Cours 12 : développement organisationnel et théories organisationnelles

Question 1

Culture d’une organisation

Answer 1

manière spécifique de l’entreprise de répondre aux problèmes
caractérise l’entreprise et la distingue des autres dans son apparence et la façon de réagir aux situations courantes

Question 2

Mission d’une organisation

Answer 2

énoncé clair et durable exprimant la raison d’être de l’entreprise
mission publique et doit être connue de tous
permet de mieux comprendre la spécificité de l’entreprise

Question 3

Vision d’une organisation

Answer 3

« Filtre pour l’action »ou raison d’agir, guide pour prendre des décisions stratégiques
pas besoin d’être rendue publique, mais doit être diffusée à L,interne
propriétaires de l’entreprise et haute direction en sont les porteurs

Question 4

valeurs d’une organisation

Answer 4

Ensemble de croyances collectivement partagées qui décrivent les comportements ou façons d’être essentiels à la réalisation de la mission et de la vision d’entreprise

Question 5

La théorie systématique des organisations

Answer 5

développé années 1970
décrit les organisations en termes de composantes interdépendantes qui forment un système

Question 6

système organisationnel en 5 parties ; La théorie systématique des organisations

Answer 6

1- Les individus (employés)
2- L’organisation formelle (l’interrelation des postes qui fournit la structure du système)
3- Les petits groupes (individus s’unissent en petit gorupe pour s’adapter au système0
4- Les statuts et rôles (existe des différences de statuts et rôles selon les postes d’une organisation, ce qui détermine les compts des individus à l’intérieur du système
5- Le cadre physique (l’environnement physique et le niveau de technologie qui caractérise l’organisation)

Question 7

Le diagnostic de l’organisation

Answer 7

Essentiel d’établir diagnostic correct des problèmes de l’organisation comme point de départ de tout programme de changement de l’organisation

Question 8

4 questions de base du diagnostic sont :

Answer 8

• La constatation du problème, son interprétation et l’évaluation du besoin de changement
• L’estimation de la volonté et de la capacité de changement au sein de l’organisation
• L’Inventaire des ressources disponibles, ainsi que la recension des modifications en faveur du changement
• la détermination d’objectifs et d’une stratégie pour le changement

Question 9

Afin de poser diagnostic, on utilise souvent plusieurs méthodes de collectes de données ;

Answer 9

Questionnaires, entretiens, observations et l’étude des dossiers de l’organisation

Question 10

Dans le diagnostic il ne faut pas confondre;

Answer 10

les symptômes et les causes des problèmes
ex. donner des primes assiduité (méthode) pas bon pour réduire absentéisme (symptôme) si cause est surcharge de travail (cause)

Question 11

La résistance au changement

Answer 11

inévitable que les individus, tout comme les organisation, résistent aux changements et ce, de manière ouverte ou implicite

Question 12

Il existe 6 causes principales qui font qu’un individu résiste au changement

Answer 12

• La perception sélective
• la personnalité
• Les habitudes
• La menace au pouvoir et à l’influence
• La peur de l’inconnu
• Les raisons économiques

Question 13

raisons économiques (résistance changement individuel)

Answer 13

Changements dans les procédures de travail ou dans les fonctions peuvent menacer la sécurité économique des individus qui craignent être - performant et donc risquer être rétrogradés ou congédiés

Question 14

La perception sélective (résistance au changement)

Answer 14

personnes ont tendance à percevoir sélectivement les facteurs qui ne coïncident pas avec leur notion du monde

Question 15

La personnalité (résistance au changement)

Answer 15

Individus ayant une personnalité dogmatisme résistent au changement

Question 16

Les habitudes (résistance au changement)

Answer 16

fournissent sentiment de confort et de sécurité
individus doivent percevoir qu’ils ont un intérêt à modifier leur comportement

Question 17

La menace au pouvoir et à l’influence (résistance au changement)

Answer 17

changement parfois vu comme menace pouvoir ou influence de certains individus

Question 18

La peur de l’inconnu (résistance au changement)

Answer 18

Plupart des personnes se sentent angoissés quand il leur faut affronter l’inconnu
Incertitude nait pas seulement du futur changement, mais aussi des conséquences possibles du changement

Question 19

Résistance de l’organisation au changement (5)

Answer 19

• structure de l’organisation
• culture organisationnelle
• limitation de ressources
• immobilisations des ressources
• accords interorganisationnels

