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monde du travail > Cours 12 : développement organisationnel et théories organisationnelles > Flashcards

Cours 12 : développement organisationnel et théories organisationnelles Flashcards

1
Q

Culture d’une organisation

A

manière spécifique de l’entreprise de répondre aux problèmes
caractérise l’entreprise et la distingue des autres dans son apparence et la façon de réagir aux situations courantes

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2
Q

Mission d’une organisation

A

énoncé clair et durable exprimant la raison d’être de l’entreprise
mission publique et doit être connue de tous
permet de mieux comprendre la spécificité de l’entreprise

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3
Q

Vision d’une organisation

A

« Filtre pour l’action »ou raison d’agir, guide pour prendre des décisions stratégiques
pas besoin d’être rendue publique, mais doit être diffusée à L,interne
propriétaires de l’entreprise et haute direction en sont les porteurs

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4
Q

valeurs d’une organisation

A

Ensemble de croyances collectivement partagées qui décrivent les comportements ou façons d’être essentiels à la réalisation de la mission et de la vision d’entreprise

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5
Q

La théorie systématique des organisations

A

développé années 1970
décrit les organisations en termes de composantes interdépendantes qui forment un système

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6
Q

système organisationnel en 5 parties ; La théorie systématique des organisations

A

1- Les individus (employés)
2- L’organisation formelle (l’interrelation des postes qui fournit la structure du système)
3- Les petits groupes (individus s’unissent en petit gorupe pour s’adapter au système0
4- Les statuts et rôles (existe des différences de statuts et rôles selon les postes d’une organisation, ce qui détermine les compts des individus à l’intérieur du système
5- Le cadre physique (l’environnement physique et le niveau de technologie qui caractérise l’organisation)

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7
Q

Le diagnostic de l’organisation

A

Essentiel d’établir diagnostic correct des problèmes de l’organisation comme point de départ de tout programme de changement de l’organisation

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8
Q

4 questions de base du diagnostic sont :

A
  • La constatation du problème, son interprétation et l’évaluation du besoin de changement
  • L’estimation de la volonté et de la capacité de changement au sein de l’organisation
  • L’Inventaire des ressources disponibles, ainsi que la recension des modifications en faveur du changement
  • la détermination d’objectifs et d’une stratégie pour le changement
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9
Q

Afin de poser diagnostic, on utilise souvent plusieurs méthodes de collectes de données ;

A

Questionnaires, entretiens, observations et l’étude des dossiers de l’organisation

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10
Q

Dans le diagnostic il ne faut pas confondre;

A

les symptômes et les causes des problèmes
ex. donner des primes assiduité (méthode) pas bon pour réduire absentéisme (symptôme) si cause est surcharge de travail (cause)

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11
Q

La résistance au changement

A

inévitable que les individus, tout comme les organisation, résistent aux changements et ce, de manière ouverte ou implicite

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12
Q

Il existe 6 causes principales qui font qu’un individu résiste au changement

A
  • La perception sélective
  • la personnalité
  • Les habitudes
  • La menace au pouvoir et à l’influence
  • La peur de l’inconnu
  • Les raisons économiques
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13
Q

raisons économiques (résistance changement individuel)

A

Changements dans les procédures de travail ou dans les fonctions peuvent menacer la sécurité économique des individus qui craignent être - performant et donc risquer être rétrogradés ou congédiés

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14
Q

La perception sélective (résistance au changement)

A

personnes ont tendance à percevoir sélectivement les facteurs qui ne coïncident pas avec leur notion du monde

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15
Q

La personnalité (résistance au changement)

A

Individus ayant une personnalité dogmatisme résistent au changement

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16
Q

Les habitudes (résistance au changement)

A

fournissent sentiment de confort et de sécurité
individus doivent percevoir qu’ils ont un intérêt à modifier leur comportement

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17
Q

La menace au pouvoir et à l’influence (résistance au changement)

A

changement parfois vu comme menace pouvoir ou influence de certains individus

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18
Q

La peur de l’inconnu (résistance au changement)

A

Plupart des personnes se sentent angoissés quand il leur faut affronter l’inconnu
Incertitude nait pas seulement du futur changement, mais aussi des conséquences possibles du changement

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19
Q

Résistance de l’organisation au changement (5)

