B05 & B06 Prüfungsfragen Flashcards

Question 1

Q

Wie sind die Kategorien der ABC-Analyse definiert?

Answer

A

A-Produkt: Produkt-DBU größer Unternehmens-DBU

B-Produkt: Produkt DBU gleich Unternehmens-DBU

C-Produkt: Produkt-DBU kleiner Unternehmens-DBU

Question 2

Q

Vier geeignete strategische Aktionen zur Abschöpfung eines nicht mehr zum Kerngeschäft zählenden Segments im Einklang mit dem Ziel der mittelfristigen Desinvestition

Answer

A

Abschöpfung

Verkürzung der Bindungsfristen von bezogenen Produktionsfaktoren durch Anpassung der Vertragsgestaltung (“Fixkostenvariabilisierung”)
Ausmelken der Substanz, Investitionsstopp
Maximierung der Auslastung zur Minimierung der Anlagenamortisation und Steigerung des Perioden-Deckungsbeitrags
Annahme von Zusatzaufträgen mit evtl. Absenkung der Preisforderung nahe der Preisuntergrenze
Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch Auslagerung von Randaktivitäten

Beachte: Der Kunde darf keine Kenntnis von der Austrittsentscheidung erlangen!

Question 3

Q

Zwei Risiken von Ausbreitung auf internationale Märkte

Answer

A

Risiken von Ausbreitung auf internationale Märkte

Globale Ziele = globaler Wettbewerb. Letzterer hat häufig niedrigere Produktionskosten und länderspezifische Vertriebswege.
Je nach Land niedrige Kaufkraft = hohe Preiselastizität. Das absatzpolitische Preispotential schrumpft, d.h. Kunden wechseln vermehrt zu Billiganbietern.

Question 4

Q

Skizziere eine Strategy map / Balanced Score Card inklusive einiger Zielkonflikte

Welche Beziehungstypen werden typischerweise gekennzeichnet?

Welche Kategorien von Zielen entstehen je nach Beziehungsmenge und -typen?

Answer

A

Die Perspektiven der BSC werden übereinander geschrieben.

Finanzen
Kunden
Prozesse
Lernen/Wachstum

Neben jede Perspektive wird je eine gleiche Anzahl an Teilzielen in Kästchen geschrieben (maximal je 5; besser je 3).

Beziehungstypen: Positive Zielbeiträge, negative Zielbeiträge und positive Rückkopplungen können durch unterschiedliche Pfeiltypen dargestellt werden, die die Kästchen miteinander verbinden (normal, fett, gestrichelt, etc.).

Ziele mit vielen ausgehenden Pfeilen werden “organisationsaktive” Ziele genannt und ihre Erfüllung hat höchste Priorität.
Ziele mit vielen eingehenden Pfeilen werden “organisationspassive” Ziele genannt und werden dadurch quasi als Selbstläufer erreicht.
Ziele mit wenigen Pfeilen sind Randziele und genießen nur niedrige Priorität.
Ziele mit zahlreichen konfliktären Pfeilen sind Störziele, ihre Aussonderung sollte überdacht werden.

Question 5

Q

Maßgrößen für Benchmarking

Answer

A

Benchmarking

FuE-Quote
Projekterfolgsquote
Messepräsenzen
gewonnene Preise

Question 6

Q

Operationlisiere das Ziel “Beziehungen in den Regionen” mit zwei Kennzahlen und benenne die zugehörige BSC-Perspektive.

Answer

A

Ziel “Beziehungen in den Regionen”

Lieferantennetzwerk
Lieferanten pro Artikel
JIT-Quote
Rücklaufquote

BSC-Perspektive: Prozesse

Question 7

Q

Für zwei strategische Geschäftsfelder liegen folgende Ergebnis- und Cashflow-Prognosen vor. Unterstellen Sie, dass die beiden SGF den Produktlebenszyklus idealtypisch durchlaufen. An welcher Stelle des Zyklus befinden sich die beiden Einheiten heute (20t1) und wie ist die erwartete Entwicklung (unter Berücksichtigung des Boston-Portfolios)?