Question 20

Structure de l’organisation
Résistance de l’organisation au changement

Answer 20

forte structure hiérarchique, communication en souffre et le management a de la difficulté à déceler les besoins et moyens de changement

Question 21

culture organisationnel
Résistance de l’organisation au changement

Answer 21

sont pas facilement modifiables
si culture socialise rigifement les employés dans une vieille culture qui de toute évidence de fonctionne plus, cela est une entrave au changements

Question 22

limitations des ressoruces Résistance de l’organisation au changement
le changement exige ;

Answer 22

changement exige :
Capital, temps et personnel qualifié
Si pénurie de ressources, on doit différer le changement désiré ou y renoncer

Question 23

limitations des ressources
Résistance de l’organisation au changement

Answer 23

changement exige :
Capital, temps et personnel qualifié
Si pénurie de ressources, on doit différer le changement désiré ou y renoncer

Question 24

Les immobilisations de capitaux
Résistance de l’organisation au changement

Answer 24

Organisations prospères peuvent éprouver des difficultés à se réformer en raison de la fixité de leurs avoirs qui ne peuvent guère être modifiés (machines, bâtiments, terrains et même le personnel)

Question 25

Les accords inter organisationnels
Résistance de l’organisation au changement

Answer 25

les accords entre des organisations peuvent freiner le changement
conventions collectives en sont exemples le plus patent
aussi des dispositions à prendre vis-à-vis des concurrents, engagements souscrits envers fournisseurs, sans parler des obligations imposées par les pouvoirs publics

Question 26

Comment surmonter la résistance au changement

Answer 26

ne cesse jamais complètement, mais pour identifier et minimiser résistances
méthode : utilisation de L’analayse des forces (Kurt Lewin)

Question 27

Le changement selon analyse des forces de Kurt Lewin

Answer 27

changement n’est pas un événemen, mais équilibre dynamique de forces agissant dans des directions opposées

Question 28

2 types de forces

Answer 28

les pressions en faveur du changement (pressions générales : mondialisation des marchés, l’évolution des technologies, l’évolution de la nature de la main d’œuvre)
La résistance au changement (résistances générales de la part de l’individu : perception sélective, personnalité, habitudes, menace au pouvoir et à l’influence, peur de l’inconnu, raisons économiques, résistances générales de la part de l’organisation : structure organisationnelle, culture organisationnelle, limitation des ressources, immobilisation des capitaux, accords inter organisationnels

Question 29

Quoi identifier avant d’utiliser l’analyse des forces de Kurt Lewin

Answer 29

Devons identifier d’abord le changement désiré, puis nous identifions les pressions en faveur du changement, ainsi que les résistances au changement
ensuite peut modifier l’équilibre des forces

Question 30

trois manières changer la situation
selon analayse des forces de Kurt Lewin
quel plus efficace?

Answer 30

• augmentant la force des pressions vers le changement
• réduisant les forces de résistance au changement (le plus efficace)
• changements de directions d’une force (en transformant une force de résistance en une pression favorable au changement)
  maneger doit se concentrer sur les forces qu’Il peut modifier

Question 31

La gestion du changement se fait alors à travers un processus en trois étapes :
selon analyse des forces de Kurt Lewin

Answer 31

1) déverrouiller : consiste généralement à réduire les forces de résistance. Est souvent une information sur les écarts entre l’état actuel et souhaité
2) modifier : faire adopter de nouveaux comportements valeurs et attitudes grâce à des changements introduits dans les structures et procédures de l’organisation
3) Reverrouiller : stabiliser le nouvel équilibre de l’organisation par des mécanismes de soutien telles la culture, les normes, la politiques et les structures organisationnelles.

Question 32

Les méthodes de changement qui ont du succès comprennent souvent les éléments suivants

Answer 32

• empathie et support
• communication
• participation et implication

Question 33

Emapthie et support (Les méthodes de changement qui ont du succès )

Answer 33

permet identifier les individus les plus résistants, ainsi que les causes de leur résistance ; ce qui permet d’instaurer de la résolution de problèmes pour surmonter leur résistance

Question 34

Communication (Les méthodes de changement qui ont du succès )

Answer 34

Aide à rassurer les individus quant aux conséquences du changement

Question 35

Participation et implication (Les méthodes de changement qui ont du succès )

Answer 35

Possiblement plus efficace
Impliquer directement les employés dans la planification et mise en œuvre du changement