A
  • structure de l’organisation
  • culture organisationnelle
  • limitation de ressources
  • immobilisations des ressources
  • accords interorganisationnels
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20
Q

Structure de l’organisation
Résistance de l’organisation au changement

A

forte structure hiérarchique, communication en souffre et le management a de la difficulté à déceler les besoins et moyens de changement

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21
Q

culture organisationnel
Résistance de l’organisation au changement

A

sont pas facilement modifiables
si culture socialise rigifement les employés dans une vieille culture qui de toute évidence de fonctionne plus, cela est une entrave au changements

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22
Q

limitations des ressoruces Résistance de l’organisation au changement
le changement exige ;

A

changement exige :
Capital, temps et personnel qualifié
Si pénurie de ressources, on doit différer le changement désiré ou y renoncer

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23
Q

limitations des ressources
Résistance de l’organisation au changement

A

changement exige :
Capital, temps et personnel qualifié
Si pénurie de ressources, on doit différer le changement désiré ou y renoncer

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24
Q

Les immobilisations de capitaux
Résistance de l’organisation au changement

A

Organisations prospères peuvent éprouver des difficultés à se réformer en raison de la fixité de leurs avoirs qui ne peuvent guère être modifiés (machines, bâtiments, terrains et même le personnel)

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25
Q

Les accords inter organisationnels
Résistance de l’organisation au changement

A

les accords entre des organisations peuvent freiner le changement
conventions collectives en sont exemples le plus patent
aussi des dispositions à prendre vis-à-vis des concurrents, engagements souscrits envers fournisseurs, sans parler des obligations imposées par les pouvoirs publics

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26
Q

Comment surmonter la résistance au changement

A

ne cesse jamais complètement, mais pour identifier et minimiser résistances
méthode : utilisation de L’analayse des forces (Kurt Lewin)

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27
Q

Le changement selon analyse des forces de Kurt Lewin

A

changement n’est pas un événemen, mais équilibre dynamique de forces agissant dans des directions opposées

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28
Q

2 types de forces

A

les pressions en faveur du changement (pressions générales : mondialisation des marchés, l’évolution des technologies, l’évolution de la nature de la main d’œuvre)
La résistance au changement (résistances générales de la part de l’individu : perception sélective, personnalité, habitudes, menace au pouvoir et à l’influence, peur de l’inconnu, raisons économiques, résistances générales de la part de l’organisation : structure organisationnelle, culture organisationnelle, limitation des ressources, immobilisation des capitaux, accords inter organisationnels

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29
Q

Quoi identifier avant d’utiliser l’analyse des forces de Kurt Lewin

A

Devons identifier d’abord le changement désiré, puis nous identifions les pressions en faveur du changement, ainsi que les résistances au changement
ensuite peut modifier l’équilibre des forces

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30
Q

trois manières changer la situation
selon analayse des forces de Kurt Lewin
quel plus efficace?

A
  • augmentant la force des pressions vers le changement
  • réduisant les forces de résistance au changement (le plus efficace)
  • changements de directions d’une force (en transformant une force de résistance en une pression favorable au changement)
    maneger doit se concentrer sur les forces qu’Il peut modifier
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31
Q

La gestion du changement se fait alors à travers un processus en trois étapes :
selon analyse des forces de Kurt Lewin

A

1) déverrouiller : consiste généralement à réduire les forces de résistance. Est souvent une information sur les écarts entre l’état actuel et souhaité
2) modifier : faire adopter de nouveaux comportements valeurs et attitudes grâce à des changements introduits dans les structures et procédures de l’organisation
3) Reverrouiller : stabiliser le nouvel équilibre de l’organisation par des mécanismes de soutien telles la culture, les normes, la politiques et les structures organisationnelles.