SGF 1

20t1
- EBIT: 200
- Free-Cashflow: -400
20t2
- EBIT: 350
- Free-Cashflow: -150
20t3
- EBIT: 450
- Free-Cashflow: 0
20t4
- EBIT: 500
- Free-Cashflow: 250
20t5
- EBIT: 510
- Free-Cashflow: 400

SGF 2

20t1
- EBIT: 320
- Free-Cashflow: 500
20t2
- EBIT: 300
- Free-Cashflow: 600
20t3
- EBIT: 280
- Free-Cashflow: 580
20t4
- EBIT: 260
- Free-Cashflow: 540
20t5
- EBIT: 220
- Free-Cashflow: 500

Answer

A

Gemäß dem Verlauf des Produktlebenszyklus „wandert“ in zeitlicher Perspektive ein Geschäftsfeld ausgehend vom Fragezeichen-Bereich idealtypisch im Uhrzeigersinn durch das Portfolio. Das EBIT indiziert die Ertragskraft und der Free Cashflow die Finanzkraft.

SGF 1 hat eine hohe und wachsende Ertragskraft, aber aufgrund von Investitionen eine
schwache Finanzkraft, die sich im Verlauf bessert. Es handelt sich folglich um einen Star.

SGF 2 hat eine mittlere, im Verlauf abflachende Ertragskraft, jedoch eine hohe Finanzkraft. Es handelt sich um eine Cash-Kuh.

Question 8

Q

Umreiße eine Break-even-Analyse

Answer

A

Die Break-even-Analyse erfolgt mit dem Ziel der Berechnung der Gewinnschwelle (Break-even-Punkt; BEP) als derjenigen Produktionsmenge, bei deren Erreichung ein Nullgewinn erzielt wird und bei deren Überschreiten das Unternehmen in die Gewinnzone gerät.

Für die Stückzahl x^BEP gilt (aufzurunden auf das nächste ganzzahlige Stück):

x^BEP = K^fix / (p - k^var) bzw.

x^BEP = K^fix / Stück-Deckungsbeitrag

Der BEP lässt sich als diejenige Stückzahl ausdrücken, bei der die Summe der Stück-Deckungsbeiträge identisch mit dem Fixkostenblock ist.

Bei Berechnung eines Mindestgewinns statt eines Nullgewinns wird der Fixkostenblock entsprechend vergrößert.

Um den Auslastungsgrad im BEP zu ermitteln, wird die Break-even-Menge in Beziehung zur Kapazitätsgrenze (maximale Stückzahl) gesetzt.

Um den Break-even-Umsatz (BEU) zu ermitteln, werden die Fixkosten durch den DBU geteilt:

BEU = K^fix / (Gesamt-Deckungsbeitrag / Gesamt-Umsatz) bzw.

BEU = K^fix / Gesamt-DBU

Question 9

Q

Maßgrößen für Breite des Produktspektrums

Benenne die zugehörige BSC-Perspektive

Answer

A

Breite des Produktspektrums

Durchschnittliche Varianten pro Artikel
Durchschnittliche Seriengröße

BSC-Perspektive: Lernen/Wachstum oder Prozesse

Question 10

Q

Zwei Nachhaltigkeitsziele nebst operablen Kennzahlen für die Perspektive “Finanzen” der BSC

Answer

A

Perspektive “Finanzen” der BSC

Nachhaltige Börsenperformance steigern
- Langfristige Kursentwicklung
- Marktkapitalisierung des Aktienkapitals
- Anteil des langfristig gehaltenen Eigenkapitals
Nachhaltigen Unternehmenswert schaffen
- Entwicklung des Free Cashflow
- ROCE
Nachhaltiges internes/externes Wachstum
Wirtschaftlichkeit der Leistungen
Angemessene Rentabilität/Finanzkraft

Question 11

Q

Zwei Nachhaltigkeitsziele nebst operablen Kennzahlen für die Perspektive “Kunden” der BSC

Answer

A

Perspektive “Kunden” der BSC

Nachhaltige Kundenbeziehungen
- Stammkundenquote
- Wiederkaufrate
Kundenzufriedenheit, gutes Image
- Zufriedenheitsindex
- Stornoquote
Mehrwertleistungen, Prävention

Question 12

Q

Zwei Nachhaltigkeitsziele nebst operablen Kennzahlen für die Perspektive “Lernen/Wachstum” der BSC

