B05 & B06 Prüfungsfragen Flashcards

Question

Nenne die **Begriffsdefinition von Kultur** nach Auernheimer (1999).

Answer 1

Georg Auernheimer definiert ‚**Kultur**’ als „ein _Orientierungssystem_, das unser Wahrnehmen, Bewerten und Handeln steuert, das Repertoire an Kommunikations- und Repräsentationsmitteln, mit denen wir uns verständigen, uns darstellen, Vorstellungen bilden ...” Kultur... * bietet Orientierung, * ist identitätsstiftend, * ist erlernt, * wird durch Interaktion hergestellt und * ist veränderbar.

Answer 2

Je nach Disziplin und Kontext werden unterschiedliche Dimensionen von Diversity aufgeführt. Unternehmen stellen dabei verschiedene Kriterien in den Vordergrund: * Alter, * Behinderung, * sexuelle Orientierung, * Geschlecht, * kulturelle/ethnische Identität, * Religion/Weltanschauung.

Answer 3

**Positiv**e Effekte: * Informationsbasis ist höher * Kreativleistungen steigen * Problemlösen und innovatives Handeln wird gefördert * höhere Gruppenleistung durch Nutzung spezieller Fertigkeiten * Förderung der Gruppenleistung durch mehr “Kontakte” außerhalb der Gruppe * Größere Recruiting-Basis **Negativ**e Effekte: * Verlangsamung des Entscheidungsprozesses * Abnahme der Kommunikationsintensität in der Gruppe * Geringe Kohäsion und Arbeitszufriedenheit * Mehr Konflikte und hohe Fluktuation * Geringe Identifikation mit der Gruppe

Answer 4

Individuen mit hoher **Diversity-Reife** 1. Sie akzeptieren _persönliche Verantwortung_ im Hinblick auf die Steigerung ihrer eigenen Effektivität und der ihrer Organisation 2. Sie _verstehen_ die wichtigsten _Konzeptionen und Definitionen von Diversity_. 3. Sie _wissen_, dass Diversity mit _Komplexität und Spannung_ einhergeht und sie sind darauf vorbereitet, diese zu meistern, um so größere Diversity-Effektivität zu erlangen. 4. Sie sind bereit, _konventionelle Weisheiten in Frage zu stellen_. 5. Sie lassen sich auf _kontinuierliches Lernen_ ein.

Answer 5

Das **Eisbergmodell** dient in der Kulturwissenschaft dazu, um zu verdeutlichen, dass einige Bereiche von Kultur „über der Kulturwissenschaft“ liegen (ca. 1/10), also **leicht sichtbar und hörbar** sind (z.B. _Sprache, Bräuche, Kleidung, Essen_), während der überwiegende Teil „unter der Wasseroberfläche“ **verborgen** bleibt (z.B. _Normen, Werte, Glaube, Philosophie_). Die Bereiche, die unterhalb der Wasseroberfläche liegen, sind nicht direkt sichtbar für Menschen, die mit der Kultur nicht vertraut sind. Sie beeinflussen jedoch die sichtbaren Bereiche der Kultur sehr stark. _Erst durch das Wissen um diese verborgenen Einheiten kann man eine fremde Kultur verstehen._

Answer 6

In der englischsprachigen Literatur über interkulturelle Konflikte findet sich häufig der Hinweis auf das Konzept „**face**“ oder „**facework**“. Dieses versucht zu erklären, wie Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Orientierungen mit Konflikten umgehen. „**Face**“ ist ein _subjektiv erlebtes Selbstwertgefühl und Selbstbild_, das durch soziale Interaktionen gebildet wird. Es lassen sich _drei Ausprägungen_ von „face“ unterscheiden: * **self-face**: das eigene soziale Ansehen * **other-face**: das soziale Ansehen eines Interaktionspartners * **mutual-face**: das soziale Ansehen beider (nach Neuliep 2012:357)

Answer 7

1. **charismatisch-leistungsorientiert**er Führungsstil – basiert auf inspirierenden Unternehmensvisionen, hohen Leistungserwartungen und vorbildlichem Verhalten 2. **teamorientiert**er Führungsstil – basiert auf kooperativen Formen der Zusammenarbeit 3. **defensiv-gesichtswahrend**er und statusorientierter Führungsstil – basiert vor allem auf Selbstschutz 4. **partizipativ**er Führungsstil – basiert auf einer Einbeziehung der von einer Entscheidung betroffenen Personen und der Delegation von Aufgaben 5. **humanorientiert**er Führungsstil – basiert auf der Ermutigung zu geduldigem, fairem, höflichem und umsichtigem Umgang miteinander 6. **autonomieorientiert**er Führungsstil – basiert auf dem unabhängigen und individuellen Agieren der Führungskraft

Answer 8

Die Globe-Studie identifiziert _weltweit unterschiedliche Führungsstile_, dies spricht für einen **kulturangepassten** Führungsstil.

Answer 9

Die Konfliktpartnerinnen und -partner versuchen, ihr **soziales Ansehen zu verteidigen**, wenn es bedroht zu sein scheint. Welche Verhaltensweisen dazu als geeignet erscheinen, kann stark variieren und nicht nur von individuellen Denk- und Handlungsmustern abhängen. Es lassen sich drei verschiedene Möglichkeiten unterscheiden: 1. **dominierend**es Verhalten: Aggression oder Selbstverteidigung, bspw. den anderen lächerlich machen oder beleidigen, auf eigener Sichtweise bestehen 2. **vermeidend**es Verhalten: Ignorieren oder Negieren eines Konfliktes, Nach- oder Aufgeben, eine neutrale Person um Vermittlung bitten 3. **integrierend**es Verhalten: Entschuldigung, Kompromiss, Versuch, die andere Sichtweise zu verstehen, ruhig bleiben, zuhören, Emotionen ausdrücken Die _Kultur dient hierbei als Referenzrahmen_ und beeinflusst, welche Strategien tendenziell von Konfliktparteien gewählt werden. So zeigt sich in der interkulturellen Forschung, dass _individualistische kulturelle Orientierungen_ eher dazu führen, dominierende Strategien zu wählen. _Kollektivistische Orientierungen_ korrespondieren dagegen mit vermeidendem Verhalten, da es nicht nur um den Erhalt des eigenen Ansehens, sondern auch um das der anderen geht.

Answer 10

Diese Frage versucht die 2004 veröffentliche **Globe-Studie** zu beantworten. In einer weltweiten Erhebung wurden in 62 Ländern und in über 900 Organisationen rund 17.000 Manager befragt, um die Zusammenhänge zwischen nationaler Kultur, Unternehmenskultur und bevorzugten Führungstechniken zu erforschen. Die Frage, ob es einen „**globalen Manager**“ gibt, der effektive interkulturelle Führung in jeder Kulturregion praktizieren kann, lasse sich, so der Wirtschaftspsychologe Brodbeck, im Hinblick auf die Daten der Globe-Studie **eher mit Nein beantworten**: „Dazu sind Europa und die Welt zu _kulturheterogen_, und GLOBE hat gezeigt, dass sich gesellschaftskulturelle Unterschiede in den jeweiligen Führungsvorstellungen niederschlagen.“

Answer 11

**Low-context** („direkte Sprache“) * Botschaft wird unabhängig vom Kontext gesendet. * Die Bedeutung liegt in der verbalen und expliziten Botschaft. * Verantwortung zum Verstehen des Gesagten liegt beim Sender. * Meist Trennung von Inhalts- und Beziehungsebene **High-context** („indirekte Sprache“) * Botschaft kann nur innerhalb eines Kontextes richtig verstanden und interpretiert werden. * Sprechende drücken sich implizit aus, erwarten, dass die Anderen auch Ungesagtes verstehen. Metaphern und Umschreibungen. * Nonverbale Signale sind für das Verstehen wichtig. * Verantwortung zum Verstehen des Gesagten liegt beim Empfänger. * Keine Trennung von Inhalts-und Beziehungsebene.