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32
Q

Les méthodes de changement qui ont du succès comprennent souvent les éléments suivants

A
  • empathie et support
  • communication
  • participation et implication
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33
Q

Emapthie et support (Les méthodes de changement qui ont du succès )

A

permet identifier les individus les plus résistants, ainsi que les causes de leur résistance ; ce qui permet d’instaurer de la résolution de problèmes pour surmonter leur résistance

34
Q

Communication (Les méthodes de changement qui ont du succès )

A

Aide à rassurer les individus quant aux conséquences du changement

35
Q

Participation et implication (Les méthodes de changement qui ont du succès )

A

Possiblement plus efficace
Impliquer directement les employés dans la planification et mise en œuvre du changement

36
Q

La gestion du changement ; changement centré sur les personnes

A

Repose en très grande partie sur l’adhésion et la participation active de nombreux membres de l’organisation.
Il existe 3 méthodes

37
Q

3 méthodes de changements centrés sur les personnes

A
  • rétroaction après enquête
  • formation d’une équipe
  • consultation d’un spécialiste sur les processus à mettre en œuvre
38
Q

La rétroaction après enquête (méthodes de changements centrés sur les personnes )
ne pas utiliser si

A
  • collecte de renseignements auprès des membres d’une organisation concernant les problèmes d’une organisation
  • présentation des données
  • rétroaction vers les employés qui ont fourni les données
    Premier objectif ; améliorer les relations entre membres des groupes ou entre les départements grâce à des discussions problèmes communs
    pas utiliser si les groupes n’ont pas compétence ni autorité pour agir en vue de résoudre les problèmes identifiés
39
Q

La formation d’une équipe (méthodes de changements centrés sur les personnes)
doit être employé seulement si

A

membres du groupe de travail diagnostiquent la qualité de leur travail en commun et prévoient des changements qui améliorent leur efficacité
doit être employé seuelement si existe interdépendance entre les tâches des membres de l’équipe

40
Q

Formation d’un esprit d’équipe

A

en incitant membres à concentrer leurs préoccupations sur un ou plusieurs des buts suivants :
- détermination d’objectifs et priorité pour le groupe
- analyse de la façon dont le travail est assigné et effectué
- examen de la façon dont le groupe travail
- l’étude des relations entre les personnes qui font le travail

41
Q

Le cycle de la formation d’une équipe est souvent le suivant

A

Perception de problème
collecte de données
partage des données
diagnostic et planification d’une action
mise en oeuvre de l’action
Évaluation des comportements

42
Q

Consultation d’un spécialiste sur les processus à mettre en œuvre (méthodes de changements centrés sur les personnes)

A

ensemble des conseils fournis par spécialiste pour aider mmebres à percevoir et comprendre les éléments (compts employés) des processus à l’oeuvre dans leur environnement professionnel
but est de permettre aux intéressés agirs sur ces éléments

43
Q

Domaines ; Consultation d’un spécialiste sur les processus à mettre en oeuvre (méthodes de changements centrés sur les personnes)

A

communication, style de direction, prise de décision et résolution de probl;mes, les normes et les rôles du groupe, la résolution des conflits

44
Q

Changements centrés sur la culture

A

avant de voulois changer une culture d’entreprise existante, il faut d’Abord bien connaitre cette culture d’entreprise

45
Q

Une culture d’entreprise peut être changée en modifiant :

A

1- Sur ce quoi les mangers et les équipes focalisent leur attention
2- façon dont les crises sont gérés
3- critères de recrutement nouveaux employés
4- critères de promotion dans l’organisation
50 critères pour donner des récompenses
6- rites et cérémonies de l’organisation ex. party de noel

46
Q

Les chances de succès d’un changement de culture d’entreprise peuvent être augmentées en portant attention aux 7 éléments suivants :

A

1- Capitalisez les opportunités (tirez profits des nouveaux problèmes)
2- Combinez prudence et optimiste (voir avantage du changement, mais restez réaliste)
3- comprenez la résistance au changement de culture (faites diagnostic de l’organisation)
4- Changez plusieurs éléments, mais maintenez une certaines continuité (gardez ce qu’il y a de mieux dans l’ancienne culture)
5- Reconnaissez l’importance de la mise en oeuvre (après avoir pensé, passez à l’action)
6- modifier les tactiques de socialisation (changez le processus de socialisation, base de l’apprentissage de la culture)
7 - Trouvez et cultivez le leadership innovant (bon leader crucial, car changement de culture doit débuter au sommet de l’organisation

47
Q

Changement centré sur la tâche

A

Met accent sur les changements opérés dans le travail des employés ou des groupes (quel changement, quand, ou, avec qui, pour combien de temps, à quel rythme

48
Q

changement centré sur la technologie

A

s’Applique aux processus technologiques et outils utilisés pour réaliser le travail ( ordinateurs, robots, équipements automatisés, …)