Answer

A

Perspektive “Lernen/Wachstum” der BSC

Soziale Infrastruktur ausbauen
- Sozialausgaben pro VZÄ p.a.
- Nutzungsgrad der Sozialeinrichtungen
Mitarbeiterpotentiale nutzen
- Schulungen
- A+W-Stunden pro VZÄ p.a.
- Anteil erfüllter Zielvereinbarungen
Hohes Qualifikationsniveau, A+W
- Umsatz/Betriebsergebnis pro Mitarbeiter
- A+W-Aufwand pro Mitarbeiter
Technologische Innovation
Personalbindung und -entwicklung
- Betriebszugehörigkeitsdauer

Question 13

Q

Zwei Nachhaltigkeitsziele nebst operablen Kennzahlen für die Perspektive “Prozesse” der BSC

Answer

A

Perspektive “Prozesse” der BSC

Umweltschutz fördern
- Energieverbrauch
- Umweltbilanz
- Emissionen
- Recyclingquote
Arbeitsschutz fördern
- Arbeitsunfälle pro VZÄ p.a.
- Krankenstand
Standardisierung der Prozesse
Zertifizierung, Qualitätsmanagement
Hohe interne Bezugsquote, Synergien

Question 14

Q

Was ist der Deckungsbeitrag und wie berechnet er sich?

Answer

A

Die den Leistungseinheiten (Produkten) zurechenbare Differenz zwischen Erlös und variablen Kosten wird als Deckungsbeitrag bezeichnet.

Der Produkt-Deckungsbeitrag ist die Summe der Deckungsbeiträge die auf ein bestimmten Produkt im Protfolio des Unternehmens entfällt.

= Summe Produkterlöse ./. Summe var. Kosten des Produkts

Der Unternehmens-Deckungsbeitrag wird durch die Summe der Produkt-Deckungsbeiträge aus dem Produkt-Portfolio des Unternehmens gebildet.

Aus dem Deckungsbeitrag lässt sich als indizierender Faktor der Eigenwertschöpfung der DBU als Deckungsbeitrag / Umsatz berechnen (Auf Produkt- wie auch auf Unternehmensebene).

Der DBU-Faktor gibt den Anteil an 1 € Umsatz in € an, der zur Deckung der fixen Kosten nach Abzug aller variablen Kosten verbleibt und nimmt somit Werte von null bis eins an.

Question 15

Q

Operationalisierung der Unternehmenswerte: Design, Markenbildung

Answer

A

Design, Markenbildung

Bekanntheitsgrad in Umfragen oder Testkäufen
Aufwand für Markenbildung und Design in % des Umsatzes

Question 16

Q

Umreiße eine Engpassplanung

Answer

A

Engpassplanung

Anstelle des Stück-Deckungsbeitrags (absoluter Deckungsbeitrag) ist das Produkt anhand des Deckungsbeitrags pro Engpasseinheit (relativer Deckungsbeitrag) zu ordnen. Engpasseinheiten sind z.B. €/min (maschineller Engpass), €/m² oder €/m³ (räumlicher Engpass) oder €/kg bzw. €/l (Rohstoffengpass).

Zuerst wird die benötigte Engpasseinheitenmenge zur Erreichung evtl. Mindestabsatzmengen errechnet und dann in Reihenfolge des Rankings des relativen Deckungsbeitrags die Höchstabsatzmenge der jeweiligen Produkte abgesetzt, bis alle Engpasseinheiten aufgebraucht sind.

Dies ergibt das optimale Produktprogramm.

Question 17

Q

Je ein Input- und ein Outputindikator für ein Frühwarnsystem zum Erfolg der Forschung und Entwicklung zu folgenden Erfolgssegmenten:

Design
Kreativitätsmanagement
Vorschlagswesen
Trenderkennung
Kooperationen

Answer

A

Frühwarnsystem Erfolg der Forschung und Entwicklung

Design
- Input: Anteil an den Neuprodukten mit innovativem Design
- Output: Preise, Auszeichnungen, PR-Erfolg
Kreativitätsmanagement
- Input: Arbeitszeit in Workshops/Kreativitätszirkeln in % der Gesamtarbeitszeit der Mitarbeiter
- Output: Anteil zur Marktreife gebrachter Vorschläge in % aller registrierten Vorschläge
Vorschlagswesen
- Input: Teilnehmerrate am BVW
- Output: Umsetzungsgrad der eingereichten Vorschläge, Kostensparvolumen
Trenderkennung
- Input: Ausgaben für Marktforschung intern/extern, Zyklusdauer relevanter Marktstudien
- Output: Produktinnovationsrate, Dauer Produktlebenszyklen, Fehlschlagsrisiko Markteinführungen
Kooperationen
- Input: Anzahl der Ausgaben für externe Kooperationen in % der gesamten FuE-Kosten
- Output: Anteil der in Kooperationen entwickelten Neueinführungen

Question 18

Q

Umreiße kurz das Controlling der Five Forces nach Porter. Nenne zu jeder der Forces mindestens eine operable Maßgröße.