Answer 12

Je nach Wertschätzung der eigenen bzw. der fremden Kultur sind folgende **kulturelle Entwicklungen** zu beobachten: _Eigenkultur - / Fremdkultur -_ ⇒ **Marginalisierung** (Abschiebung ins Abseits) _Eigenkultur + / Fremdkultur -_ ⇒ **Separation** (Absonderung vom fremden Kulturkreis) _Eigenkultur - / Fremdkultur +_ ⇒ **Assimilation** (Übernahme des fremden Kulturkreises) _Eigenkultur + / Fremdkultur +_ ⇒ **Integration** (Einbezug beider Kulturkreise)

Answer 13

**Verbal** * Bedeutung von Begriffen (friend/Bekannter und close friend/Freund oder concept/Konzept) * Höflichkeitskonventionen (Where are you going? - Chinesisch) * Offenes oder verstecktes Ausdrücken von Absichten oder Meinungen **Nonverbal** * Mimik (Meidung von Ausdruck negativer Emotionen in Asien) * Gestik (Händereichen, Verbeugen) * Körperdistanz * Blickkontakte (Geschlechterrollen in Arabien) **Paraverbal** * Sprechtempo * Pausen * Lautstärke * Tonlage * Lautes und gleichzeitiges Sprechen (Sprecherwechsel in afrikanischen Kulturen, Auseinandersetzung in Europa)

Answer 14

**Kulturinvariante Vertrauensfaktoren** 1. **Zuverlässigkeit**: Abreden einhalten 2. **Authentizität**: für den anderen einschätzbar bleiben 3. **Respekt**: Wertschätzung, Höflichkeit 4. **Verständnis**: Versuch sich in den anderen hineinzuversetzen 5. **Beziehungspflege**: Kommunikation pflegen

Answer 15

1. **Honeymoon-Phase** (Genuss der Andersartigkeit) 2. **Krise** (Andersartigkeiten stören, zuhause alles besser) 3. **Erholung** (Unterschiede werden erkannt und graduelles Verstehen eingeleitet) 4. **Anpassung** (möglicherweise Übernahme von Teilen der Fremdkultur) 5. **Eigenkultur-Schock** (nach Rückkehr)

Answer 16

Man unterscheidet das Integrative Prozessmodell nach Bolten und das Transkulturelle Kompetenzmodell nach Domenig. **Dagmar Domenig** legt in ihrem Modell der **Transkulturellen Kompetenz** den Fokus auf die Interaktion zwischen Individuen (die ihrerseite vielfach unterschiedlich kulturell geprägt sind). Transkulturelle Kompetenz bezieht sich also auf die Fähigkeit zur Interaktion mit Menschen, deren Lebenswelten sich von den eigenen unterscheiden. Diese Interaktionsfähigkeit stützt sich auf drei Säulen: * _Selbstreflexion_ (affektiv; eigene Werte bewusst machen und wertneutrale Erfassung der Fremd-Perspektive), * _Hintergrundwissen und Erfahrungen_ (kognitiv; theoretisches Wissen über Unterschiede) sowie die * _narrative Empathie_ (konativ; Einfühlungsvermögen, Interesse, Geduld und Bemühen). **Jürgen Bolten** stützt sein **Interaktives Prozessmodell** auf gängige Modelle beruflicher Handlungskompetenzen. Bolten ordnet die affektiven, kognitiven und konativen Persönlichkeitsmerkmale seinen vier Teilkompetenzen zu und betrachtet diese als „das synergetische Resultat des Interdependenzverhältnisses dieser vier Teilkompetenzen“: * _Selbstkompetenz_ (Lernbereitschaft, Rollendistanz, Ambiguitätstoleranz, optimistische Grundhaltung) * _Sozialkompetenz_ (Teamfähigkeit, Empathie, Toleranz, Anpassungsfähigkeit) * _Sachkompetenz_ (Fachkenntnisse im Aufgabenbereich, Berufserfahrung, Kenntnisse der beruflichen Infrastruktur) * _Methodenkompetenz_ (Organisationsfähigkeit, Wissensmanagement, Problemlöse-/Entscheidungsfähigkeit)

Answer 17

Vertrauensfaktoren des Umgangs mit kultureller Differenz: * kulturelle Differenz akzeptieren * Anpassungsbereitschaft zeigen * Fremdsprache beherrschen / anwenden * Fremdkulturinteresse/ -wissen zeigen * kulturelle Tabus respektieren * eigene Arbeitsweisen / Werte erläutern * interkulturelle Unterstützung leisten * nationale Interessen zurückstellen (Münscher und Hormuth 2013:57)

Answer 18

* **bewusst auf Vielfalt setzen** und eine gezielte Personalakquise im Ausland betreiben sowie auch Menschen mit Migrationshintergrund auf dem heimischen Arbeitsmarkt bewusst ansprechen. Denn diese, so die DIHK, bringen Sprachkenntnisse und eine interkulturelle Kompetenz mit, die helfen können, neue Märkte und Kunden zu gewinnen. * **Personalverantwortliche** müssen sich stärker auf Qualifikationen einlassen, mit denen sie bisher nicht vertraut sind – umso mehr, als das deutsche duale Ausbildungssystem im Ausland weitgehend unbekannt ist. * **Persönliche Integration** der internationalen Fachkräfte muss neben der beruflichen unterstützt werden. Dazu gehört beispielsweise, dem Neuankömmling einen Ansprechpartner und Mentor an die Seite zu stellen, der ihn bei der Wohnungssuche unterstützt, bei der Kontoeröffnung und Behördengängen begleitet oder über Einkaufsmöglichkeiten, Ärzte und mögliche Freizeitaktivitäten informiert. Es können Info-Broschüren entwickelt werden oder Ansprechpartner zur Verfügung gestellt werden. * **Sprachbarrieren gemeinsam überwinden**, indem Sprachkurse bereitgestellt oder bezuschusst werden. Betriebe können darüber hinaus auch ein eigenes Wörterbuch mit betriebsspezifischem Vokabular erstellen, das Kollegen gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter pflegen. Das ist Ausdruck gegenseitiger Wertschätzung und trägt außerdem zu einem Zusammengehörigkeitsgefühl bei. * **Mit Partnern vor Ort zu kooperieren**, kann eine sinnvolle Maßnahme sein, um die neuen Mitarbeitenden bei der Eingliederung zu unterstützen. Dies können Kontakte zu Behörden sein oder auch zu lokalen Vereinen wie bspw. Sport- oder Musikvereinen. Diese regionalen Netzwerke können einen Beitrag zur Integration der Fachkräfte und ihrer Familien leisten.

