Caso Nummi Flashcards
Elementi principali del modello Toyota
- Eliminazione delle risorse ridondanti (muda)
- Coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni di produzione
- Partecipazione dei fornitori
- Ricerca della qualità totale tramite un processo di miglioramento continuo (kaizen)
Importazione del modello occidentale e principi chiave di NUMMI
Il modello giapponese viene conosciuto in occidente attorno agli anni ’80. Si diffonde con un processo graduale e per ibridazione con il modello occidentale, sfruttando le nuove tecnologie per ridurre la necessità intensiva di manodopera.
Nel 1984 apre la joint venture di Toyota e General Motor, chiamata NUMMI, in uno stabilimento GM che aveva chiuso 2 anni prima. Il modello NUMMI, inizialmente molto efficace, aveva come punti di riferimento alcuni principi ereditati dal modello Toyota: kaizen, teamwork, e total quality management.
Elementi di contesto nel caso NUMMI
- La chiusura dello stabilimento General Motors nel 1982 aveva generato uno shock sociale e aveva avuto effetti traumatici sull’economia locale. I dipendenti avevano acquisito consapevolezza della precarietà del mercato e avevano dovuto accettare ruoli peggio retribuiti. La possibilità di riacquisire la posizione che avevano prima li aveva resi più docili.
- Toyota aveva accettato di riassumere i vecchi dipendenti solo a seguito di un processo di selezione tramite interviste e test attitudinali. Così facendo, aveva avuto la possibilità di rimuovere dalla propria forza lavoro i soggetti più polemici e problematici.
- La contrattazione con il sindacato aveva legittimato la nuova soluzione organizzativa. In particolare, NUMMI aveva garantito una maggiore sicurezza lavorativa e il sindacato aveva promesso in cambio un aumento della produttività e legittimazione dell’organizzazione e del teamwork.
Teamwork
Il teamwork in particolare era centrale nel modello organizzativo NUMMI. Il team è lo strumento fondamentale per la realizzazione del kaizen, e il sistema che consente di decentrare la responsabilità decisionale. Aumenta la capacità di risolvere i problemi, diffonde le conoscenze e si autoregola.
Management by stress
È un modello manageriale basato sul monitoraggio costante di inefficienze e ritardi alla ricerca di margini di miglioramento.
Il perseguimento del kaizen riduce progressivamente la discrezionalità dei lavoratori. Questo perché anche se l’idea alla base del modello Toyota è che i dipendenti partecipino direttamente alla definizione della produzione, in NUMMI sono team di tecnici ed ingegneri a progettare le mansioni, e i lavoratori hanno solo discrezionalità limitata nella definizione dei dettagli. Poi, man mano che il processo diventa più efficiente, i compiti degli operai sono sempre più standardizzati e meno modificabili.
Nonostante il funzionamento del sistema migliori, lo stress per i dipendenti rimane molto alto perché sono portati sempre più vicino al limite fisico delle proprie capacità. Questo rende il miglioramento un processo non desiderabile né autonomo.
es. andon > segnali luminosi sulle postazioni: la luce rossa indica ritardi o difficoltà, ed è un’indicazione affinché un operaio di una postazione verde si sposti per assistere il team in difficoltà
Tayolorismo democratizzato
Guardando al caso Nummi si parla di taylorismo democratizzato perché non è più un controllore esterno a imporre ritmi di produzione elevati, ma il compito di studiare i miglioramenti possibili e la responsabilità di perseguirli viene** affidato ai lavoratori stessi**. I lavoratori sono costantemente visibili e sono reciprocamente responsabili, diventano i controllori di se stessi.