Answer

A

Das branchen- und konkurrenzbezogene Controlling operationalisiert die speziellen Marktbedingungen des Unternehmens unter Zugrundelegung des Modells der Triebkräfte der Wettbewerbsintensität von Porter (Teilbereich der Umwelt-Analyse).

Bestehender Wettbewerb
- Marktanteile der relevanten Konkurrenten
- kumulierter Marktanteil der „x Größten“
- Umsatzwachstum
- Gewinnwachstum
- Rentabilität
Potenzieller Wettbewerb
- Messung der Markteintrittsbarrieren wie z.B.
  - FuE-Quote (FuE-Aufwand in % des Umsatzes)
  - Investitionen in % der Bilanzsumme
  - Anlagenintensität (Anlagevermögen in % der Bilanzsumme)
- Vermögensproduktivität (Umsatz in % der Bilanzsumme)
- qualitative Messgrößen, wie
  - Wirksamkeit des Patentschutzes
  - rechtliche Zugangsbeschränkungen (z.B. Konzessionen)
Substitutionsmöglichkeiten
- Stammkundenquote
- Wiederkaufrate
- Produktlebenszyklusdauer
- Produktinnovationsrate (Anteil der Produkte am Umsatz, die weniger als x Jahre am Markt sind)
- Bedeutung langfristiger Vertragsbindungen
- Einschätzung von Werbewirkung und Imagebedeutung (Markenbindung)
Marktmacht der Abnehmer
- Anzahl und Marktanteile der Abnehmer
- Entwicklung der Absatzpreise
- ABC-Analyse Verkaufsgeschäfte (Konzentrationsanalyse)
- Neukundenquote
- Cross-Selling-Quote
Marktmacht der Lieferanten
- Anzahl und Marktanteile der Lieferanten
- Entwicklung der Bezugspreise
- ABC-Analyse Bezugsgeschäfte (Konzentrationsanalyse)
- Verfügbarkeit
- Fehlbestandsquote

Question 19

Q

Was ist bei der Kalkulation der Gewinne auf Normalbasis nach BAB zu tun?

Gegeben sind:

Ist-Kosten in €
1. Ist-Materialgemeinkosten (MGK)
2. Materialeinzelkosten (MEK)
3. Ist-Fertigungsgemeinkosten (FGK)
4. Fertigungseinzelkosten (FEK)
5. Ist-Verwaltungs-/Vertriebsgemeinkosten
Normal-Zuschlagssätze in %
1. Material
2. Fertigung
3. Verwaltung/Vertrieb

Answer

A

Mit “Normalbasis” ist die Grundlage der Berechnung auf den kalkulatorischen Normal-Zuschlagssätzen statt den Ist-Werten einer vergangenen Periode gemeint.

Hier steht das Produkt / die Produkte in Spalten den folgenden Zeilen gegenüber:

Stückzahl
MEK in €
MGK in €
FEK in €
FGK in €
HK in € (Summe (1) bis (5))
VV in €
SK in € (Summe HK und VV)
VP in € (gegeben)
Gewinn in € (Differenz aus VP und SK)

Question 20

Q

Operationlisiere das Ziel “Globaler Dienstleister” mit zwei Kennzahlen und benenne die zugehörige BSC-Perspektive.

Answer

A

Ziel “Globaler Dienstleister”

Exportanteil
Anteil der Marktpräsenzen mit „TOP 3“-Stellung

BSC-Perspektive: Kunden bzw. Finanzen

Question 21

Q

Operationalisierung der Unternehmenswerte: Globalität (“international führend”)

Answer

A

Globalität

Auslandsanteil am Umsatzerlös in %
Exportquote
Länder-Markteintritte in % der bisher belieferten Länder p.a.
Anzahl Länder mit Umsatz von mehr als xx Mio. € p.a.