Answer 19

**Primäre Gemeinkosten** fallen für Güter oder Leistungen an, die vom Markt bezogen werden, deren Marktwert also (aus Rechnungen oder Verträgen) bekannt ist. Im Zuge der Betriebsabrechnung erfolgt lediglich deren _möglichst verursachungsgerechte Verteilung_ auf die Kostenstellen, und zwar entweder * _direkt_ (bevorzugt), wenn sich die verursachende Kostenstelle auf den Kostenbelegen direkt ersehen lässt (Kostenstellen-Einzelkosten), d.h., es besteht eine eindeutige Verursachungsbeziehung, oder * _indirekt_, wenn diese nicht unmittelbar ersichtlich ist (Kostenstellen-Gemeinkosten), d.h., die Kosten fallen für mehrere Kostenstellen zugleich an. Nach Verrechnung der primären Gemeinkosten sind alle Gemeinkosten auf alle Kostenstellen – Haupt- und Hilfskostenstellen - verteilt. Die **sekundären Gemeinkosten** fallen in den Hilfskostenstellen für die Erbringung innerbetrieblicher Leistungen an. Anders als bei den primären Gemeinkosten sind hier nicht nur die verursachungsgerechte Inanspruchnahme und Verrechnung, sondern schon die Kostenwerte an sich zunächst unbekannt. Im Rahmen der Betriebsabrechnung werden zunächst die Hilfskostenstellen kostendeckend abgerechnet und die Kosten ihrer Leistungen auf die Hauptkostenstellen umgelegt, bevor Letztere ihre Kosten auf die Kostenträger verrechnen können (_innerbetriebliche Leistungsverrechnung_).

Answer 20

Das **Anbau- oder Blockverfahren** berücksichtigt nur Leistungen der Hilfs- an die Hauptkostenstellen. Die innerbetrieblichen Leistungsaustausche werden vernachlässigt, weswegen das Verfahren nur grobe Näherungswerte liefert. Für tendenziell leistungsempfangende Kostenstellen werden im Ergebnis die Verrechnungssätze zu niedrig und für tendenziell leistungserbringende Kostenstellen zu hoch kalkuliert. Eine Anwendung des Anbauverfahrens sollte daher nur dann in Betracht kommen, wenn der Anteil der innerbetrieblich erbrachten Leistungen an den Gesamtleistungen der Hilfskostenstellen nachrangig ist (Faustregel: deutlich unter 10 %). Für alle Hilfskostenstellen werden die primären Gemeinkosten durch die Anzahl der erbrachten Leistungseinheiten dividiert; der Quotient stellt den Verrechnungssatz dar. Mit diesem werden allein die Hauptkostenstellen entsprechend der von ihnen verbrauchten Leistungsmenge belastet. Der **Verrechnungssatz k** ergibt sich demnach für Hilfskostenstelle z aus folgender Gleichung: k_z \* L_z→HaKo = K_z^prim bzw. k_z = K_z^prim / L_z→HaKo L = Leistungsmenge, K^prim = primäre Gemeinkosten Eine entsprechende Gleichung wird für jede Hilfskostenstelle aufgestellt.

Answer 21

Das **Stufenleiterverfahren / Umlageverfahren** wird in dem Spezialfall angewandt, wenn die Hilfskostenstellen derart aufgelistet werden können, dass am Anfang stehende und damit bereits abgerechnete Hilfskostenstellen keine oder nur wertmäßig nachrangige Leistungen von nachfolgenden, noch nicht abgerechneten Hilfskostenstellen empfangen haben. Es muss also ein derart asymmetrischer Leistungsaustausch vorliegen, dass bestimmte Hilfskostenstellen reine Leistungserbringer und andere reine Leistungsempfänger sind. Es werden zunächst die Kosten einer Hilfskostenstelle auf alle anderen Hilfskostenstellen verursachungsgerecht umgelegt. Diese erste Hilfskostenstelle soll idealerweise von keiner anderen Hilfskostenstelle Leistungen empfangen haben, sonst lässt sich kein korrekter Verrechnungssatz ermitteln. Dann wird eine zweite Hilfskostenstelle abgerechnet, die von der bereits abgerechneten Hilfskostenstelle Leistungen empfangen haben darf, nicht aber von noch nicht abgerechneten Hilfskostenstellen. In analoger Weise wird das Verfahren fortgeführt, bis alle Hilfskostenstellen abgerechnet sind. Im Ergebnis kann für jede Hilfskostenstelle ein Verrechnungssatz ermittelt werden. Der **Verrechnungssatz k** ergibt sich demnach für Hilfskostenstelle z2 aus folgender Gleichung: k_z2 = (K_z2^prim + **[k_z1 \* L_z1→z2]**) / L_z2→HaKo L = Leistungsmenge, Kprim = primäre Gemeinkosten Eine entsprechende Gleichung wird für jede Hilfskostenstelle aufgestellt. Der in eckigen Klammern stehende Teil wird für jede vorher abgerechnete Hilfskostenstelle kopiert. Sofern zwischen den Hilfskostenstellen nennenswerte wechselseitige Leistungsverflechtungen vorliegen, führt auch das Stufenleiterverfahren nicht zu korrekten Verrechnungssätzen.

Answer 22

Im Fall von mehrfachen Wechselwirkungen zwischen den Hilfskostenstelleb muss das **Gleichungssystemverfahren** angewandt werden. Es liefert den mathematisch exakten Lösungsansatz, der die Verrechnungssätze der Hilfskostenstellen mithilfe eines linearen Gleichungssystems ermittelt, dessen Variablen die gesuchten Verrechnungssätze sind. Die Anzahl der Gleichungen entspricht der Anzahl der Hilfskostenstellen, die in den innerbetrieblichen Leistungsaustausch einbezogen sind. Der **Verrechnungssatz k** ergibt sich demnach für Hilfskostenstelle z aus folgender Gleichung: k_z \* L_z = K_z^prim + Σ k_i \* L_i→z i = 1, … , y; L = Leistungsmenge, K^prim = primäre Gemeinkosten Eine entsprechende Gleichung wird für jede Hilfskostenstelle aufgestellt; sie lässt sich nur durch simultanes Ein- oder Gleichsetzen lösen. Erhebliche Differenzen zwischen den Ergebnissen des Anbau- und des Gleichungssystemverfahrens ergeben sich, wenn wesentliche Anteile der Leistungen der Hilfskostenstellen von anderen Hilfskostenstellen verbraucht werden. Je höher der Anteil der innerbetrieblichen Leistungen an der Gesamtleistung einer Hilfskostenstelle, umso schwerer wiegt deren Nichtberücksichtigung.

Answer 23

Ziel "**Innovationsfähigkeit**" * Ausgaben Design in % der UE * gewonnene Designpreise * time-to-market BSC-Perspektive: _Lernen/Wachstum_

Answer 24

**Innovationskraft** * Produktinnovationsrate (in % des Umsatzes) * FuE-Quote (FuE-Aufwand in % der Umsatzerlöse) * Projekterfolgsquote

Answer 25

**Innovative Points of Sale** * Neueröffnete POS in % der Gesamtzahl * anteiliger in neueröffneten POS erzielter Umsatz * Anteil POS mit regionaler Alleinstellungsposition

