cours 12 - développement organisationnel et théories organisationnelles Flashcards
culture d’une organisation
manière spécifique de l’entreprise de répondre aux problèmes. Elle caractérise l’entreprise et la distingue des autres dans son apparence et la façon de réagir aux situations courantes.
mission d’une organisation
un énoncé clair et durable exprimant la raison d’être de l’entreprise. La mission est publique et doit être connue de tous. Elle doit être communiquée à toute l’équipe ainsi qu’à toutes les parties prenantes de l’organisation (clients, fournisseurs, partenaires financiers, etc.), car elle permet de mieux comprendre la spécificité de l’entreprise.
vision d’une organisation
est un « filtre pour l’action » ou raison d’agir, un guide pour prendre des décisions stratégiques. La vision n’a pas à être rendue publique par l’entreprise. Elle doit cependant être diffusée à l’interne. Les propriétaires de l’entreprise ainsi que la haute direction en sont les porteurs.
valeurs d’une organisation
ensemble de croyances collectivement partagées qui décrivent les comportements ou façons d’être essentiels à la réalisation de la mission et de la vision de l’entreprise.
la théorie systémique des organisations
Est une théorie des organisations développée dans les années 1970 et qui décrit les organisations en termes de composantes interdépendantes qui forment un système.
Cette théorie postule qu’un système organisationnel est composé des cinq parties suivantes:
1- Les individus (les employés)
2- L’organisation formelle (l’interrelation des postes qui fournit la structure du système)
3- Les petits groupes (les individus s’unissent en petits groupes pour s’adapter au système)
4- Les statuts et rôles (il existe des différences de statuts et rôles selon les postes dans une organisation, ce qui détermine les comportements des individus à l’intérieur du système)
5- Le cadre physique (l’environnement physique et le niveau de technologie qui caractérise l’organisation)
les 4 questions de base d’un diagnostic
- La constatation du problème, son interprétation et l’évaluation du besoin de changement
- L’estimation de la volonté et de la capacité de changement au sein de l’organisation
- L’inventaire des ressources disponibles, ainsi que la recension des motivations en faveur du changement
- La détermination d’objectifs et d’une stratégie pour le changement
la résistance au changement
Il est inévitable que les individus, tout comme les organisations, résistent aux changements, et ce, de façon ouverte ou de manière implicite.
la résistance au changement de la part de l’individu
Il existe six causes principales qui font qu’un individu résiste au changement: la perception sélective, la personnalité, les habitudes, la menace au pouvoir et à l’influence, la peur de l’inconnu et les raisons économiques
la perception sélective
Les personnes ont tendance à percevoir sélectivement les facteurs qui ne coïncident pas avec leur notion du monde, i.e. notre idée de la réalité résiste au changement.
la personnalité
Les individus ayant une personnalité dogmatiste résistent au changement.
les habitudes
Les habitudes fournissent un sentiment de confort et de sécurité qui produit une résistance au changement. Aussi, les individus doivent percevoir qu’ils ont intérêt à modifier leurs comportements.
la menace au pouvoir et à l’influence
Le changement peut parfois être vu comme une menace au pouvoir ou à l’influence de certains individus.
la peur de l’inconnu
La plupart des personnes se sentent angoissées quand il leur faut affronter l’inconnu. L’incertitude ne naît pas seulement du futur changement en soi, mais également des conséquences possibles du changement.
les raisons économiques
Les changements dans les procédures de travail ou dans les fonctions peuvent menacer la sécurité économique des individus qui craignent alors d’être moins performants et par conséquent de risquer d’être rétrogradés ou même congédiés.
la résistance de l’organisation au changement
Il existe cinq causes principales qui font qu’une organisation résiste au changement. Celles-ci sont les suivantes
la structure de l’organisation
Lorsqu’une organisation a une forte structure hiérarchique, la communication en souffre et le management a de la difficulté à déceler les besoins et les moyens de changement.
la culture de l’organisation
Les cultures organisationnelles ne sont pas facilement modifiables et peuvent devenir une source principale de résistance au changement. Ainsi, lorsque la culture de l’organisation socialise rigidement les employés dans une vieille culture qui de toute évidence ne fonctionne plus, cela est une entrave au changement.
la limitation des ressources
Le changement exige souvent des ressources: du capital, du temps et un personnel qualifié. Lorsqu’il y a pénurie de ressources, on doit différer le changement désiré ou y renoncer.
les immobilisations de capitaux
Des organisations prospères peuvent éprouver des difficultés à se réformer en raison de la fixité de leurs avoirs qui ne peuvent guère être modifiés (machines, bâtiments, terrains et même le personnel).
les accords inter organisationnels
Les accords entre des organisations peuvent freiner le changement. Les conventions collectives en sont l’exemple le plus patent. Il peut exister aussi des dispositions à prendre vis-à-vis des concurrents, des engagements souscrits envers les fournisseurs, sans parler des obligations imposées par les pouvoirs publics.
Comment surmonter la résistance au changement
- la résistance au changement ne cesse jamais complètement
- utilisation de l’analyse du champ des forces (Kurt Lewin)
- le changement n’est pas un évènement, mais un équilibre dynamique de forces agissant dans des directions opposés
- 2 forces: les pressions en faveur du changement et la résistance au changement
- pour utiliser cette méthode on doit identifier le changement désiré et puis identifier les pressions en faveur du changement et les résistances au changement
- Afin d’introduire un changement, un manager doit agir pour modifier l’équilibre des forces existant en se concentrant sur les forces qu’il peut effectivement modifier
Le manager peut modifier les forces en:
- Augmentant la force des pressions vers le changement
- Réduisant ou supprimant complètement les forces de résistance au changement (le plus efficace)
- Changeant la direction d’une force, i.e. en transformant une force de résistance en une pression favorable au changement
la gestion du changement se fait à travers un processus en trois étapes
déverrouiller, modifier et revérrouiller
déverrouiller
Consiste généralement à réduire les forces de résistance. Est souvent une information sur les écarts entre l’état actuel et souhaité.
Modifier
Faire adopter de nouveaux comportements, valeurs et attitudes grâce à des changements introduits dans les structures et procédures de l’organisation.
Revérrouiller
Stabiliser le nouvel équilibre de l’organisation par des mécanismes de soutien telles la culture, les normes, la politique et les structures organisationnelles.
Les méthodes de changement qui ont du succès comprennent souvent les éléments suivants:
empathie et support, communication et participation et implication
Empathie et support
Permet d’identifier les individus les plus résistants, ainsi que les causes de leur résistance; ce qui permet d’instaurer de la résolution de problèmes afin de surmonter leur résistance.
communication
Aide à rassurer les individus quant aux conséquences du changement
participation et implication
Possiblement la plus efficace des stratégies pour vaincre la résistance au changement est d’impliquer directement les employés dans la planification et la mise en œuvre du changement.
Changement centré sur les personnes
Repose en très grande partie sur l’adhésion et la participation active de nombreux membres de l’organisation. Il existe trois méthodes de changement centrées sur les personnes: la rétroaction après enquête, la formation d’une équipe et la consultation d’un spécialiste sur les processus à mettre en oeuvre
la rétroaction après enquête
Comprend les phases suivantes: collecte de renseignements auprès des membres d’une organisation concernant les problèmes d’une organisation; présentation des données; rétroaction vers les employés qui ont fourni les données.
Un premier objectif est d’améliorer les relations entre les membres des groupes ou entre les départements grâce à la discussion des problèmes communs.
Il ne faut pas l’utiliser si les groupes n’ont ni la compétence ni l’autorité pour agir en vue de résoudre les problèmes identifiés.
la formation d’une équipe
La formation d’une équipe est un procédé de changement grâce auquel les membres d’un groupe de travail diagnostiquent la qualité de leur travail en commun et prévoient des changements qui améliorent leur efficacité.
Doit être employé seulement s’il existe une interdépendance entre les tâches des membres de l’équipe.
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La formation d’un esprit d’équipe se fait en incitant les membres à concentrer leurs préoccupations sur un ou plusieurs des buts suivants:
- La détermination d’objectifs et de priorité pour le groupe
- L’analyse de la façon dont le travail est assigné et effectué
- L’examen de la façon dont le groupe travaille
- L’étude des relations entre les personnes qui font le travail
Le cycle de la formation d’une équipe est souvent le suivant: Perception du problème; Collecte des données; Partage des données; Diagnostic et planification d’une action; Mise en oeuvre de l’action; Évaluation des comportements.
consultation d’un spécialiste sur les processus à mettre en œuvre
Consiste dans l’ensemble des conseils fournis par un spécialiste pour aider les membres d’une organisation à percevoir et à comprendre les éléments (comportements des employés) des processus à l’oeuvre dans leur environnement professionnel. Le but est de permettre aux intéressés d’agir sur ces éléments.
Comprend en général un ou plusieurs des domaines suivants: la communication; le style de direction; la prise de décision et la résolution des problèmes; les normes et rôles du groupe; la résolution des conflits.
changement centré sur la culture
Il est très difficile de changer la culture d’une entreprise et plus particulièrement les valeurs communes aux employés. Avant de vouloir changer une culture d’entreprise existante, il faut d’abord bien connaître cette culture.
Une culture d’entreprise peut être changée en modifiant:
1- Ce sur quoi les managers et les équipes focalisent leur attention
2- La façon dont les crises sont gérées
3- Les critères de recrutement des nouveaux employés
4- Les critères de promotion dans l’organisation
5- Les critères pour donner des récompenses
6- Les rites et cérémonies de l’organisation
les chances de succès d’un changement de culture d’entreprise peuvent être augmentées en portant attention aux 7 éléments suivants
1- Capitalisez sur les opportunités (tirez profit des nouveaux problèmes ou défis)
2- Combinez la prudence et l’optimisme (voyez les avantages du changement, mais restez réaliste)
3- Comprenez la résistance au changement de culture (faites le diagnostic de l’organisation)
4- Changez plusieurs éléments, mais maintenez une certaine continuité (gardez ce qu’il y a de mieux dans l’ancienne culture)
5- Reconnaissez l’importance de la mise en oeuvre (après avoir pensé, passez à l’action)
6- Modifiez les tactiques de socialisation (changez le processus de socialisation, car c’est la base de l’apprentissage d’une culture)
7- Trouvez et cultivez le leadership innovant (un bon leadership est crucial, car un changement de culture doit débuter au sommet de l’organisation)
changement centré sur la tâche et la technologie
La méthode de changement centrée sur la tâche met l’accent sur les changements opérés dans le travail des employés ou des groupes (quel changement, quand, où, avec qui, pour combien de temps, à quel rythme).
La méthode centrée sur la technologie s’applique aux processus technologiques et outils utilisés pour réaliser le travail (ordinateurs, robots, équipements automatisés, etc.).
Dans la pratique, les deux méthodes tendent à se chevaucher durant un changement dans l’organisation.
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Parmi les méthodes de changement organisationnel centrées sur la tâche et la technologie, nous retrouvons: la définition du poste de travail, les systèmes sociotechniques, les cercles de qualité, le reengineering, le management total de la qualité
la définition du poste de travail
Est une restructuration planifiée, de la façon dont le travail est réalisé pour augmenter la motivation, l’adhésion, l’efficacité du personnel et améliorer la prestation. Comprend différentes techniques telles: l’organisation scientifique du travail, la rotation des postes, l’élargissement du poste, l’enrichissement du poste et la redéfinition des caractéristiques essentielles de la tâche.
les systèmes sociotechniques
Est centrée sur le changement simultané des caractéristiques techniques et sociales de l’organisation. L’apport majeur des systèmes sociotechniques est l’idée des groupes de travail autonomes ou autogérés.
les cercles de qualité
Groupes de travail semi-autonome composés de volontaires issus du même secteur d’activité, qui se réunissent régulièrement pour étudier et résoudre les problèmes de qualité et/ou de production qu’ils rencontrent.
le reengineering
Est une remise à plat fondamentale et une reconception des processus d’affaires pour réduire les coûts et les délais et augmenter la qualité et le service.
le management total de la qualité
Focalise sur la satisfaction du client tout en réduisant les délais et les coûts. C’est donc le client qui définit la qualité. Un concept central en TQM est l’amélioration continue.
changement centré sur la structure
Les méthodes de changement centrées sur la structure impliquent que l’on redéfinisse les postes ou les rôles des employés, les relations entre les postes et les comportements que l’on attend des personnes qui occupent ces postes.
Parmi les méthodes de changement centrées sur la structure, nous retrouvons des structures comme: l’organisation collatérale ; l’organisation matricielle ; l’organisation en réseau qui peut être de trois types: le réseau interne, le réseau stable et le réseau dynamique ou organisation virtuelle.
l’organisation collatérale
Est une organisation parallèle qui peut être utilisée pour compléter une première organisation. Utilise des groupes de personnes choisies en dehors de la hiérarchie et des circuits normaux de communication pour identifier et résoudre certains problèmes ardus que l’organisation première ne peut ou ne veut résoudre.
l’organisation matricielle
Certains employés, généralement les cadres ou les spécialistes, dépendent de deux managers et non d’un seul. Comporte généralement une combinaison des deux formes de départementalisation, par fonction et par produit, grâce à une dualité de systèmes relationnels, en matière d’autorité, comme d’information et de subordination. Suppose un équilibre dans la répartition des ressources en fonction des produits, des programmes ou des projets et des services, tels que commercialisation, production, finances, ressources humaines, recherche et développement. Elle peut s’avérer préférable à d’autres structures lorsque l’entreprise utilise une technologie complexe, doit faire face à des changements rapides des conditions du marché et a besoin d’instaurer une coopération solide entre les projets ou les fonctions.
l’organisation en réseau peut être de 3 types:
réseau interne, réseau stable et réseau dynamique ou organisation virtuelle
le réseau interne
Organisation avec clients-fournisseurs internes (par exemple General Motors où les divisions peuvent même vendre directement à l’externe)
le réseau stable
L’organisation fabrique peu (par exemple BMW) ou pas (par exemple Nike), mais ce sont des fournisseurs externes qui fabriquent la majorité ou la totalité du produit
le réseau dynamique ou organisation virtuelle
l’organisation résulte de la somme d’organisations (par exemple la station spatiale internationale) qui souvent unissent leurs compétences pour un projet précis et pour un temps donné. Nécessite l’emploi massif des technologies de l’information.
changement centré sur la stratégie
Est conçu pour modifier les lignes d’action choisies par l’organisation pour atteindre ses buts. Le concept de prévision est au centre de nombreuses méthodes de changement stratégique. En général, la prévision concerne le choix d’un état ou d’une condition désirable pour l’organisation dans le futur. Prévoir, c’est distinguer et formuler l’objet principal ou la mission et les buts essentiels du système, à l’intention des membres de l’organisation, tout en spécifiant comment l’on parviendra aux buts ou à l’état futur qui ont été définis.
La méthode consiste à franchir les étapes suivantes:
- Évaluer les attentes et les contraintes de l’environnement face à l’organisation
- Évaluer la réaction actuelle de l’organisation à ces attentes
- Définir la mission essentielle de l’organisation
- Établir un scénario réaliste et un scénario idéal des attentes futures de l’environnement et des réponses qui y seront apportées par l’organisation
- Comparer le présent avec le futur idéal et préparer un plan d’action pour réduire la divergence.
le rôle du consultant en développement organisationnel
élaborer la stratégie, conduire le changement, adapter l’architecture,
élaborer la stratégie
*Établir le diagnostic
*Comprendre la dynamique des marchés et de l’environnement
*Identifier les facteurs-clés de succès
*Identifier les écarts concurrentiels et de marché
*Formuler les stratégies
conduire le changement (mise en œuvre de la stratégie)
*Préparer la mise en oeuvre du changement dès le stade de la conception
*Appliquer une méthodologie efficace de mise en oeuvre du changement
adapter l’architecture
1- optimiser l’organisation 2- reconfigurer les processus de management 3- développer les ressources humaines
optimiser l’organisation
Le Consultant détermine la structure d’organisation la plus efficiente au point de vue stratégique et opérationnelle en:
–Étudiant avec le dirigeant le meilleur découpage organisationnel
–Vérifiant la conformité des structures projetées par rapport à la stratégie
–Proposant des exemples tirés de son expérience
reconfigurer les processus de management
Le reengineering doit:
–Tenir compte de la vision et de la stratégie
–Procéder de façon transversale, en associant tous les acteurs et non pas seulement ceux en charge du processus considéré
développer les ressources humaines
La contribution du Consultant peut consister en:
Bilan des compétences, Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), Recrutement, Formation, Méthodes de rémunération incitatives, Coaching individuel, etc.
-Faire le bilan des compétences de l’entreprise et élaborer la GPEC en:
–Établissant le bilan des compétences de l’entreprise
–Recensant l’existant quantitatif et qualitatif
–Déterminant les besoins en recrutement et en formation
-Le Consultant effectue le recrutement en ayant:
–Une connaissance préalable de l’entreprise, de sa stratégie et des hommes clés
–Une expérience des techniques telles les bases de données des candidats tenues à jour, les bases de données de compétences, etc.
–Une expertise en évaluation psychométrique et en entretien de sélection
-Le Consultant aide les managers à élaborer les plans de formation en évaluant les besoins de formation des employés par rapport à leur poste actuel ou à des postes convoités (plans de perfectionnement) :
-Pour y parvenir, il tient compte des résultats de l’appréciation annuelle et/ou il évalue les compétences détenues par les individus par rapport aux compétences requises par leur emploi. La formation peut être effectuée en interne, en externe ou par le consultant
-Assurer des rémunérations motivantes et incitatives constitue un domaine d’expertise spécialisée :
-Les critères de performance que retiendra le Consultant sont intimement liés à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise
-Le Consultant qui fait du coaching accompagne un manager à fort potentiel, mais désavantagé dans son développement ou dans sa performance par certains freins psychologiques (sur le plan comportemental ou relationnel), susceptibles d’être corrigés ou atténués :
-Le coaching prend généralement la forme d’entretiens individuels réguliers.