Question 22

Q

Operationalisierung der Unternehmenswerte: Guter Ruf des Firmennamens (“ein Name, der uns verpflichtet”)

Benenne die zugehörige BSC-Perspektive

Answer

A

Guter Ruf des Firmennamens

Sponsoringquote in % des Geschäftsvolumens
Investitionen in Umweltschutz
Modernität und Energieeffizienz des Anlagenparks
(Emissionsquote)

BSC-Perspektive: Lernen/Wachstum

Question 23

Q

Was ist Ambiguitätstoleranz?

Answer

A

Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten aushalten zu können.

Question 24

Q

Nenne die sechs Schritte zur Analyse von Konfliktsituationen nach Mayer und Boness.

Answer

A

Wo findet der Konflikt statt? (Kontext)
Warum findet er statt? (Gründe/Ursachen)
Was/welche ist die Einstellung oder Haltung und Aktion der Beteiligten bezüglich des Konfliktes? (Werte)
Wie wird mit Konflikt und Konfliktlösung umgegangen? (Einstellungen)
Welche Verhaltensmuster werden im Konflikt genutzt? (Verhalten und Gefühle)
Welche Kommunikationsstile beeinflussen das Konfliktverhalten?

Question 25

Q

Nenne die Begriffsdefinition von Kultur nach Auernheimer (1999).

Answer

A

Georg Auernheimer definiert ‚Kultur’ als „ein Orientierungssystem, das unser Wahrnehmen, Bewerten und Handeln steuert, das Repertoire an Kommunikations- und Repräsentationsmitteln, mit denen wir uns verständigen, uns darstellen, Vorstellungen bilden …”

Kultur…

bietet Orientierung,
ist identitätsstiftend,
ist erlernt,
wird durch Interaktion hergestellt und
ist veränderbar.

Question 26

Q

Welche Dimensionen kennt das Diversity Management?

Answer

A

Je nach Disziplin und Kontext werden unterschiedliche Dimensionen von Diversity aufgeführt. Unternehmen stellen dabei verschiedene Kriterien in den Vordergrund:

Alter,
Behinderung,
sexuelle Orientierung,
Geschlecht,
kulturelle/ethnische Identität,
Religion/Weltanschauung.

Question 27

Q

Nenne je drei Nachteile und Vorteile von Diversity Management.

Answer

A

Positive Effekte:

Informationsbasis ist höher
Kreativleistungen steigen
Problemlösen und innovatives Handeln wird gefördert
höhere Gruppenleistung durch Nutzung spezieller Fertigkeiten
Förderung der Gruppenleistung durch mehr “Kontakte” außerhalb der Gruppe
Größere Recruiting-Basis

Negative Effekte:

Verlangsamung des Entscheidungsprozesses
Abnahme der Kommunikationsintensität in der Gruppe
Geringe Kohäsion und Arbeitszufriedenheit
Mehr Konflikte und hohe Fluktuation
Geringe Identifikation mit der Gruppe

Question 28

Q

Was zeichnet Individuen mit hoher Diversity-Reife nach Domenig aus?

Answer

A

Individuen mit hoher Diversity-Reife

Sie akzeptieren persönliche Verantwortung im Hinblick auf die Steigerung ihrer eigenen Effektivität und der ihrer Organisation
Sie verstehen die wichtigsten Konzeptionen und Definitionen von Diversity.
Sie wissen, dass Diversity mit Komplexität und Spannung einhergeht und sie sind darauf vorbereitet, diese zu meistern, um so größere Diversity-Effektivität zu erlangen.
Sie sind bereit, konventionelle Weisheiten in Frage zu stellen.
Sie lassen sich auf kontinuierliches Lernen ein.

Question 29

Q

Umreiße kurz das Eisbergmodell von Kultur.

Answer

A

Das Eisbergmodell dient in der Kulturwissenschaft dazu, um zu verdeutlichen, dass einige Bereiche von Kultur „über der Kulturwissenschaft“ liegen (ca. 1/10), also leicht sichtbar und hörbar sind (z.B. Sprache, Bräuche, Kleidung, Essen), während der überwiegende Teil „unter der Wasseroberfläche“ verborgen bleibt (z.B. Normen, Werte, Glaube, Philosophie).