Answer 26

**Off-the-job-Trainings** Diese variieren methodisch zwischen: 1. Lernen durch _Wissensvermittlung_ (Informationsseminare, Expatriate-Berichte, Trainingsvideos …) 2. Lernen durch _Interaktion_ (Simulation, Rollenspiele, Fallstudien…) 3. Lernen durch in _interkulturelle Zusammenarbeit_ (interkulturelle Tandem-Projekte, interkulturelle Planspiele, Peer-to-Peer-Networking) _Trainings zur Kulturerfassung_ orientieren sich entweder an konkreten monokulturellen (eigen- oder zielkulturellen) Inhalten oder an kulturallgemeinen Fragestellungen (Methoden 1 und 2). _Kulturvergleichende Trainings_ beziehen sich meist auf kritische Interaktionssituationen um in der kognitiven Auseinandersetzung Erklärungsansätze und Handlungsalternativen zu entwickeln (Methoden 1 und 2). _Kulturen-Interaktionen_ basieren häufig auf Kulturassimilator-Übungen und thematisieren interkulturelle Handlungssituationen (Methoden 1, 2 und 3). **On-the-Job-Trainings** 1. interkulturelles Einzel-/Team-Coaching 2. interkulturelles E-Coaching; Blended Learning/E-Learning 3. interkulturelle Mediation Insbesondere die _professionelle Betreuung vor Ort_ (oft in Kombination mit komplexen Eingliederungshilfen auch für die Familienmitglieder) zeigt sich als wirkungsvolles Instrument. Aber auch _E-Learning-Konzepte_ erweisen sich als flexible und bedarfsorientierte Unterstützungs- und Trainingsmaßnahmen. Sie bieten deutlich mehr Möglichkeiten, um Interkulturalität authentischer zu erzeugen, als herkömmliche Präsenzseminare. So können bspw. in _E-Planspielen_ Online-Meetings simuliert werden, deren Teilnehmende an verschiedenen Orten der Welt leben. „Die Kollaboration via Internet setzt bei scheinbar banalen Erfahrungen wie Zeitverschiebung, Sprachenwahl und der Formulierung von Regeln für die Zusammenarbeit an. Der Lernprozess ist damit von Anbeginn interkulturell und dementsprechend auch authentisch und glaubwürdig.“ **Argumentation für On-the-job-Trainings**: Aufgrund der verstärkten Einbeziehung interkultureller Schlüsselqualifikationen in Hochschulausbildungen und auch der inzwischen nahezu obligatorischen Auslandsaufenthalte während des Studiums sinf Absolventen bereits auf höherem interkulturellen Kompetenzniveau als früher. Daher können interkulturelle Personalentwicklungsmaßnahmen „on the job“ flexibler und ohne Erfordernis vorheriger aufweniger off-the-job-Trainings durchgeführt werden. Gerade bei kurzfristig terminierten Einsätzen oder kurzen Verweildauern ist das von großem Vorteil.

Answer 27

**Internationale Verbreitung** * Anteiliger Außenhandelsumsatz * Anteil an weltweiten Standorten mit Marktanteil unter TOP 3, 5 oder 10

Answer 28

Ziel "**Internationale Verbreitung**" * Umsatzverteilung * Anteil Außenhandelsumsatz * Anteil Marktpräsenzen mit „TOP 3“-Stellung BSC-Perspektive: _Kunden_ bzw. _Finanzen_

Answer 29

**Kalkulatorische Abschreibung** = (WBK - RW) / ND Nebenrechnung: WBK = AHK \* Preissteigerungsrate (5)^{ND (4)} **Kalkulatorische Zinsen** = (AHK + RW) / 2 \* Kalkulationszinssatz *Hinweis: Die buchhalterischen Werte Buchwert (1) und Nutzungsdauer nach AfA-Tabelle (3) werden zur Ermittlung kalkulatorischer Werte nicht benötigt!*

Answer 30

In der Finanzbuchhaltung werden die Zinsen von Fremdkapital erfasst. Das bedeutet, dass ein eigenfinanziertes Unternehmen stets rentabler wäre als ein ansonsten identisches, fremdfinanziertes Unternehmen. Um einen Ausgleich zu schaffen, werden in der Kostenrechnung kalkulatorische Zinsen auf das betriebsnotwendige Kapital bemessen, um dessen Soll-Verzinsung unter Marktbedingungen zu ermitteln. **Aktiva** A. Anlagevermögen *(Teilsumme: **Betreibsnotwendiges Anlagevermögen**)* I. Immaterielle Vermögensgegenstände *abnutzbar: **halbe AHK*** II. Grund und Boden, Gebäude *abnutzbar: **halbe AHK**; nicht abnutzbar: **volle AHK**; **_nicht_** unbebaute Grundstücke, nicht betrieblich genutzte Grundstücke und vermietete oder nicht nur vorübergehend leerstehende Gebäude* III. Maschinen und Anlagen *abnutzbar: **halbe AHK**; **_nicht_** dauerhaft nicht genutzte Anlagen* IV. BGA *abnutzbar: **halbe AHK*** B. Umlaufvermögen *(Teilsumme: **Betreibsnotwendiges Umlaufvermögen**)* I. Vorräte *durchschnittlich **gebundener Betrag** = Jahresumsatz / Jahres-Umsatztage \* Bestände-Umsatztage* II. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen *durchschnittlich **gebundener Betrag** = Jahresumsatz / Jahres-Umsatztage \* Bestände-Umsatztage* III. Wertpapiere ***_nicht_**; außer Beteiligungen* IV. Liquide Mittel * durchschnittlich **gebundener Betrag** = Jahresumsatz / Jahres-Umsatztage \* Bestände-Umsatztage* * Danach werden betriebsnotwendiges Anlage- und Umlaufvermögen summiert, das dem Betrieb zinslos zur Verfügung stehende **Abzugskapital** vollständig subtrahiert und das **kalkulatorische Vermögen** (betriebsnotwendiges, aber nicht aktiviertes Vermögen wie selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens) unter Berücksichtigung halber AHK hinzuaddiert:* **Passiva** A. Eigenkapital I. Gezeichnetes Kapital II. Rücklagen III. Jahresüberschuss B. Rückstellungen *kein Abzugskapital wenn verzinslich* C. Verbindlichkeiten I. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten *nicht skontierungsfähige Anteile: **_Abzugskapital_*** II. Erhaltene Anzahlungen *komplett* ***_Abzugskapital_*** III. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen *nicht skontierungsfähige Anteile: **_Abzugskapital_*** Das Endergebnis ist das **betriebsnotwendige Kapital (Durchschnittswert)**, worauf direkt der Kalkulationszinssatz angewendet wird (und unter Umständen Umrechnung auf Monate).

Answer 31

Ziel "**Konzernierung/Wertschöpfungsmanagement**" * Wertschöpfungsquote (Rohmarge) * Differenz interner Verrechnungspreis/Marktpreis BSC-Perspektive: _Prozesse_

Answer 32

Die _Einzelkosten_ sind zunächst _auf die Kostenstellen als Block_ zu beziehen. Dann jeweils Gegenüberstellung der Kostenstellen (Material, Fertigung, VV; Spalten) und folgender Bestandteile (Zeilen): 1. Ist-Gemeinkosten in € * gegeben 2. Einzelkosten in € * gegeben; keine EK im Vertrieb 3. Herstellkosten in € * keine HK für Fertigung und Material; für VV: Summe aller anderen (1) und (2) 4. Ist-Zuschlagssatz in % * Ergebnis des Quotienten (1) geteilt durch (2); bzw. (3) im Falle VV 5. Normal-Zuschlagssatz in % * gegeben 6. Normal-Gemeinkosten in € * Produkt aus (2) und (4); für VV: Summe aller anderen (2) und (5) 7. **Über- (+) / Unterdeckung (-)** in € * Differenz aus (6) und (1) 8. **Gesamt-Über- (+) / Unterdeckung (-) Herstellung** * Summe aller (7) ohne VV Gründe für **Überdeckung**: * gestiegene Auslastung in der Kostenstelle und Fixkostendegression * gestiegene Produktivität, weniger Ausschuss bzw. Schwund * gesunkene Einkaufspreise Für Gründe der **Unterdeckung** gilt das Umgekehrte analog. **Ursachen** für Über-/Unterdeckung sind meist Mängel in der Kostenrechnung wie: * unzweckmäßige Kostenstelleneinteilung (nach Bezugsgrößen und/oder Verantwortungsbereichen) * mangelhafte Abbildung der innerbetrieblichen Leistungsströme * nicht sachgerechte Bildung von Zuschlagssätzen * zu kurze bzw. zu lange Abrechnungsperioden

Answer 33

Aufbau einer Tabelle in denen die zu untersuchenden Alternativen (Spalten; A, B, etc.) folgenden Werten (Zeilen, alles in €/Jahr) gegenübergestellt werden: 1. Kalkulatorische **Abschreibungen** * = (WBK - RW) / ND 2. Kalkulatorische **Zinsen** * = (AHK + RW) / 2 \* Kalkulationszinssatz 3. Übrige fixe Kosten * gegeben 4. **Fixe Kosten Gesamt** * Summe aus (1) bis (3) 5. Variable Kosten * = Variable Kosten pro St \* Planmäßige Ausbringungsmenge 6. **Kosten Gesamt** * Summe aus (4) und (5) Die Kostenfunktionen lauten: 1. K_A = Fixe Kosten Gesamt A + Variable Kosten pro Stk A \* x 2. K_B = Fixe Kosten Gesamt B + Variable Kosten pro Stk B \* x Der **kritische Wert** folgt durch Gleichsetzung und Auflösung nach der Menge x. Unter diesem Wert ist Alternative A vorteilhaft, darüber B.

