Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

KIN 1022 > Cours 4 > Flashcards

Cours 4 Flashcards

1
Q

Quels sont les 8 étapes pour crée un changement majeur dans un groupe?

A 
1- Établir un sentiment d'urgence
2- Crée une coalition 
3- Développer une vision
4- Communiquer la vision du changement 
5- Donner du pouvoir au membre 
6- Souligner les petits victoires 
7- Consolider les gains
8- Implanter la nouvelle approche
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Comment peut-on établir un sentiment d’urgence?

A
  1. Dramatisation et preuve tangible
  2. Laisser les erreurs exploser
  3. Adresser le côté émotionnel
  4. Éliminer les excès
  5. Augmenter drastiquement les objectifs, les attentes et les responsabilités
  6. Évaluer davantage
  7. Augmenter les renforcements à la performance
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Que veut-on crée comme coalition?

A

Un groupe de 3-5 personnes qui ont des talents complémentaires, qui se font confiance, qui ont des buts communs et qui savent comment s’y prendre.
Doit être des personnes qui ont réellement de l’influence

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Que veut-on éviter lorsque l’on crée une coalition?

A
  • Le pouvoir a un
  • Personne avec un trop gros égo
  • Personne qui agit a contre-coeur
  • Une coalition qui a peu de pouvoir
  • Une coalition qui est peu crédible
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Pour développer une vision qui va inspirer le groupe, quels doivent être ses caractéristiques?

A
  • Imaginable
  • Désirable (court et long terme)
  • Réalisable (mesurable)
  • Claire
  • Flexible (permet des initiative de tout le monde)
  • Communication
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Quel est le but de communiquer la vision?

A
  • Renforcer le sentiment d’urgence
  • Inquiéter par la dramatisation
  • Montrer aux gens quoi faire pour éviter les conséquences
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Comment bien communiquer la vision?

A
  • Simplement
  • Avec des images
  • Répéter régulièrement
  • Avec les leaders comme exemple
  • Expliquer les contradictions
  • Permettre un échange bidirectionnel
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Comment donner du pouvoir aux membres?

A
  • Communiquer une vision sensée et rationnelle aux athlètes
  • Rendre la structure de l’équipe compatible avec la vision
  • Fournir la formation et les informations nécessaires aux athlètes
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Pour donner du pouvoir au membres il faut briser certaines barrières, quels sont-elles?

A
  • Manque de ressources pour les employés
  • Structure trop rigide pour les personne en bas de l’échelle
  • Leader transactionnel qui contrôle tout
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Quels sont les impacts de petites victoires?

A
  • Preuve que les sacrifices ne sont pas inutiles
  • Renforce la nécessité de poursuivre
  • Permet des évaluations et des ajustements
  • Favorise et nourrit le momentum
  • Coupe l’herbe sous le pied de la résistance
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Quels sont les caractéristiques des petites victoires rapides ?

A
  1. Visible
  2. Non ambigues (non contestable)
  3. Du à l’effort de changement
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Pourquoi veut-on bâtir sur les premiers résultats?

A

Pour avoir plus de changements (importance et nombre)
Chercher plus de compétences et d’aides (nouvelles personnes)
Éliminer des interdépendances superflus

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Par quoi doivent être fixer les nouvelles habitudes (la nouvelle approche)?

A
  • Les standarts
  • Les procédures
  • Les usages quotidien
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Quand survient l’implantation de la nouvelle approche et de quoi dépend elle?

A

Elle survient en dernier

Elle dépend des résultats que l’on a obtenu

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Qu’est ce que favorise une nouvelle approche et que nécessite-elle?

A

Favorise la communication et nécessite parfois un changement de personnel

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Quel est le plus gros obstacle au changement de comportement ?

A

Le succès

surtout sur le sentiment d’urgence

17
Q

Vrai ou faux?

La résistance peut toujours refaire surface

A

Vrai, une première défaites peut entrainer des nouveaux conflits même après plusieurs victoires

18
Q

Quels sont les 5 problémes des équipes?

A
  1. Absence de confiance
  2. Peur des conflits
  3. Manque d’engagement dans les prises de décision
  4. Évite la responsabilisation
  5. Inattention au résultats de l’équipe
19
Q

Comment faire pour améliorer sa confiance et donc se rendre vulnérable?

A
  • Raconter ses histoires personnelles
  • Perceptions des membres
  • Rétroaction 360
20
Q

Pourquoi on veut permettre le conflit, voir augmenter le nombre de conflits?

A

Parce qu’il peut être productif lorsqu’il y a de l’écoute et de la communication, il permet d’exprimer son opinion

21
Q

Qu’est ce qu’un conflit?

A

Action ou inaction d’une personne qui interfère avec les actions ou désirs d’une autre personne
Souvent chargé d’émotion comme la colère et la frustration

22
Q

Vrai ou faux?

Ne pas être en accord avec quelqu’un d’autre est un mode de relation normal entre les individu

A

Vrai, le fait de ne pas être d’accord n’amène pas toujours une situation de conflit

23
Q

Quels sont les trois principes lorsque l’on est en situation de conflit?