Question 36

La gestion du changement ; changement centré sur les personnes

Answer 36

Repose en très grande partie sur l’adhésion et la participation active de nombreux membres de l’organisation.
Il existe 3 méthodes

Question 37

3 méthodes de changements centrés sur les personnes

Answer 37

• rétroaction après enquête
• formation d’une équipe
• consultation d’un spécialiste sur les processus à mettre en œuvre

Question 38

La rétroaction après enquête (méthodes de changements centrés sur les personnes )
ne pas utiliser si

Answer 38

• collecte de renseignements auprès des membres d’une organisation concernant les problèmes d’une organisation
• présentation des données
• rétroaction vers les employés qui ont fourni les données
  Premier objectif ; améliorer les relations entre membres des groupes ou entre les départements grâce à des discussions problèmes communs
  pas utiliser si les groupes n’ont pas compétence ni autorité pour agir en vue de résoudre les problèmes identifiés

Question 39

La formation d’une équipe (méthodes de changements centrés sur les personnes)
doit être employé seulement si

Answer 39

membres du groupe de travail diagnostiquent la qualité de leur travail en commun et prévoient des changements qui améliorent leur efficacité
doit être employé seuelement si existe interdépendance entre les tâches des membres de l’équipe

Question 40

Formation d’un esprit d’équipe

Answer 40

en incitant membres à concentrer leurs préoccupations sur un ou plusieurs des buts suivants :
- détermination d’objectifs et priorité pour le groupe
- analyse de la façon dont le travail est assigné et effectué
- examen de la façon dont le groupe travail
- l’étude des relations entre les personnes qui font le travail

Question 41

Le cycle de la formation d’une équipe est souvent le suivant

Answer 41

Perception de problème
collecte de données
partage des données
diagnostic et planification d’une action
mise en oeuvre de l’action
Évaluation des comportements

Question 42

Consultation d’un spécialiste sur les processus à mettre en œuvre (méthodes de changements centrés sur les personnes)

Answer 42

ensemble des conseils fournis par spécialiste pour aider mmebres à percevoir et comprendre les éléments (compts employés) des processus à l’oeuvre dans leur environnement professionnel
but est de permettre aux intéressés agirs sur ces éléments

Question 43

Domaines ; Consultation d’un spécialiste sur les processus à mettre en oeuvre (méthodes de changements centrés sur les personnes)

Answer 43

communication, style de direction, prise de décision et résolution de probl;mes, les normes et les rôles du groupe, la résolution des conflits

Question 44

Changements centrés sur la culture

Answer 44

avant de voulois changer une culture d’entreprise existante, il faut d’Abord bien connaitre cette culture d’entreprise

Question 45

Une culture d’entreprise peut être changée en modifiant :

Answer 45

1- Sur ce quoi les mangers et les équipes focalisent leur attention
2- façon dont les crises sont gérés
3- critères de recrutement nouveaux employés
4- critères de promotion dans l’organisation
50 critères pour donner des récompenses
6- rites et cérémonies de l’organisation ex. party de noel

Question 46

Les chances de succès d’un changement de culture d’entreprise peuvent être augmentées en portant attention aux 7 éléments suivants :

Answer 46

1- Capitalisez les opportunités (tirez profits des nouveaux problèmes)
2- Combinez prudence et optimiste (voir avantage du changement, mais restez réaliste)
3- comprenez la résistance au changement de culture (faites diagnostic de l’organisation)
4- Changez plusieurs éléments, mais maintenez une certaines continuité (gardez ce qu’il y a de mieux dans l’ancienne culture)
5- Reconnaissez l’importance de la mise en oeuvre (après avoir pensé, passez à l’action)
6- modifier les tactiques de socialisation (changez le processus de socialisation, base de l’apprentissage de la culture)
7 - Trouvez et cultivez le leadership innovant (bon leader crucial, car changement de culture doit débuter au sommet de l’organisation

Question 47

Changement centré sur la tâche

Answer 47

Met accent sur les changements opérés dans le travail des employés ou des groupes (quel changement, quand, ou, avec qui, pour combien de temps, à quel rythme

Question 48

changement centré sur la technologie

Answer 48

s’Applique aux processus technologiques et outils utilisés pour réaliser le travail ( ordinateurs, robots, équipements automatisés, …)

Question 49

deux méthodes : tâches et technologie

Answer 49

tendent à se chevaucher durant un changement dansd l’organisation

Question 50

on retrouve dans les méthodes de changement organisationel centrées sur la tâche et la technologie ;

