Chapitre 4 GP Flashcards
Quelles sont les approches axées sur les moyens comme outils d’évaluation de rendement
- l’approche par compétences
- la technique SMART
- les indicateurs clés de perfomance
Résumer l’approche par compétences
Est centrée sur l’appréciation des attitudes, comportements, compétences et valeurs.
Résumer la technique SMART
Selon la technique SMART un objectif doit être Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réalise et doit comprendre un Temps échéancier (réviser 100% des profils de compétences d’ici avril 20XX)
Résumer l’approche par indicateurs clés de performance
Permet surtout de mesurer des activités et des processus (atteindre un indice de mobilisation du personnel de 85%, etc.) et non pas des résultats.
Comment contribuer à l’atteinte des objectifs d’affaires de l’entreprise
- en définissant pour chaque gestionnaire et chaque employé, de vrais objectifs de résultats, qui contribuent directement à accroître les revenus de ventes, les bénéfices nets et la part de marché de l’entreprise
- en mesurant les résultats obtenus par chaque gestionnaire et chaque employé, en se basant sur des faits
- en récompensant seulement les individus qui ont contribué à l’atteinte des objectifs de l’entreprise
- en suivant, en temps réel, la performance de l’entreprise et de chaque individu
Quelles sont les 4 caractéristiques d’un résultat
- Finalité : l’objectif doit correspondre au but ultime visé par la direction (et non à un moyen pouvant favoriser son atteinte)
- Contrôle : l’objectif doit être sous l’emprise de l’individu (son atteinte ne peut ps dépendre de facteurs externes tel le manque de ressources, de collaboration et d’encadrement)
- Mesure : l’objectif doit être mesurable objectivement en se basant sur des faits (et non sur des perceptions, des opinions ou des interprétations)
- Cible : la cible d’amélioration doit être à la fois ambitieuse pour contribuer à l’amélioration de la performance de l’entreprise et réaliste (en fonction de l’offre et de la demande et des ressources matérielles, financières et humaines disponibles) pour ne pas démotiver et épuiser le personnel
Quelles sont les distinctions entre les termes “rendement”, “performance” et “compétence”
Rendement: Le rendement peut être un résultat ou un rapport
Performance : La performance peut être un résultat exceptionnel, une réussite ou un processus
Compétence : La compétence peut signifier une reconnaissance juridique ou une caractéristique aidant à agir
Pourquoi une personne compétente dans son travail n’est-elle pas nécessairement performante
parce que la performance est influencée par bien des facteurs autres que les compétences et qu’une multitude de facteurs peuvent empêcher la mise en oeuvre d’une compétence, limitant ainsi son influence sur sa performance.
Quels sont les critères de gestion de la performance à privilégier
- Responsabilités, rôles et fonctions
- Comportements ou compétences observables
Quelles sont les critères de gestion de la performance à éviter
- Traits de personnalité
- Compétences non observables
Quelles sont les avantages et les limites d’évaluer les employés sur la bases des activités, des rôles ou les responsabilités assumées dans le poste
Avantages: s’assurer que le titulaire du poste réussie à faire ce qui st prévu dans sa description d’emploi et qu’il répond aux exigences de compétences associées au poste
Limites : l’évaluation de la performance d’un titulaire doit élever les critères d’un cran supérieur pour permettre d’apprécier la qualité du travail dont l’employé s’acquitte, et non pas s’il s’acquitte de son travail tout simplement.
Quelles sont les avantages et les limites d’évaluer les employés sur la bases des résultats au travail
Pratiquement toutes les organisations prétendent que l’évaluation de la performance de leur personnel tient compte, du moins en partie, du respect de normes ou de standards (but) ou encore de l’atteinte d’objectifs de performance préétablis.
Quelles sont les avantages et les limites d’évaluer les employés sur la bases de la personnalité d’un individu au travail
Idéalement, l’évaluation de la performance ne devrait pas porter sur de tels critères :
- Ils sont difficiles à définir et à mesurer
- Ils sont difficiles à communiquer et engendrent des problèmes d’interprétation
- Ils menacent l’estime de soi des personnes évaluées
- Ils nuisent à la qualité des relations avec le personnel
- Ils sont peu liés à la performance comme ils n’en sont qu’un déterminant
- Ils rendent les cadres plus sujets aux erreurs et aux biais d’évaluation
Quelles sont les 3 facettes des comportements de bon citoyen organisationnelle
- Aider les autres (coopération, courtoisie, motivation)
- Aider l’organisation (représentation, loyauté, conformité)
- S’aider soi-même: développement personnel (initiative, perfectionnement individuel)
Quelle est la distinction entre potentiel et performance
Potentiel : Regard sur le future plus ou moins lointain, Jugement sur la capacité d’assumer des responsabilités différentes ou supérieures dans le future, Au moment des décisions de sélection et de promotion, de gestion des carrières.
Performance : Regard sur le passé immédiat, Jugement sur les contributions concrètes au travail pendant un période donnée, Au moment des décisions de gestion de la performance dans le poste actuel.