Answer 34

**Kritische Funktion Forschung und Entwicklung** 1. **Ressourceneinsatz** * FuE-Quote (FuE-Aufwand in % des Umsatzes) * Anteil der FuE-Mitarbeiter in % aller Mitarbeiter 2. **Ressourcenqualität** * Fachkraft- und sonstige Bildungsstandsquoten * Investitionsquote * Restwertquote * durchschnittliche Nutzungsdauer * Durchschnittsalter der Sachanlagen/Laboratorien 3. **(Interner) Projekterfolg** * Projektabbruchquote * Termin- und Budgetüberschreitungsquote in % aller FuE-Projekte * Kosteneinsparung in % der Gesamtkosten durch Prozessinnovationen 4. **(Externer) Markterfolg** * Produktinnovationsrate * durchschnittliche Produktlebenszyklusdauer * durchschnittliche „time-to-market“ * Markteinführungsquote * Amortisationswahrscheinlichkeit in % aller Innovationen

Answer 35

**Kritische Ressource Personal** 1. **Kosten/Leistungen** * Personalkosten pro Vollzeitäquivalent in Tsd. € p.a., * Personalkosten in % der Gesamtleistung, Personalkosten in % des Umsatzes, * Wachstumsrate der Personalkosten in % p.a., 2. **Leistungsproduktivität** * Umsatz pro Vollzeitäquivalent, Betriebsergebnis pro Vollzeitäquivalent (jeweils in Tsd. €), * Anzahl Kunden bzw. Anzahl Prozesse pro Vollzeitäquivalent und Zeiteinheit, * Kontrollspanne (Anzahl nachgeordneter Mitarbeiter pro Führungskraft), 3. **Leistungsqualität** * Anteil der Mitarbeiter mit erfolgter Zielvereinbarung, Anteil der erfüllten Zielvereinbarungen in % aller Zielvereinbarungen, * Sonstige Erfolgs- und Qualitätsquoten, 4. **Motivation/Betriebsklima** * Fluktuationsrate, durchschnittliche Betriebszugehörigkeitsdauer, * Fehlquote, Krankenstand, * Teilnahmegrad am betrieblichen Vorschlagswesen, Anzahl eingereichter Vorschläge pro Mitarbeiter, 5. **Personalentwicklung/Image** * Fachkraftquote in % der Mitarbeiter, Quote bestimmter Bildungsstände (z.B. Akademikerquote), * Anteil der Besetzung offener Stellen aus den eigenen Reihen, * Durchschnittliche Dauer der Vakanz frei werdender Stellen ab Ausschreibung, Anzahl Bewerbungen pro Ausschreibung, * Aus- und Weiterbildungskosten pro Mitarbeiter in Tsd. € p.a. Die mit dem Faktor „Personal“ verbundenen Erfolgsfaktoren lassen sich durch theoretische Ableitung eines „**Erfolgskreislaufs Personal**“ motivieren. ⇒ **Personalbestand** (z.B. Anzahl, Alters- und Qualifikationsstruktur) ⇒ ⇒ **Personalkosten** (z.B. Personalkosten pro Mitarbeiter, Personalkostenintensität) ⇒ ⇒ **Personalproduktivität** (z.B. Umsatz, Kunden, Fälle pro Mitarbeiter) ⇒ ⇒ **Personalentwicklung** (z.B. A/W-Aufwand bzw. A/W-Tage pro Mitarbeiter; Nutzungsgrad des betr. Vorschlagswesens) ⇒ ⇒ **Personalmotivation** (z.B. Fluktuationsrate, Fehlquote) ⇒ ⇒ **Personalakquisition** (z.B. durchschn. Dauer Vakanzen, Anzahl Bewerbungen pro offene Stelle) ⇒ Je nach Ausprägung der den jeweiligen Teilbereichen zugeordneten Erfolgskennzahlen und deren Vergleich mit dem Zielwert lassen sich **Schieflagen frühzeitig erkennen**. Es wird deutlich, an welchen Stellen die im Idealfall durchgängig positiven Verstärkungen durchbrochen sind.

Answer 36

Ziel "**Kundenorientierung**" * Anteil individueller Lösungen * Kundenzufriedenheitsindex * Kunden-DB BSC-Perspektive: _Kunden_

Answer 37

Ziel "**KVP, Flexibilität**" * Zertifizierungsgrad * Termineinhaltungsquote * Reklamationsquote BSC-Perspektive: _Prozesse_

Answer 38

**Langfristige Partnerschaften** * Anteil Entwicklungs-/Verbesserungsprojekte mit Kundenbeteiligung * Durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung in Jahren * Anteil der Kunden mit langfristigen Verträgen an den Gesamtkunden * Stornoquote in % aller Aufträge

Answer 39

Ziel "**Langfristiger Partner**" * Anteil Kunden mit Rahmenverträgen * Stornoquote * Bestellfrequenz BSC-Perspektive: _Kunden_

Answer 40

**Leistungsstärke** * **Wirtschaftlichkeit** * Operative Rendite * EBITDA-Quote * Working Capital Ratio * realisierte Kostensenkung ausgewählter Geschäftsprozesse in % p.a. * **Qualität** * Störfallquote * Reklamationsquote * Marktanteile des Unternehmens in % des Gesamtmarkts * **Kundenzufriedenheit** * Umsatz pro Kunde * Umsatzanteil individueller Kundenwünsche in % des Gesamtumsatzes * Kundenzufriedenheitsindex * Stammkundenquote

Answer 41

Ziel "**Lokalität/Kundenorientierung**" * Internationale Varianten pro Artikel * Kundenimage * internationaler Wiedererkennungswert BSC-Perspektive: _Kunden_

Answer 42

**Markenbewusstsein** * Bekanntheitsgrad * Wiederkaufrate * Preisdifferenzial zum Massenprodukt * (geschätzte) Preiselastizität der Nachfrage

Answer 43

Ziel "**Markenpolitik**" * Ausgaben Markenbildung in % der UE * Preisdifferenzial zu unmarkierten Produkten * Wiedererkennungswert Eigenmarken BSC-Perspektive: _Lernen/Wachstum_

Answer 44

**Markteintrittsbarrieren** 1. **Rechtliche** * Aufwand für Konzessionen/Genehmigungen in % des Gesamtumsatzes 2. **Kapitalintensität** * Anlagenintensität, Vermögensproduktivität * Investitionen p.a. in % der Bilanzsumme oder in % der Umsatzerlöse 3. **Forschung und Entwicklung** * FuE-Quote (FuE-Aufwand in % der Umsatzerlöse p.a.) * Anteil der FuE-Mitarbeiter in % der Gesamt-Mitarbeiter 4. **Vertrieb** * Ingangsetzungsaufwand in % der Umsatzerlöse p.a. * Marketingaufwand in % der Umsatzerlöse p.a.

Answer 45

Frühwarnindikatoren für **Marktsättigung** 1. **Oligopolisierung der Marktstrukturen** * Kumulierter Marktanteil der 3 (5, 7) größten Wettbewerber 2. **Beginnende Überkapazitäten** * Auslastungsgrad in % 3. **Absinkende Innovativität** * Produktinnovationsrate * FuE-Aufwand in % des Umsatzes 4. **Standardisierung der Produktpalette** * Umsatz pro Produktvariante (bei sinkender Variantenzahl) * Konzentrationsgrad der Umsätze pro Teilsortiment (ABC-Analyse) 5. **Veralterung der Anlagen** * Restwertquote in % des Sachanlagevermögens zu AHK 6. Steigende Produkthomogenität * Stammkundenquote in % des Umsatzes * Kreuzpreiselastizität 7. Sinkende Wertschöpfungsquote * Wertschöpfungsquote = (Gesamtleistung ./. Material- und Fremdbezugsaufwand) / Gesamtleistung \* 100 % 8. Preisdumping, Preisnachlässe * Rabattquote in % der Umsatzerlöse (Umsatzerlöse in % des Produkts aus Absatzmengen \* Listenpreisen)

Answer 46

**Mitarbeiter** * Betriebszugehörigkeitsdauer * Umsatz/Betriebsergebnis pro Mitarbeiter * Aus- und Weiterbildungsaufwand pro Mitarbeiter

Answer 47

Ziel "**Nachhaltige Gewinne**" * Free Cashflow * ROI * Dividendenrendite BSC-Perspektive: _Finanzen_

Answer 48

Ziel "**Nachhaltige Ökologie**" * Emissionsquote * Recyclingquote * kWh pro Umsatz BSC-Perspektive: _Lernen/Wachstum_

Answer 49

Ziel "**Nachhaltiges Wachstum**" * Wachstumsrate des Umsatzes * durchschnittliche PLZ-Dauer * Produktinnovationsrate BSC-Perspektive: _Lernen/Wachstum_ bzw. _Finanzen_

Answer 50

**Nachhaltigkeit** * **Mitarbeiter** * Fachkraftquote * Fluktuationsrate * Anteil erfüllter Zielvereinbarungen in % aller Zielvereinbarungen p.a., interne Aufstiegsrate * **Umwelt** * Emissionen * Immissionen * Recyclingquote * Störfallquote * Modernität des Anlagenparks * **Gesellschaft** * Sponsoringquote in % des Geschäftsvolumens * aktive Mitgliedschaften in regionalen Vereinigungen * Anzahl und Streitwerte von Klagen gegen das Unternehmen * Ausgang der Rechtsstreite

Answer 51

Die PEST-Analyse ist eine _Umwelt-Analyse_ in Anlehnung an eine mögliche Klassifikation der strategisch relevanten Einflussfaktoren: * **Political** (oder **Prohibition**) * **Environmental** (oder **Economical**) * **Social** * **Technological** Während die **Szenario-Analyse** oft eine „**_wertfrei_**e“ Expertenschätzung darstellt, schließt die **PEST-Analyse** zusätzlich eine _Gewichtung und Bewertung_ der Entwicklung und deren Einflussfaktoren _in Bezug auf künftige Aktivitäten der Unternehmung_ vor dem Hintergrund der Betroffenheit des unternehmerischen Zielsystems ein. Für die **Maßgrößen** muss das Controlling auf Basis der verfügbaren Szenarien * einen **aktuellen Wert** (aus Geschäfts-, Branchenberichten, Statistiken) und * einen **Erwartungswert** zum zugehörigen Zeithorizont (Expertenschätzung) aufführen. Zusätzlich ist eine **Bandbreite** anzugeben, deren Grenzwerte durch das Best-Case- und das Worst-Case-Szenario gebildet werden. Die Bandbreite _repräsentiert die Unsicherheit der Entwicklung_. Je größer sie ist, umso größer ist auch das Prognoserisiko. Die einzelnen Maßgrößen werden zu einem **Gesamtrisikourteil** zusammengefasst. Sie sind _gemäß der Bedeutung für das Unternehmen zu gewichten_, wobei die _Summe der Gewichte Eins_ ergeben muss. Die Tabelle enthält demgemäß folgende Spalten: * Einflussfaktor * Maßgröße (operabel) * Aktueller Wert * Erwartungswert * Geschätzte Bandbreite (umfasst Erwartungswert) * Gewichtung (Summe = 1) * Bewertung der Entwicklung (z.B. Punkte 0 "großes Risiko" bis 4 "große Chance") **Gesamtrisikowert** = Summe aller (Gewichtung \* Bewertung).

Answer 52

Die **starre Plankostenrechnung** prognostiziert die Kosten nur für den Auslastungsgrad der Planbeschäftigung. K_P^verr = K_P \* (B_I / B_P) bzw. K_P^verr = K_P / B_P \* B_I k/K = Einzel-/Gesamtkosten; B = Beschäftigungsgrad; P = Plan; I = Ist Der Quotient (B_I / B_P) kann als Auslastungsgrad in Bezug zur Planbeschäftigung (100%) aufgefasst werden. Für die Kostenabweichung deltaK gilt damit: deltaK = K_I - K_P^verr Positive Werte bedeuten eine Überschreitung der Plankosten, negative Werte eine Unterschreitung. --- Die **flexible Plankostenrechnung** errechnet die sog. Sollkosten mit getrennten fixen und variablen Kosten. K^soll = K^fix + K_P^var \* B_I Die Kostenabweichung der starren Plankostenrechnung wird in der flexiblen Plankostenrechnung in Beschäftigungsabweichung (deltaB) und Verbrauchsabweichung (deltaV) aufgespalten: deltaB = K^soll - K_P^verr deltaV = K_I - K^soll deltaK = deltaB + deltaV Die **Beschäftigungsabweichung** beziffert den Teil der Kostenabweichung, der auf die _Fixkostenremanenz_ (sofern Istbeschäftigung kleiner Planbeschäftigung) bzw. _Fixkostendegression_ (sofern Istbeschäftigung größer Planbeschäftigung) zurückzuführen ist. Die **Verbrauchsabweichung** ist auf die _(In-) Effizienz des Einsatzes der Produktionsfaktoren_ im Prozess der Leistungserstellung zurückzuführen (negativ = gestiegene, positiv = gesunkene Produktivität).

Answer 53

Die von der **Boston Consulting Group** entwickelte Portfolio-Analyse klassifiziert strategische Geschäftsfelder (SGF) nach der jeweiligen * _Marktwachstumsrate_ (**MWR**, d.h. Wachstumsrate des Umsatzes in % p.a.) und dem * _relativen Marktanteil_ (**RMA**) des Unternehmens (eigener Marktanteil im Verhältnis zum wichtigsten Konkurrenten). Eine _hohe_ **MWR** steht dabei für ein _niedriges Marktrisiko_ (frühe Phase des Produktlebenszyklus, noch hinreichendes Marktpotenzial) und ein _hoher_ **RMA** für eine _überdurchschnittliche Marktstellung_ (Erfahrungskurve, Kostenvorteile). Demnach stellt die Portfolio-Analyse in ihrem Grundmodell nichts anderes als eine _Hybridform aus Produktlebenszyklus und Erfahrungskurve_ dar. Je nach Einstufung wird das SGF einer der folgenden Kategorien zugeordnet (jeweils mit abgeleiteter Normstrategie): * **Star**: hohe MWR und RMA. Leuchten lassen! * **Cash-Cow**: niedrige MWR, hoher RMA. Erntestrategie und schließlich Rückzug. * **Fragezeichen**: hohe MWR, niedrige RMA. Stark investieren oder Rückzug. * **Armer Hund**: niedrige MWR und RMA. Rückzug. In einem entsprechenden Diagramm signalisiert die größe der "Bubbles" den Umsatzanteil des jeweiligen SGF. **McKinsey** hat als fortführung des einfachen Grundmodells das Marktattraktivität-Geschäftsfeldstärke-Portfolio entwickelt. Hier werden die beiden Dimensionen * _Marktattraktivität_ (**MA**) und * _Geschäftsfeldstärke_ (**GFS**) jeweils operationalisiert. MA über eine PEST-Analyse, GFS über eine SWOT-Analyse. Auch hier werden die beiden Dimensionen in einer Grafik gegenübergestellt. Die Diagonale zwischen den beiden Maximalwerten trennt das Feld in zwei Bereiche: **Mittelbindung** ("oberer" Bereich) und **Mittelfreisetzung** ("unterer" Bereich). In der Praxis ist es wichtig, ein Gleichgewicht zwischen Mittelbindung und Mittelfreisetzung im Portfolio zu schaffen. Das ermöglicht Investitionen in Stars und Fragezeichen durch Liquidation von Armen Hunden und Cash-Kühen.

Answer 54

**Produktinnovation** * Durchschnittliche Länge des Produktlebenszyklus * Produktinnovationsrate BSC-Perspektive: _Lernen/Wachstum_

Answer 55

Ziel "**Qualifizierte Mitarbeiter**" * Fachkraftquote * Zielvereinbarungsquote * Betreuungsrelation zu Kunden BSC-Perspektive: _Lernen/Wachstum_

Answer 56

* **Termineinhaltungsquote** in % aller Projekte * **Rücklaufquote** * Garantieleistungen in % vom Umsatz * **Reklamationsquote** in % aller Aufträge * **Wiederkaufrate** * **Stammkundenquote** in % * Anteil der **zertifizierten** bzw. mit Qualitätsstandards unterlegten **Produktionsprozesse** an Gesamtzahl der Prozesse BSC-Perspektive: _Prozesse_

Answer 57

Ziel "**Rentabilität**" * ROI * Cashflowquote * Betrierbsergebnisquote * DBU Teilsortimente BSC-Perspektive: _Finanzen_

Answer 58

**Umsatzanteil** kleiner **EBT** ## Footnote ⇒ überdurchschnittliche Rentabilität/Ertragskraft, Werttreiber

Answer 59

**EBIT-Anteil** kleiner **EBITDA-Anteil** ## Footnote ⇒ überdurchschnittliche Abschreibungen in dem Geschäftsfeld, sehr hohe Finanzkraft, da Abschreibungen zum EBITDA zuaddiert werden

Answer 60

**Schuldenanteil** kleiner **Vermögensanteil** ## Footnote ⇒ kaum Fremdfinanzierung, schon weitgehend vollzogene Entschuldung und Amortisation der vorangegangenen Investitionen, niedrige Austrittsbarrieren

Answer 61

**Umsatzanteil** kleiner **Vermögensanteil** ## Footnote ⇒ geringer Vermögensumschlag, geringe Flexibilität, hohe Vermögensbindung

Answer 62

**Umsatzanteil** kleiner **FuE-Anteil** ## Footnote ⇒ Investition in Innovation

Answer 63

**Umsatzanteil** kleiner **Abschreibungen** kleiner **Investitionen** ## Footnote ⇒ weiter wachsende Vermögenssubstanz, hohe Investitionsdynamik

Answer 64

**Investitionen** gleich **Abschreibungen** kleiner **Umsatzanteil** ## Footnote ⇒ stagnierende Vermögenssubstanz, keine Investitionsdynamik

Answer 65

**Investitionen** kleiner **Umsatzanteil** kleiner **Abschreibungen** ## Footnote ⇒ Abschöpfungsstrategie, Ausmelken der Substanz

Answer 66

**Umsatzanteil** kleiner **Cashflow-Anteil** kleiner **EBITDA-Anteil** ## Footnote ⇒ überdurchschnittlicher Cashflow-Rückfluss, unterdurchschnittliche, Cash-verzehrende Investitionen in das Geschäftsfeld

Answer 67

**Umsatzanteil** kleiner **Mitarbeiteranteil** ## Footnote ⇒ unterdurchschnittliche Mitarbeiterproduktivität

Answer 68

**EBT-Anteil** kleiner **EBIT-Anteil** ## Footnote ⇒ hohe Zinsbelastung, viele Finanzmittel sind in dem Geschäftsbereich gebunden

Answer 69

Jeweils Vergleiche der Verläufe in den gegebenen Perioden. (1) **Wachstum** ⇒ Vergleich von _Umsatz_, Jahresüberschuss/-fehlbetrag (_"Earnings-before" Kennzahlen_), _Investitionen_ und _Vermögen_ separat. (2) **Ertragskraft** / Rentabilität ⇒ Vergleich _Umsatz_ und _"Earnings-before" Kennzahlen_ (Umsatzrentabilität; je mehr EBT als Umsatz je besser). (3) **Finanzkraft** ⇒ Hohe _Abschreibungen_ signalisieren hohe Finanzkraft. Aber auch _"Earnings-before" Kennzahlen_ (EBITDAR, EBITDA). Jeweils zu _Umsatz_. (4) **Substanzentwicklung / Vermögenssubstanz** ⇒ Vergleich von _Investitionen_ und _Abschreibungen_ (Netto-Desinvestition oder Netto-Investition). Vergleich der _Vermögenswerte_ und _Investitionen_ für Substanz-Rückschluss. (5) **Kapitalstruktur / Verschuldungslage** ⇒ Vergleich der _Schulden_ mit _Umsatz_ und _Vermögen_. Verläufe beachten! (6) **Ressourcenproduktivität** ⇒ Vergleich des _Umsatzes_ mit _Vermögen_ und _Mitarbeitern_ (auch je nach Fall Ressourcen wie _Flächenbedarf_ miteinbeziehen). Bei hohem Vermögensanteil: Anlageintensives Geschäftsfeld, hohes Fixkostenrisiko.

Answer 70

**Ertragskraft** / Rentabilität: Werttreiber? ⇒ **Umsatzrentabilität**: Vergleich _Umsatz_ und _"Earnings-before" Kennzahlen_ (je mehr EBT als Umsatz je besser) ⇒ **Zinsbelastung**: Vergleich _EBT_ und _EBIT_ (je mehr EBIT je höher Zinsbelastung)

Answer 71

**Finanzkraft** ⇒ **Cash-Generierung**: Vergleich _EBIT_ und _EBITDA_ (Finanzmittel aus Abschreibungen) ⇒ **Mittelbedarf**: aus _Investitionen_ senkt Finanzkraft

Answer 72

**Ressourcenproduktivität** ⇒ **Vermögen**: _Vermögen_ zu _Umsatzerlöse_ ⇒ **Mitarbeiter**: _Mitarbeiter_ zu _Umsatzerlöse_ ⇒ **Ausdruck von Rationalisierungsstrategien**: niedrige Vermögensproduktivität (viele teure Maschinen) und hohe Mitarbeiterproduktivität (wenige Mitarbeiter nach Entlassungen

Answer 73

**Vermögenssubstanz** ⇒ **Substanz-Aufbau/-Abbau**: Vergleich von _Investitionen_ und _Abschreibungen_ (Netto-Desinvestition oder Netto-Investition) ⇒ **Substanz-Rückschluss**: Vergleich der _Vermögenswerte_ und _Investitionen_

Answer 74

**Verschuldung** / Kapitalstruktur ⇒ **Verlauf**: _Schulden_ bezogen auf _Umsatz_- und _Vermögensentwicklung_ (absolut und relativ) ⇒ **Innenfinanzierungsanteil**: Aus _Ergebnis_ und _Abschreibung_

Answer 75

Zur Ermittlung der **Selbstkosten** und des **Deckungsbeitrag**s werden die Vollkosten und deren variabler Anteil (Spalten) folgenden Positionen gegenübergestellt (Zeilen): 1. MEK * Vollkosten gegeben; variabler Anteil nach Verrechnung 2. MGK * Vollkosten = Zuschlagssatz \* Stückkosten 3. FEK * Vollkosten gegeben; variabler Anteil nach Verrechnung 4. FGK * Vollkosten = Zuschlagssatz \* Stückkosten 5. Herstellkosten (HK) * Beide Spalten: Summe aus (1) bis (4) 6. Verwaltungs- und Vertriebskosten (VVK) * Vollkosten: Produkt aus VV-Zuschlagssatz und (5); meist nicht variabel 7. **Selbstkosten** (SK) * Vollkosten: Summe aus (5) und (6) Der **Deckungsbeitrag** ist die Differenz aus dem Verkaufspreis und dem variablen Anteil von (7).

Answer 76

**Aktionäre** als Stakeholder * **Unternehmenswert** * Free Cashflow in % des Umsatzes (oder in % des EK) * **Dividende** * Dividende je Aktie

Answer 77

**Geschäftspartner** als Stakeholder * **Langfristigkeit** * durchschn. Dauer von Geschäftsbeziehungen * **Vertrauen** * Entwicklung des Geschäftsvolumens je Kunde nach Umsatz pro Jahr

Answer 78

**Kunden** als Stakeholder * **Zufriedenheit** * Zufriedenheitsindex * Stornoquote * **Nachhaltigkeit** * Stammkundenquote * Wiederkaufrate

Answer 79

**Mitarbeiter** als Stakeholder * **Attraktivität als Arbeitgeber** * durchschn. Anzahl Bewerbungen auf Stellenausschreibungen * Dauer von Vakanzen * **Motivation** * Fehlquote * Fluktuationsrate * **Qualifikation** * Fachkraftquote * Weiterbildungsaufwand in % der gesamten Personalaufwendungen oder pro Kopf

Answer 80

**Rechtsordnung** als Stakeholder * **Konformität** * Bußgelder in % des Geschäftsvolumens * Leistungen für Schadensersatz bzw. Gewährleistung in % des Geschäftsvolumens

Answer 81

**Umwelt** als Stakeholder * **Arbeitsschutz** * Unfälle pro Arbeitnehmer und Tag * **Umweltverträglichkeit** * Emissions- bzw. Immissionsraten

Answer 82

Eine Analyse der wertschöpfenden Faktoren wird in der Managementpraxis auch als SWOT-Analyse bezeichnet: * **Strengths** (Stärken), * **Weaknesses** (Schwächen), * **Opportunities** (Chancen), * **Threats** (Risiken). Entsprechend der Wertpyramide sind die für das jeweilige Geschäftsmodell relevanten * **kritischen Ressourcen** (in der computergesteuerten Fertigung die maschinellen Anlagen, im Sozialunternehmen die Mitarbeiter) und * **kritischen Funktionen** (im Versandhaus die Logistik und der Vertrieb, im Pharmaunternehmen die Forschung und Entwicklung) herauszufiltern und mit operablen Maßgrößen zu versehen. Es ist nicht nur erforderlich, die **kritischen Erfolgsfaktoren** mittels Vorgabe einer Kennzahl zu _operationalisieren_, sondern es muss zudem auch vorab geklärt werden, bei welchen Werten eine _„günstige“ und_ bei welchen eine _„ungünstige“ Ausprägung_ vorliegt, d.h., der mögliche Zahlenstrahl der Kennzahl ist in einen **Toleranz- und einen Gefährdungsbereich** zu differenzieren (z.B. eine Eigenkapitalquote von unter 20 % bzw. Rücklauf- bzw. Fehlerquote von über 2,5 % gilt als „ungünstig“). Insoweit muss auch die Signifikanz von **Abweichungen der eigenen Werteausprägung von der des Wettbewerbers** festgestellt werden. In der abschließenden Tabelle stehen spaltenweise: 1. Kritische Erfolgsfaktoren 2. Maßgrößen 3. Stärken-Schwächen-Vergleich mit dem wichtigsten Konkurrenten zur optischen Unterstützung in drei Spalten (miteinander verbunde Punkte gemäß Einschätzung des Controllings) * Sehr ungünstig * Mittel * Sehr günstig 4. Mögliche Ansatzpunkte zur Verbesserung der Wettbewerbssituation / Strategische Optionen

Answer 83

**Themenprodukte** * Sortiments und Umsatzanteil der Themenprodukte * DBU-Faktor

Answer 84

**Unabhängigkeit** * Entwicklung des Free Cashflow * Eigenkapitalquote * Rücklagenquote * Dividende pro Aktie

Answer 85

Über das erwartete **Unternehmensergebnis**: G bzw. G' = Stück-DB \* Menge - Fixkosten Das höhere Ergebnis gewinnt.

Answer 86

1. **Eigene Entwicklung** * FuE-Quote * Patentbilanz * Time-to Market 2. **Zukauf vielfältiger Dienstleistungen** * Breite des Lieferantennetzwerks * Durchschnittliche Lieferzeit ab Abruf 3. **Operations i.e.S.** * Restwertquote Anlagenpark * Automatisierungsgrad * Störfallquote 4. **Kundenindividuelle Lösungen** * Fachkraftquote, Spezial-Know-how * Varianten pro Artikel * Anteil gemeinschaftlicher Projekte mit Kunden 5. **Roll-Out** * Termintreue * Storno- bzw. Reklamationsquote * Frequenz Kundenbesuche

Answer 87

1. **Eigene Markenbildung** * Projektquote * Investitionsquote in % UE * Abbruch- bzw. Markteinführungsquote 2. **Sortimentsgestaltung** * Varianten pro Artikel * Durchschnittsalter Teilsortimente * DBU-Faktoren 3. **POS stationär Facility Management** * Restwertquote Gebäude * Anteil 1a-Lagen * Investitionen pro 1.000 qm Verkaufsfläche 4. **Mehrkanal-Management** * Anteil Artikel mit Mehrkanalvertrieb * Anteil Onlinehandel an Gesamt-UE * ABC-Analyse bzw. DBU-Faktoren nach Vertriebskanälen 5. **Auslieferung, After-Sale** * Pünktlichkeitsquote * Storno- bzw. Reklamationsquote * Kundenzufriexdenheitsindex

Answer 88

**Wertschaffende Segmente der Kunden** * Amortisationsdauer der Geräte * Kostensenkungspotential * Umsatzwachstumsrate * Marktanteile * Stammkundenquote

Answer 89

**Wertschaffung** * **Unternehmenswert** * Marktkapitalisierung des Aktienkapitals * Discounted Cashflow * **Portfolio** * Umsatzanteile der einzelnen Segmente im Branchenvergleich * Stellung der Geschäftsfelder im Portfolio nach Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke * **Finanzierungsfähigkeit** * Rating * Cashflowquote * Schuldentilgungsdauer * Schuldentilgungsfähigkeit BSC-Perspektive: _Finanzen_ und/oder _Lernen/Wachstum_

Answer 90

**Wirtschaftlichkeit** * Operative Rendite * EBITDA-Quote * Working Capital Ratio * realisierte Kostensenkung ausgewählter Geschäftsprozesse in % p.a.