Answer 50

1- DÉfinition du poste de travil
2- systèmes sociotechniques
3- Cercles de qualité
4- le reeninerring
5- LE management total de la qualité

Question 51

définition du poste de travail (méthodes de changement organisationel centrées sur la tâche et la technologie)

Answer 51

restructuration planifiée de la manière que le travail est réalisé pour augmenter motivation , adhésion, efficacité du personnel et améliorer prestation

Question 52

Différentes techniques de définition du poste de travail

Answer 52

l’organisation scientifique du travail
la rotation des postes
l’élargissement du poste
L’enrichissement du poste
redéfinition des caractéritiques essentielles de la tâche

Question 53

systèmes sociotechniques (méthodes de changement organisationel centrées sur la tâche et la technologie)

Answer 53

centré sur le cahngement simultané caractéristiques techniques et sociales
apport majeur ; idée des groupes de travail autonomes ou autogérés

Question 54

Les cercles de qualité (méthodes de changement organisationel centrées sur la tâche et la technologie)

Answer 54

Groupes de travail semi-autonome compsée de volontaires issus du même secteur d’activité, qui se réunissent régulièrement pour étudier et résoudre les problèmes de qualité et/ou de production qu’ils rencontrent

Question 55

Le reengineering (méthodes de changement organisationel centrées sur la tâche et la technologie)

Answer 55

est une remise à plat fondamentale et une reconception des processus d’affaires pour réduire les coûts et les délais et augmenter la qualité et le service

Question 56

Le management total de la qualité (méthodes de changement organisationel centrées sur la tâche et la technologie)

Answer 56

focalise sur la satisfaction du client tout en réduisant les délais et coûts
c’est donc le client qui définit la qualité
Concept central en TQM est amélioration continue

Question 57

Changement centré sur la structure

Answer 57

Impliquent que l’on redéfinisse les postes ou les rôles des employés, relations entre les postes et les comportements que l’on attend des personnes qui occupent ces postes

Question 58

Méthodes de changement centrés sur la structure, nous retrouvons des structures comme

Answer 58

L’Organisation collatérale
l’organisation matricielle
l’organisation en réseau qui peut être de trois types : réseau interne, réseau stable, réseau dynamique ou organisation virtuelle

Question 59

L’organisation collatérale

Answer 59

organisation parallèle qui peut être utilisé pour compléter une première organisation
utilise groupes de personnes choisies en dehors de la hiérarchie et des circuits normaux de communication pour identifier et résoudfre certains problèmes ardus que l’organisation première ne peut ou ne veut résoudre

Question 60

L’organisation matricielle

Answer 60

Certains employés, généralement cadres ou spécialistes, dépendent de deux managers et nom d’un seul.
- comporte généralement deux formes de départementalisation (par fonction et par produit)
(grâce à une dualité des systèmes, comme d’info et de subordination)
- suppose un équilibre dans la répartition des ressources en fonctions des produits, programmes ou projets et des services comme commercialisation, production, finances, ressources humaines, recherche et développement

Question 61

Elle peut s’Avérer préférable à d’autres structures lorsque (organisation matricielle)

Answer 61

*- préférable lorsque l’entreprise utilise technologie complexe
- doit faire face à des changements rapides des conditions de marché
- a besoin d’instaurer une coopération solide entre les projets ou les fonctions

Question 62

L’organisation en réseau peut être de trois types :

Answer 62

• réseau interne
• réseau stable
• réseau dynamique ou organisation virtuelle

Question 63

Réseau interne (L’organisation en réseau )

Answer 63

Organisation avec clients-fournisseurs internes
ex. General motors ou les divisions peuvent même vendre dirextement à l’externe)

Question 64

Réseau stable (L’organisation en réseau )

Answer 64

organisation fabrique peu (BMW) ou pas (NIKE), mais ce sont des fournisseurs externes qui fabriquent la majorité ou la totalité du produit

Question 65

Le réseau dynamique (L’organisation en réseau )

Answer 65

résulte de la somme d’organisations qui souvent unissent leurs compétences pour un objectif précis et pour un temps donné. Nécessite l’emploi massif des technologies de l’information
ex. station spatiale internationale

Question 66

Changements centré sur la stratégies

Answer 66

Conçu pour modifier les lignes d’actions choisies par l’organisation pour atteindre ses buts
Le concept de prévision est au centre de nombreuses méthodes de changements stratégiques

