments identiques
Avoir des conditions d’apprentissages similaires à celles en emploi
On veux avoir qqchose qui se rapproche le + possible du milieu de travail pour transférer les connaissances le mieux possibles.
Caractéristiques de la formation : surapprentissage
Pratiquer plus que nécessaire pour atteindre les critères d’apprentissage, pour consolider
Clé pour les bonnes formations : pour que ça devienne des compétences inconscientes
Caractéristiques de la formation : séquence des sessions de formation
Globale vs partielle/Intensive vs étalée
Caractéristiques de l’environnement de travail
- Possibilité de mettre en pratique les nouveaux acquis : on veut que la formation permette cela.
- Environnement de travail soutenant : donne la chance de mettre en place les nouvelles infos
Méthodes de formation
- Instruction audiovisuelle
- Modelage
- Autodidaxie/autoformation
- Formation sur le lieu de travail
- Séminaire/formation en présentiel
- Jeu de rôle
- Conférence magistrale
-Simulation
Instruction audiovisuelle
vidéo et on répond à certaines questions au fil du module. On peut le faire à notre rythme et pas chère à développer.
Autoformation
apprendre en regardant un vidéo par exemple sur YouTube
Séminaire
invite les gens pour discuter, analyse de cas en petits groupes par exemple
Conférence magistrale
quand l’info partagée est fiable, on peut diffuser à plusieurs personnes en même temps, mais on ne peut pas répondre parfaitement de manière individuel, limite feedback
Modelage
pratique pour compétences de savoir être. Répondre à un courriel par exemple, on regarde comment quelqu’un d’autre à répondu. On imite.
Formation sur le lieu de travail
très collé aux éléments identiques
Jeu de rôle
coûteux et chronophage, mais fun
Simulation
pratique de ce qu’il y a à faire au travail
Quelle est la meilleure méthode de formation?
Il n’y en a pas de meilleure ou de moins bonne, elles ont toutes leur utilités dépendamment du contexte, de la clientèle et du budget
Diffusion : trois catégories de comportements importants pour l’animation
- Gérer le climat
- Gérer le déroulement
- Susciter la participation
Pourquoi les apprenants résistent-ils
- Vulnérabilité : discussion de sujets sensibles
- Contrôle : s’ils sont forcés d’être présents
- Non-pertinence : si je ne comprends pas pourquoi je suis la
- Méfiance envers les formateurs : si on a l’impression que c’est parce qu’il va y avoir des coupures ou quelque chose comme ça
Comment reconnaître la résistance?
- Contre-transfert (comment les gens vont nous parler)
- Observation
Résistance et enjeux courants
- Mauvaise compréhension des objectifs de la formation ;
- Crainte que le supérieur immédiat ne valorisera pas la formation et n’offrira pas le soutien nécessaire pour faciliter la mise en application ;
- Incapacité à se dégager du travail (p.ex., se faire déranger durant la formation ou accumuler du travail durant celle-ci) ;
- Inquiétude en ce qui a trait à sa capacité à acquérir et à mettre en application les nouvelles compétences (peur de ne pas être bon) ;
- Inconscience ou incompréhension face à la valeur ajoutée de la formation
Obstacles au transfert de connaissances
- Les apprenants ne sont pas évalués sur leur utilisation au travail des nouvelles connaissances ou compétences
- Il n’y a pas de récompense lorsque les connaissances ou compétences récemment acquises sont utilisées au travail
- La formation consacre trop peu de temps à la pratique et à la répétition des nouvelles connaissances ou compétences
- Les apprenants manquent de temps pour utiliser les connaissances et les compétences acquises pendant l’apprentissage
Bénéfices de l’évaluation
- Pour l’apprenant : faire le point quant aux nouveaux acquis (qu’est-ce que j’ai appris à faire)
- Pour le formateur : Mesurer le degré d’efficacité lors de l’activité et Améliorer la formation
- Pour l’organisation : mesurer objectivement les bénéfices de la formation (rentabilité et impact) (calculer si l’investissement de la formation valait la peine).
Processus d’évaluation : étapes
Définir les critères
↓
Établir le devis
+
Choisir les mesures
↓
Récolter les données
↓
Analyser, interpréter les données
Critères au niveau de la formation
Qu’est-ce que les individus sont capables de faire à la fin de la formation, dans le contexte de la formation?
Critères de performance
Qu’est-ce que les individus sont capables de faire dans le contexte réel de travail
Définir les critères : Modèle de Kirkpatrick (le + fréquent, 4 niveaux)
Formation :
- Réactions : Jusqu’à quel point les apprenants ont apprécié la formation
- Apprentissages : Qu’est ce que les apprenants ont retenu et sont capable de faire après la formation ?
Performance :
- Comportements : Jusqu’à quel point les apprenants appliquent dans leur emploi ce qu’ils ont appris ?
- Résultats : Est-ce que la formation a permis d’atteindre l’objectif initial ? (Transfert de connaissance)
Vous suivez une formation en RCR. Le formateur vous explique le rôle de secouriste, comment reconnaître l’obstruction des voies respiratoires et les manœuvres à appliquer. À la fin de la formation, vous prenez part à une simulation au cours de laquelle un homme dans la quarantaine semble s’étouffer et on vous demande de lui apporter votre aide. Le formateur évalue votre performance.