En quoi consiste la méthode de gestion par objectifs
Les objectifs donnent une direction et permettent à l’employé d’orienter ses efforts, de faire une planification, d’établir des priorités et de persévérer pour prendre des décisions, entreprendre des actions et adopter des comportements qui optimiseront leur atteinte.
Quelles sont les avantages de la gestion par objectifs
- Elle est simple et facile à expliquer
- Elle est orientée vers l’avenir et elle communique les priorités et le sens des efforts à déployer
- Elle permet d’aligner la gestion de la performance individuelle sur l’atteinte des objectifs du groupe, de l’unité et de l’organisation
- Elle peut être utilisée pour gérer la performance de toutes les catégories de personnel
- Elle individualise al gestion de la performance : chaque employé doit atteindre ses propres objectifs
Quelles sont les objectifs essentielles des objectifs de performance
- faire l’objet d’une décision en accord avec l’employé
- être énoncés de manière précise, claire et mesurable
- s’avérer difficiles ou comporter un défi stimulant tout en étant réalistes
- être individualisés en fonction des tâches, de l’ancienneté dans le poste, du stade de la carrière et des difficultés de la personne dans son poste
- être peu nombreux et pondérés selon leur importance relative
- comporter un échéancier
- être révisés selon l’évolution du contexte
- être valorisés ou jugés importants et pertinents par les personnes qui ont à se les approprier ou à s’engager en vue de leur atteinte
- porter sur des éléments que les employés maîtrisent en partie
- appuyer les objectifs de l’équipe, de la division, de l’organisation
- trouver un équilibre enter l’atteinte d’objectifs à court terme et à long terme, de quantité et de qualité ainsi que de coûts et de services
Quelles sont les risques associés à la gestion par objectifs
- amener à ignorer tout ce qui ne constitue pas des objectifs ou les moyens ou les comportements adoptés pour atteindre les objectifs.
- Inciter à privilégier des objectifs de quantité au détriment de la qualité étant donné que la quantité est plus facile à mesurer
- permettre de négliger d’évaluer des activités ou des résultats plus difficiles à mesurer à cour terme, comme la fidélisation des clients, au détriment de la performance à long terme de l’organisation
- Alimenter des conflits entre le superviseur et l’employé , l’un estimant les objectifs trop facilement accessibles et l’autre les jugeant difficilement accessible.
Quelles sont les conditions de succès de la gestion par objectifs
- La valeur des objectifs aux yeux de l’employé : ces derniers gagnent à être attirants, engageants, à avoir une signification pour la personne
- La façon dont les objectifs sont définis : ces derniers devraient être déterminés avec la participation ou l’accord de la personne et non pas imposés
- La connaissance de la progression menant à l’atteinte des objectifs : ils doivent faire l’objet d’un suivi, d’une rétroaction et leur atteinte doit être associée à des récompenses ou à une reconnaissance.
- Les caractéristiques personnelles de l’employé : les objectifs son plus stimulants pour des personnes dont le sentiment d’efficacité personnelle est élevé, pour celles qui ont les compétences pour faire leur travail.
En quoi consiste la méthode des échelles d’appréciation
Consiste à demander à l’évaluateur d’apprécier la manifestation ou l’atteinte d’un critère de performance en fonction de différentes échelles. Cette méthode prend souvent la forme d’une liste d’énoncés sur lesquels l’évaluateur doit porter un jugement au regard d’une échelle dont la définition des niveaux peut varier
Quelles sont les types d’échelles d’appréciation ou de notation
- L’échelles d’observation des comportements ou des compétences observables
- L’échelle du type liste de contrôle
- L’échelle graduée de comportements
Quelles sont les conditions de succès des échelles d’appréciation ou de notation
Conditions de succès :
- le nombre d’énoncés doit être suffisant, mais pas trop élevé afin d’éviter la redondance
- les échelles comportant un nombre de niveaux suffisant (quatre ou cinq) permettent de nuancer adéquatement la performance.
- Chaque énoncé devrait évaluer un seul aspect
- Chaque énoncé doit être exprimé clairement et ne pas donner matière à interprétation
Pourquoi est-il souvent préférable de recourir à la fois aux résultats et aux comportements pour évaluer la performance
Ces deux facettes de la performance se distinguent et se complètent. Lorsque seule l’atteinte des résultats compte, les employés sont plus tentés de prendre n’importe quel moyen pour parvenir à leurs fins. Lorsque seule l’adoption de certains comportements compte, les employés manifesteront les comportements valorisés sans se préoccuper d’atteindre les résultats.
En quoi consiste la méthode des incidents critiques
Consiste pour les cadres à observer, à colliger et à décrire des comportements, tant positifs que négatifs, qui influencent sur la performance des employés.
Cette méthode est toutefois très exigeante en temps et ne mène pas à des observations standardisées parce que les évaluateurs ne notent que ce qui est critique à leurs yeux. Par contre, elle s’avère particulièrement utile et surtout recommandée à l’égard des cas de sous-performance ou dans le contexte d’une démarche disciplinaire où il est nécessaire de noter systématiquement tous les faits..