A
  1. Essayer de reconnaitre et de contrôler ses émotions
  2. Prendre son temps pour comprendre la situation et ce que l’autre dit
  3. Rester rationnel et raisonnable
24
Q

Qu’est ce que la confrontation?

A

Survient lorsque l’on veut apporter de la résistance au changement dans une équipe, elle est perçue comme désagréable et inconfortable

Pas la même chose que le conflit

25
Q

Pourquoi confronter est si difficile?

A

Parce qu’on a peur :

  • D’aggraver la situation
  • De détériore la relation
  • D’être rejeter
  • Que la problématique escalade
  • Du débordement émotionnel
  • De faire de la peine à l’autre
26
Q

Lorsque l’on évite de confronter, quels problème cela entraîne ?

A
  • Le problème s’aggrave au lieu d’être résolu
  • Les émotions négatives s’accumulent
  • La relation se détériore
  • Perte de crédibilité
  • Nuisible pour la santé physique et psychologique
  • Perte d’emploi
27
Q

Quels sont les trois types de conversation difficiles?

A
  1. Liée à la performance
  2. Liée à la personnalité ou une caractéristique d’une personne (qui ne concorde pas)
  3. Liée aux efforts qui ne sont pas bénéfique à l’équipe (mauvaise stratégie)
28
Q

Quels sont les étapes de la planification de la communication?

A
  1. Analyser et préparer
  2. Faire un énoncer d’ouverture (de départ)
  3. Explorer la réalité de l’autre personne
  4. Résoudre et planifier
29
Q

Que doit-on analyser et préparer?

A

1- But ultime de la conversation (doit être bénéfique)
2- Présentation de notre identité, de nos bonnes intentions et contrôle de soi
3. Le problème
Identifier la différence entre nos attentes et la réalité
Description précise du problème avec des exemples
Séparer les faits des sentiment et les comportements des conséquences
Décrire clairement le changement attendue

30
Q

Comment faire l’énoncer de départ?

A

Commencer dans les 60 premières secondes

  • Parler de l’enjeu principal avec un exemple
  • Décrire nos sentiment
  • Clarifier l’impact du comportement de la personne
  • Identifier notre contribution au problème
  • Indiquer notre intention de résoudre le problème
  • Inviter la personne a se prononcer sur le sujet
31
Q

Vrai ou faux?

Il faut commencer l’énoncer de départ avec des compliments et/ou des questions simple

A

Faux, jamais faire sa

32
Q

Comment peut-on comprendre la perspective de l’autre?

A
  • Écouter et questionner
  • Faire attention à notre résistances, à nos réactions
  • Ralentir le rythme et demander le silence
  • Garder le cap sur ce que l’on veut aller explorer
  • Aller jusqu’au bout de sa réalité
  • Résumé ce que l’autre personne dit et la réalité
33
Q

Quand faut-il ralentir le rythme de la conversation et demander le silence?

A

Lorsque :

  • on parle en même temps
  • on formule notre réponse avant d’écouter
  • on répond plus fort et plus rapidement pour démontrer notre supériorité
  • le sujet change
  • la conversation tourne en rond
  • on parle pour rien dire
34
Q

Quel est le plan d’action pour résoudre et planifier?

A
  1. Explorer les options
  2. Choisir une option et déterminer comment elle sera mise en place
  3. Vérifier l’engagement de l’autre personne
  4. Planifier une communication continue et encourage la
35
Q

Quels sont les styles de prise de décision?

A

1- Commandant (autocratique) : prend la décision seul
2- Commandant consultant : va chercher l’information des autres, mais prend la décision seul
3- Coopératif individuel : va chercher l’information de certaines personne et prend une décision avec eux
4- Coopératif groupe : va chercher l’information de tout le monde concernées et prend une décision avec eux
5- Groupe (délégatif): laisse le groupe prendre la décision

36
Q

Comment faire pour contrer le problème de manque d’engagement dans la prise de décision?

A
  • Réviser les décisions après les rencontres d’équipe
  • Établir des délais clairs et précis
  • Analyser les imprévus et les pires scénarios possibles
  • Commencer par prendre des décisions a faible risque en y allant graduellement
37
Q

Comment faire pour contrer le problème d’évitement de la responsabilisation?

A

Préciser les normes de l’équipe, ce qui doit être faite par qui et quand et donnant la responsabilité aux personnes

38
Q

Comment faire pour que les objectifs soit centrés sur l’équipe et éviter l’inattention aux résultats?

A
  • Clarifier les objectifs de l’équipe

- Récompenser les comportements qui contribuent aux résultats de l’équipe

39
Q

Quels sont les rôles de leaders pour contrer les cinq problèmes des équipes ?

A

1- Démontrer de la vulnérabilité
2- Laisser aller les conflits, les accompagner
3- Prendre des décisions risquées et guider
4- Donner la responsabilisation à l’équipe
5- Donner de la valeur à la performance

KIN 1022 (6 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions