Chapitre 3 GP Flashcards
Quelles caractéristiques environnementales externe influence la gestion de la performance
- l’environnement légal et réglementaire
- l’environnement économique et concurrentiel
- l’environnement social, culturel et démographique
Expliquer de quelle manière l’environnement légal et réglementaire a des répercussions sur la gestion de la performance
Les employeurs doivent gérer la performance des employés en respectant des normes de santé et de sécurité du travail et en prévenant ou faisant cesser diverses formes de harcèlement
Expliquer de quelle manière l’environnement économique et concurrentiel a des répercussions sur la gestion de la performance
Dans un contexte de libre-échange mondial, les entreprises doivent réduire leurs coûts ou accroître leur productivité ou leur performance. Ces pressions économiques et concurrentielles ont poussé les firmes à revoir leurs modes traditionnels de gestion de la performance individuelle et à accorder un e plus grande importance à la portion variable de la rémunération des employés afin de mieux les reconnaître et de les inciter davantage à améliorer leur performance
Expliquer de quelle manière les environnements social, culturel et démographique ont des répercussions sur la gestion de la performance
On ne peut gérer la performance des employés sans considérer la culture nationale, c’est-à-dire les valeurs, les normes et les croyances partagées par les habitants d’un pays.
Tout changements exercent des pressions sur la gestion de la performance. L’entreprise doit faire en sorte que ses modes de gestion soient plus flexibles et plus personnalisés, afin de répondre aux attentes et aux besoins particuliers de sa nouvelle main-d’oeuvre. Ainsi, plusieurs entreprises du Québec adoptent des pratiques facilitant la conciliation travail-famille, notamment des aménagements de travail flexibles, non seulement pour attirer et retenir la nouvelle main-d’oeuvre, mais aussi parce que cela a des effets positifs sur les performances individuelle et organisationnelle. Plus scolarisée, la main-d’oeuvre d’aujourd’hui exige d’avantage d’informations sur la performance de leur unité et sur les exigences de la performance.
Donner des exemples de lois, de règlements et d’organismes balisant la gestion de la performance
- Lois sur les normes du travail
- Charte canadienne des droits et libertés et Charte des droits et libertés de la personne du Québec (discrimination)
- Code civil et code criminel (sécurité et bien-être)
- Loi sur la santé et la sécurité au travail
- Règlement sur les établissements industriels et commerciaux
- Code du travail et jurisprudence
- Convention collective
- Loi de l’impôt, mesures ou politiques fiscales
- Loi sur les valeurs mobilières, Loi sur la distribution des produits et services financiers,Chambre de la sécurité financière etc..
Quelles caractéristiques des entreprises ont des répercussions sur la gestion de la performance
- La présence syndicale
- L’appartenance au secteur privé ou public
- La taille et la situation financière de l’organisation
- La structure organisationnelle
- La stratégie d’affaires et celle des autres fonctions de gestion
- La culture organisationnelle
- L’organisation du travail et les technologies de l’information
Expliquer de quelle manière la présence syndicale à des répercussion sur la gestion de la performance
En général, les syndicat veulent protéger les employés des jugements arbitraires des cadres. Leur réceptivité pour un processus de gestion de la performance est susceptible d’être plus grande si :
- Les critères de performances sont objectifs, standardisés et s’appuient sur des données historiques
- Les résultants des évaluations de la performance individuelle n’influent pas sur la rémunération individuelle des employés et sont utilisés dans un but de formation seulement
- Le climat de travail est bon
- Les dirigeants exercent un style de gestion transparent et communiquent de l’information sur les résultats de l’entreprise
- Les dirigeants veulent partager les gains de performance sous forme de régimes collectifs de rémunération
Expliquer de quelle manière le fait d’être dans un secteur public ou privés a des répercussion sur la gestion de la performance
Le secteur public présentent des défis particuliers pour diverses raisons telles que :
- Le travail est souvent le fruit d’une équipe ou de plusieurs personnes (soins donnés à un malade)
- Les services sont intangibles, donc plus difficiles à mesurer
- Il y a absence d’objectifs de rentabilité ou de valeur des actions à atteindre ultimement au niveau de l’organisation
- Les services offerts font souvent l’objet d’un monopole et l’absence de concurrence limite les exigences en matière de performance
- Les priorités varient d’avantage selon les aléas politiques ou les élus
La gestion de la performance se fait en fonction des budgets à respecter et des conventions collectives ou de vastes programmes officiel. Contrairement au secteur privé, le secteur public accorde plus d’importance aux tests de connaissances qu’aux résultats de l’évaluation de la performance (pour formation)
Expliquer de quelle manière la taille et la situation financière de l’organisation ont des répercussions sur la gestion de la performance
Plus les moyens sont bons plus la gestion de la performance sera axée sur les gains, salaire.