49
Q

deux méthodes : tâches et technologie

A

tendent à se chevaucher durant un changement dansd l’organisation

50
Q

on retrouve dans les méthodes de changement organisationel centrées sur la tâche et la technologie ;

A

1- DÉfinition du poste de travil
2- systèmes sociotechniques
3- Cercles de qualité
4- le reeninerring
5- LE management total de la qualité

51
Q

définition du poste de travail (méthodes de changement organisationel centrées sur la tâche et la technologie)

A

restructuration planifiée de la manière que le travail est réalisé pour augmenter motivation , adhésion, efficacité du personnel et améliorer prestation

52
Q

Différentes techniques de définition du poste de travail

A

l’organisation scientifique du travail
la rotation des postes
l’élargissement du poste
L’enrichissement du poste
redéfinition des caractéritiques essentielles de la tâche

53
Q

systèmes sociotechniques (méthodes de changement organisationel centrées sur la tâche et la technologie)

A

centré sur le cahngement simultané caractéristiques techniques et sociales
apport majeur ; idée des groupes de travail autonomes ou autogérés

54
Q

Les cercles de qualité (méthodes de changement organisationel centrées sur la tâche et la technologie)

A

Groupes de travail semi-autonome compsée de volontaires issus du même secteur d’activité, qui se réunissent régulièrement pour étudier et résoudre les problèmes de qualité et/ou de production qu’ils rencontrent

55
Q

Le reengineering (méthodes de changement organisationel centrées sur la tâche et la technologie)

A

est une remise à plat fondamentale et une reconception des processus d’affaires pour réduire les coûts et les délais et augmenter la qualité et le service

56
Q

Le management total de la qualité (méthodes de changement organisationel centrées sur la tâche et la technologie)

A

focalise sur la satisfaction du client tout en réduisant les délais et coûts
c’est donc le client qui définit la qualité
Concept central en TQM est amélioration continue

57
Q

Changement centré sur la structure

A

Impliquent que l’on redéfinisse les postes ou les rôles des employés, relations entre les postes et les comportements que l’on attend des personnes qui occupent ces postes

58
Q

Méthodes de changement centrés sur la structure, nous retrouvons des structures comme

A

L’Organisation collatérale
l’organisation matricielle
l’organisation en réseau qui peut être de trois types : réseau interne, réseau stable, réseau dynamique ou organisation virtuelle

59
Q

L’organisation collatérale

A

organisation parallèle qui peut être utilisé pour compléter une première organisation
utilise groupes de personnes choisies en dehors de la hiérarchie et des circuits normaux de communication pour identifier et résoudfre certains problèmes ardus que l’organisation première ne peut ou ne veut résoudre

60
Q

L’organisation matricielle

A

Certains employés, généralement cadres ou spécialistes, dépendent de deux managers et nom d’un seul.
- comporte généralement deux formes de départementalisation (par fonction et par produit)
(grâce à une dualité des systèmes, comme d’info et de subordination)
- suppose un équilibre dans la répartition des ressources en fonctions des produits, programmes ou projets et des services comme commercialisation, production, finances, ressources humaines, recherche et développement

61
Q

Elle peut s’Avérer préférable à d’autres structures lorsque (organisation matricielle)

A

*- préférable lorsque l’entreprise utilise technologie complexe
- doit faire face à des changements rapides des conditions de marché
- a besoin d’instaurer une coopération solide entre les projets ou les fonctions

62
Q

L’organisation en réseau peut être de trois types :

A
  • réseau interne
  • réseau stable
  • réseau dynamique ou organisation virtuelle
63
Q

Réseau interne (L’organisation en réseau )

A

Organisation avec clients-fournisseurs internes
ex. General motors ou les divisions peuvent même vendre dirextement à l’externe)

64
Q

Réseau stable (L’organisation en réseau )

A

organisation fabrique peu (BMW) ou pas (NIKE), mais ce sont des fournisseurs externes qui fabriquent la majorité ou la totalité du produit

65
Q

Le réseau dynamique (L’organisation en réseau )

A

résulte de la somme d’organisations qui souvent unissent leurs compétences pour un objectif précis et pour un temps donné. Nécessite l’emploi massif des technologies de l’information
ex. station spatiale internationale

66
Q

Changements centré sur la stratégies

A

Conçu pour modifier les lignes d’actions choisies par l’organisation pour atteindre ses buts
Le concept de prévision est au centre de nombreuses méthodes de changements stratégiques

67
Q

En général, la prévision concerne
(changement centré sur la stratégie)
prévoir c’est di;

A

le choix d’un état ou d’une condition désirable pour l’organisation dans les futur
Prévoir cMest distinguer et formuler l’objectif principal ou la mission et les buts essentiels du système des membres et de L’organisation, tout en spédifiant comment l’on parviendra aux buts ou à l’état futur qu’on définti

68
Q

Exemple de programme de changement stratégique
+ c’est destiné à quoi

A

planification de systèmes ouverts qui est destiné à évaluer la situation de son environnement et à mettre sur peid une réponse stratégique à cette situation

69
Q

Méthode centré sur la stratégies consiste à franchir les étapes suivantes (méthode de planification à système ouverts)
(5)

A
  • Évaluer les contraintes et attentes de L’environnement face à l’organisation
  • Évaluer la réaction actuelle de l’organisation à ces attentes
  • Définir mission essentielle de l’organisation
  • Établir scénario réaliste et scénario idéal des attentes futures de l’environnement et des répondes qui seront apportés par l’organisation
  • Comparer le présent avec le futur idéal et préparer un plan d’action pour réduire la divergence
70
Q

Rôle du consultant en développement organisationnel

A

1) Élaborer la stratégie
2) Conduire le changement
3) Adapter l’architecture ; optimiser l’organisation, reconfigurer les processus de management et développer les ressources humaines

71
Q

Élaborer la stratégie (Rôle du consultant en développement organisationnel )

A
  • établir diagnostic
  • comprendre dynamique des marchés et de l’environnement
  • identifier les facteurs clés de succès
  • identifier les écarts concurrentiels et de marché
  • formuler les stratégies
72
Q

Conduire le changement (rôle du consultant en développement organisationnel )

A
  • préparer la mises en oeuvre dès le stade de la conception
  • appliquer une méthodologie efficace de mise en oeuvre du changement
73
Q

Optimiser l’organisation (adapter l’architecture)

A

Détermine la structure d’organisation la plus efficiente au point de vue stratégique et opérationnelle en :
- étudiant avec le dirigeant le meilleur découpage organisationnel
- vérifiant la conformité des structures projetées par rapport à la stratégie
- proposant des exemples tirés de son expérience

74
Q

Reconfigurer les processus de management (adapter l’architecture)

A

le reegeneeting doit :
- tenir compte de la vision et de la stratégie
- Procéder de façon transversale, en associant tous les acteurs et non pas seulement ceux en charge du processus considéré

75
Q

Développer les ressources humaines (adapter l’architecture)

A

Contribution du consultant peut consister en :
Bilan des compétences, Gestion prévisionnelle (GPEC), recrutement, formation, méthodes de rémunérations incitatives, coaching individuel

76
Q

Faire le bilan des compétences de l’entreprise et éalborer la GPEC en :
(développer les ressources humaines)

A
  • Établissant le bilan de compétences de l’entreprise
  • Recensent l’existant quantitatif et qualitatif
  • Déterminant les besoins en recrutement et en formation
77
Q

Le consultant effectue le recrutement en ayant :

A
  • connaissance préalable de l’entreprise, stratégies et des hommes-clés
  • expérience des techniques telles les bases de données des candidates tenues à ce jour, les bases de données de compétences
  • expertise en évaluation psychométrique et en entretien de sélection
78
Q

Le consultant aide les managers à élaborer les plans de formation

A

en évaluant les besoins de formation des employés par rapport à leur poste actuel ou à des postes convoités (plans de perfectionnement)
pour y arriver : tient compte résulats de l’appréciation annuelle et/ou évalue les compétences détenues par les idnividus par rapport aux compétences requises par leur emploi. La formation peut être effectuée en interne, en externe ou par le consultant

79
Q

Assurer les rémunérations motivantes et incitantes constitues un domaine d’expertise spécialisée ;

A
  • Les critères de performance que retiendra le consultant sont intimement liés à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise
80
Q

Le consultant qui fait du coaching

A

Accompagne un manager à fort potentiel, mais désavantagé dans son dév. ou performance par certains freins psychologiques (plan comportemental ou relationnel) susceptibles d’être corrigés ou atténués
- Le coaching prend généralement la forme d’entretiens individuels réguliers

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