L’évaluation du formateur correspond à quel critère d’évaluation de l’efficacité d’une formation ?
Le résultat
Devis Prétest-Posttest
Collecte de données (mesure des critères)
↓
Formation
↓
Collecte de données (mesure des critères)
On regarde si les personnes sont plus performantes à la deuxième collecte de données
Prend la mesure avant et après la formation pour voir si les gens sont plus performants après la formation. Il peut aussi y avoir des temps de mesure pendant la formation pour voir quel module a le plus grand impact par exemple.
Devis avec groupe contrôle
2 groupes : un qui reçoit la formation, l’autre qui ne la reçoit pas. On collecte des données dans les deux cas et on regarde si ceux qui ont reçus la formation sont plus performants que ceux qui ne l’ont pas reçus
Analyser les données (issues de la collecte de données après la formation) : étapes
Apprentissages réalisés durant la formation?
Si non → modifier ou éliminer la formation
Si oui
↓
Apprentissages transférés en emploi?
Si non → Essayer une autre approche au problème
Si oui → On continue à offrir la formation!
Pierre œuvre au sein d’une compagnie de transport à titre de vice-président du département de technologies de l’information. Au cours des trois dernières années, il a participé, avec neuf autres personnes, au programme de formation « Leader en devenir ». Ce programme vise à développer le leadership transformationnel des participants. Avant le début de la formation et six mois après la fin, Pierre et les neuf autres participants se sont faits évalués par leurs supérieurs et leurs employés, au niveau de leurs comportements de gestion. Les résultats indiquent que Pierre et les autres participants se sont significativement améliorés.
Quelle analyse faite-vous de ce programme de formation ?
Efficace, le programme de formation fonctionne bien
Mentorat définition
Stratégie de développement professionnel ancrée dans une relation ou le.la mentor.e et le.la mentroré,e forment une équipe et ne sont pas liés hiérarchiquement.
Construction d’une relation de confiance ou le.la mentoré.e peut travailler ses objectifs de développement, évoluer et grandir.
+ centré sur le savoir-être
Coaching définition
Processus visant à fournir aux individus les outils, les connaissances et les occasions dont ils ont besoin pour s développer et devenir plus efficace (…). Il implique l’enseignement d’habiletés dans un contexte de relation personnalisée avec l’apprenant, en lui fournissant une rétroaction sur ses habiletés et relations interpersonnelles (…). Une série d’activités sur mesure visant les problématiques actuelles ou pertinentes vécues par l’individu sont conçues avec le coach de façon à aider le premier à maintenir une attention soutenue et orientée vers l’intégration de ses forces et la gestion de ses faiblesses (…).
Différence principale entre mentorat et coaching
Le coaching est beaucoup plus structuré, il y a un plan et une évaluation, et c’est habituellement payant.
Deux grands types de coaching
1- Redressement
2- Croissance
Redressement
- L’individu ne répond pas aux attentes organisationnelles. On lui offre du coaching pour remédier à la situation.
Objectif : Corriger certains comportements rapidement ou développer rapidement certaines compétences (obligation légale de laisser la chance à la personne de s’améliorer)
Croissance
- L’individu manifeste un bon potentiel pour une promotion ou encore il a nommé des objectifs de développement. On lui offre du coaching pour optimiser ses compétences.
Objectif : Développer des compétences habituellement plus liées au savoir-être qu’aux savoirs et aux savoir-faire.
Alors que vous êtes en train de concevoir une formation pour des adjointes administratives, vous vous souvenez que certains facteurs peuvent influencer le transfert des apprentissages. Lequel parmi les énoncés n’est pas un facteur influençant le transfert des apprentissages?
a) Les caractéristiques des individus
b) Les caractéristiques propres à la formation
c) Les caractéristiques de l’environnement au travail
d) Le critère de réaction des individus
d)
Lorsque l’on souhaite aborder trop de thématiques sans les prioriser, la formation perd de son efficacité, car elle devient trop large ou chargée. Ce type de formation est une :
a) Formation sauppoudrée
b) Formation panique
c) Formation qui-n’a-jamais-fait-de-mal-à-personne
d) Formation cadeau
a) formation saupoudrée
Quelle serait la meilleure méthode de formation pour un poste d’opérateur de machinerie lourde?
a) Conférence magistrale
b) Autoformation
c) Enseignement audiovisuel
d) Simulation
d) Simulation
Vous êtes chargé d’offrir une formation. Votre client cous demande si vous connaissez des facteurs qui influencent le transfert d’apprentissage. “Mais bien sûr!” Vous décidez d’utiliser le surapprentissage qui consiste à :
a) Donner du feedback de manière constante aux participants
b) d’expliquer les principes généraux de la formation, et ce, plus d’une fois
c) Entraîner les apprenants au-delà de ce qui est nécessaire pour assurer un meilleur taux de réussite
c)