Expliquer de quelle manière la structure organisationnelle a des répercussion sur la gestion de la performance
Certaines organisations ayant une structure décentralisée adoptent des politiques et des programmes de gestion de la performance différents d’une unité d’affaire à l’autre. Toutefois, dans la mesure où des unités d’affaires se trouent dans une même industrie et où la société mère veut encourager les échanges de compétences et la standardisation des processus de gestion, les différences en matière de gestion de la performance peuvent être néfastes.
Expliquer de quelle manière la stratégie d’affaires et celle des autres fonctions de gestion ont des répercussion sur la gestion de la performance
Elles doivent adapter leurs pratiques de gestion de la performance individuelle à leur stratégie d’affaires, que ces pratiques soient planifiées ou contingentes. Les programmes de gestion de la performance sont des outils de communication, de coordination et de mobilisation qui peuvent aider l,entreprise à atteindre ses objectifs d’affaires. Par ailleurs, la stratégie de gestion de la performance du personnel doit aussi s’aligner sur les stratégies des autres fonctions de l’entreprise.
Expliquer de quelle manière la culture organisationnelle a des répercussion sur la gestion de la performance
La culture organisationnelle peut être attribuable en grande partie à ses politiques antérieures de gestion de la performance. Aussi, la façon dont une organisation a traditionnellement géré la performance individuelle est de nature à constituer un frein au changement étant donné qu’elle influe sur la culture et les valeur qu’adoptent les employés. Il est important de bien gérer le changement qui peut être perçu comme menaçant, inacceptable ou inéquitable
Expliquer de quelle manière l’organisation du travail et les technologies de l’information ont des répercussion sur la gestion de la performance
Cela contraint les entreprise à s’adapter, à réagir et à agir avec plus de rapidité et d’efficacité. Il faut revoir les mode traditionnels de gestion de la performance, qui favorisent la rigidité, spécialisation des employés et la surveillance étroite, de manière à les rendre plus participatifs, flexibles et polyvalents.
Quelles sont les trois étapes d’un projet de conception et d’implantation d’un programme de gestion de la performance
- Diagnostic des problèmes
- Planification et élaboration du programme
- Implantation et gestion du programme
Préciser les tâches qui se rattachent à l’étape du diagnostic des problèmes et besoins
- Constituer un équipe de projet
- Déterminer le problème, les besoins et les attentes
- Analyser la stratégie d’affaires, les sources de valeur ajoutée, la structure, les valeurs de gestion et les autres activités GRH
- Déterminer les principaux objectifs du programme
- Déterminer les choix stratégiques en matière de gestion de la performance
Préciser les tâches qui se rattachent à l’étape de planification et élaboration du programme
- Constituer le ou les groupes de discussion qui participeront à l’élaboration du programme ou seront consultés à ce sujet
- Établir ou réviser et mettre par écrit les caractéristiques et les composantes du programme : formulaire, méthodes, critères et cycle.
Préciser les tâches qui se rattachent à l’étape d’implantation et gestion du programmes
- Déterminer la période d’implantation du projet pilote
- Communiquer avec les utilisateurs, les consulter et les former
L’élaboration d’un programme efficace repose sur le diagnostic des problèmes et des besoins. À quels types de changements ce diagnostic peut-il conduire?
- Implanter ou réviser un programme de gestion de la performance
- Reconnaître la performance ou intervenir face aux problèmes de performance
- Former et communiquer en matière de gestion de la performance
- Lier la performance à d’autres activités de GRH (cheminement de carrière, relève et succession, formation et développement, dotation, sélection, promotion, mutation, organisation et aménagement du travail)
Donner un exemple des problèmes visés par le changement d’implantation et de révision d’un programme de gestion de la performance
- l’absence de programme cause du tord ou un malaise qui ne sont plus tolérables
- Le programme actuel est appliqué comme une tâche administrative annuelle
Donner un exemple des problèmes visés par le changement de reconnaître la performance ou intervenir face aux problèmes de performance
- Les cadres ne distinguent pas et ne reconnaissent pas suffisamment la performance individuelle ou ne sont pas motivés à le faire
- Les budgets sont insuffisants pour reconnaître de façon significative les meilleurs employés.
- Les meilleurs employés partent et les employés difficiles restent et ne changent pas de comportement.
Donner un exemple des problèmes visés par le changement de former et de communiquer en matière de gestion de la performance
- Les cadres:
-ne se sentent pas responsables de la qualité de la
gestion de la performance- manquent de formation pour bien assumer leurs
responsabilités en matière de gestion de la
performance - ne sont ps motivées à assumer leurs
responsabilités de coaching au quotidien
- manquent de formation pour bien assumer leurs
- Les employés :
- ne se sente pas responsables de leur performance
- manquent d’information pour bien comprendre le
programme
- Le programme est mal appliqué ou géré
Donner un exemple des problèmes visés par le changement lier la performance à d’autres activités GRH
- Le programme n’est pas utilisé pour orienter la gestion des talents : succession et relève
- Il y a incompatibilité ou contradiction entre les critères de gestion de la performance et les critères balisant d’autres activités de gestion des talents : sélection, promotion
- Le programme n’est pas adapté aux nouveaux modes d’organisation de travail (télétravail)
Déterminer les principaux objectifs du programme
- Inciter le personnel à adopter des attitudes et des comportements contribuant à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et à la réalisation de sa stratégie d’affaires
- Mieux reconnaître les performances individuelle et collective
- Renforcer le lien entre la performance individuelle et la performance organisationnelle ainsi que la perception que le personnel a de ce lien
- Communiquer la mission, la vison, les objectifs et les valeurs de l’organisation
- Améliorer la performance selon divers indicateurs
- Faciliter le recrutement et fidéliser les meilleurs employés
Quelles sont les caractéristiques d’un programme officiel de gestion de la performance individuelle
- Objectifs du programme (pourquoi)
- Description du cycle annuel et des échéances (quand)
- Partage des responsabilités (qui fait quoi)
- Méthodes d’évaluation de la performance (comment)
- Indicateurs ou critères d’évaluation de la performance (comment)
- Formulaire (comment)
- Sources d’évaluation (qui évalue)
- Informatisation du processus (comment)
- Disponibilité de ressources sur l’intranet de la société (où)
- Lien avec les autres activités de GRH : rémunération,(salaire, primes), formation, dotation, promotion (pourquoi)
- Révision des cotes (qui vérifie)
- Réunion de calibrage afin de comparer la distribution des cotes d’un certain nombre de cadres (comment)
- Communication des cotes aux employés et au service des ressources humaines (qui informe et quand)
- Processus d’appel (comment et quand contester)
Quels acteurs au sein de l’organisation participent à la gestion de la performance individuelle
- Les dirigeants
- Les cadres
- Les employés
- Les professionnels des ressources humaines
- Les syndicats
Préciser le rôle des dirigeants
Ils doivent déterminer et communiquer la vision, les valeurs de gestion ainsi que la stratégie et les objectifs d’affaires de l’entreprise, et s’assurer de leur alignement sur le programme de gestion.
Préciser le rôle des cadres
Ils doivent être disposés à participer à l’élaboration, à l’implantation, à la gestion et à la révision des programmes de gestion de la performance. Ils doivent également donner l’exemple au quotidien par leurs décisions et leurs comportements
Préciser le rôle des employés
Ils doivent être disposés à participer à la conception et à la révision du programme de gestion de la performance. Il doivent demander que les priorités du programme, les objectifs visés et les comportements attendus leur soient communiqués.
Préciser le rôle des professionnels des ressources humaines
Ils ont la responsabilité de mettre en place des programmes, des politiques et des mesures conformément aux lois et au contexte et aussi des les gérer équitablement. Cela comprend, par exemple : un politique de gestion de l’assiduité, une politique de gestion des conflits, etc…
Préciser le rôle des syndicats
Ils doivent sensibiliser les employés aux politiques et au contenu de la convention collective liés à la gestion de la performance et à leurs droits et responsabilités.
Quelles sont les conditions de succès d’un programme de gestion de la performance au travail
Le succès d’un programme de gestion de la performance est fonction de la qualité des
techniques, de leurs utilisateurs et du contexte organisationnel. Plus précisément il s’appuie :
• sur une équipe de direction et une culture organisationnelles qui apportent leur soutien;
• sur des pratiques, des méthodes et des techniques simples, pertinentes et valides;
• sur des utilisateurs compétents, motivés et responsables qui s’approprient le programme.
Donner des exemples de facteurs influant sur la performance des employés mais que ne relèvent pas d’eux
- Équipements de travail inadéquats
- Bureaucratie excessive : lenteur et lourdeur
- Nombre insuffisant ou excessif d’employés
- Pénurie ou mauvaise qualité des matières premières
Quelles pistes de réflexions nous permettent d’évaluer l’efficacité d’un programme
- Le programme permet-il d’atteindre les objectifs visés
- Le programme respecte-t-il les principes de pertinence et de rigueur
- Le programme respecte-t-il les principes d’équité et de justice