Question 67

En général, la prévision concerne
(changement centré sur la stratégie)
prévoir c’est di;

Answer 67

le choix d’un état ou d’une condition désirable pour l’organisation dans les futur
Prévoir cMest distinguer et formuler l’objectif principal ou la mission et les buts essentiels du système des membres et de L’organisation, tout en spédifiant comment l’on parviendra aux buts ou à l’état futur qu’on définti

Question 68

Exemple de programme de changement stratégique
+ c’est destiné à quoi

Answer 68

planification de systèmes ouverts qui est destiné à évaluer la situation de son environnement et à mettre sur peid une réponse stratégique à cette situation

Question 69

Méthode centré sur la stratégies consiste à franchir les étapes suivantes (méthode de planification à système ouverts)
(5)

Answer 69

• Évaluer les contraintes et attentes de L’environnement face à l’organisation
• Évaluer la réaction actuelle de l’organisation à ces attentes
• Définir mission essentielle de l’organisation
• Établir scénario réaliste et scénario idéal des attentes futures de l’environnement et des répondes qui seront apportés par l’organisation
• Comparer le présent avec le futur idéal et préparer un plan d’action pour réduire la divergence

Question 70

Rôle du consultant en développement organisationnel

Answer 70

1) Élaborer la stratégie
2) Conduire le changement
3) Adapter l’architecture ; optimiser l’organisation, reconfigurer les processus de management et développer les ressources humaines

Question 71

Élaborer la stratégie (Rôle du consultant en développement organisationnel )

Answer 71

• établir diagnostic
• comprendre dynamique des marchés et de l’environnement
• identifier les facteurs clés de succès
• identifier les écarts concurrentiels et de marché
• formuler les stratégies

Question 72

Conduire le changement (rôle du consultant en développement organisationnel )

Answer 72

• préparer la mises en oeuvre dès le stade de la conception
• appliquer une méthodologie efficace de mise en oeuvre du changement

Question 73

Optimiser l’organisation (adapter l’architecture)

Answer 73

Détermine la structure d’organisation la plus efficiente au point de vue stratégique et opérationnelle en :
- étudiant avec le dirigeant le meilleur découpage organisationnel
- vérifiant la conformité des structures projetées par rapport à la stratégie
- proposant des exemples tirés de son expérience

Question 74

Reconfigurer les processus de management (adapter l’architecture)

Answer 74

le reegeneeting doit :
- tenir compte de la vision et de la stratégie
- Procéder de façon transversale, en associant tous les acteurs et non pas seulement ceux en charge du processus considéré

Question 75

Développer les ressources humaines (adapter l’architecture)

Answer 75

Contribution du consultant peut consister en :
Bilan des compétences, Gestion prévisionnelle (GPEC), recrutement, formation, méthodes de rémunérations incitatives, coaching individuel

Question 76

Faire le bilan des compétences de l’entreprise et éalborer la GPEC en :
(développer les ressources humaines)

Answer 76

• Établissant le bilan de compétences de l’entreprise
• Recensent l’existant quantitatif et qualitatif
• Déterminant les besoins en recrutement et en formation

Question 77

Le consultant effectue le recrutement en ayant :

Answer 77

• connaissance préalable de l’entreprise, stratégies et des hommes-clés
• expérience des techniques telles les bases de données des candidates tenues à ce jour, les bases de données de compétences
• expertise en évaluation psychométrique et en entretien de sélection

Question 78

Le consultant aide les managers à élaborer les plans de formation

Answer 78

en évaluant les besoins de formation des employés par rapport à leur poste actuel ou à des postes convoités (plans de perfectionnement)
pour y arriver : tient compte résulats de l’appréciation annuelle et/ou évalue les compétences détenues par les idnividus par rapport aux compétences requises par leur emploi. La formation peut être effectuée en interne, en externe ou par le consultant

Question 79

Assurer les rémunérations motivantes et incitantes constitues un domaine d’expertise spécialisée ;

Answer 79

• Les critères de performance que retiendra le consultant sont intimement liés à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise

Question 80

Le consultant qui fait du coaching

Answer 80

Accompagne un manager à fort potentiel, mais désavantagé dans son dév. ou performance par certains freins psychologiques (plan comportemental ou relationnel) susceptibles d’être corrigés ou atténués
- Le coaching prend généralement la forme d’entretiens individuels réguliers