Die Bereiche, die unterhalb der Wasseroberfläche liegen, sind nicht direkt sichtbar für Menschen, die mit der Kultur nicht vertraut sind. Sie beeinflussen jedoch die sichtbaren Bereiche der Kultur sehr stark. Erst durch das Wissen um diese verborgenen Einheiten kann man eine fremde Kultur verstehen.

Question 30

Q

Was ist mit facework gemeint?

Answer

A

In der englischsprachigen Literatur über interkulturelle Konflikte findet sich häufig der Hinweis auf das Konzept „face“ oder „facework“.

Dieses versucht zu erklären, wie Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Orientierungen mit Konflikten umgehen.

„Face“ ist ein subjektiv erlebtes Selbstwertgefühl und Selbstbild, das durch soziale Interaktionen gebildet wird.

Es lassen sich drei Ausprägungen von „face“ unterscheiden:

self-face: das eigene soziale Ansehen
other-face: das soziale Ansehen eines Interaktionspartners
mutual-face: das soziale Ansehen beider

(nach Neuliep 2012:357)

Question 31

Q

Nenne und erläutere kurz drei unterschiedliche Führungsstile, die in der Globe-Studie aufgeführt werden

Answer

A

charismatisch-leistungsorientierter Führungsstil – basiert auf inspirierenden Unternehmensvisionen, hohen Leistungserwartungen und vorbildlichem Verhalten
teamorientierter Führungsstil – basiert auf kooperativen Formen der Zusammenarbeit
defensiv-gesichtswahrender und statusorientierter Führungsstil – basiert vor allem auf Selbstschutz
partizipativer Führungsstil – basiert auf einer Einbeziehung der von einer Entscheidung betroffenen Personen und der Delegation von Aufgaben
humanorientierter Führungsstil – basiert auf der Ermutigung zu geduldigem, fairem, höflichem und umsichtigem Umgang miteinander
autonomieorientierter Führungsstil – basiert auf dem unabhängigen und individuellen Agieren der Führungskraft

Question 32

Q

Sollten die zukünftigen „Expatriates“ eher einen globalen Führungsstil praktizieren oder einen kulturangepassten? Welche Anhaltspunkte gibt die Globe-Studie dazu?

Answer

A

Die Globe-Studie identifiziert weltweit unterschiedliche Führungsstile, dies spricht für einen kulturangepassten Führungsstil.

Question 33

Q

Welche drei Methoden der Gesichtswahrung existieren in Konfliktsituationen?

Answer

A

Die Konfliktpartnerinnen und -partner versuchen, ihr soziales Ansehen zu verteidigen, wenn es bedroht zu sein scheint.

Welche Verhaltensweisen dazu als geeignet erscheinen, kann stark variieren und nicht nur von individuellen Denk- und Handlungsmustern abhängen. Es lassen sich drei verschiedene Möglichkeiten unterscheiden:

dominierendes Verhalten: Aggression oder Selbstverteidigung, bspw. den anderen lächerlich machen oder beleidigen, auf eigener Sichtweise bestehen
vermeidendes Verhalten: Ignorieren oder Negieren eines Konfliktes, Nach- oder Aufgeben, eine neutrale Person um Vermittlung bitten
integrierendes Verhalten: Entschuldigung, Kompromiss, Versuch, die andere Sichtweise zu verstehen, ruhig bleiben, zuhören, Emotionen ausdrücken

Die Kultur dient hierbei als Referenzrahmen und beeinflusst, welche Strategien tendenziell von Konfliktparteien gewählt werden.

So zeigt sich in der interkulturellen Forschung, dass individualistische kulturelle Orientierungen eher dazu führen, dominierende Strategien zu wählen. Kollektivistische Orientierungen korrespondieren dagegen mit vermeidendem Verhalten, da es nicht nur um den Erhalt des eigenen Ansehens, sondern auch um das der anderen geht.

Question 34

Q

Gibt es den globalen Manager, der einen effektiven globalen Führungsstil praktiziert?

Answer

A

Diese Frage versucht die 2004 veröffentliche Globe-Studie zu beantworten. In einer weltweiten Erhebung wurden in 62 Ländern und in über 900 Organisationen rund 17.000 Manager befragt, um die Zusammenhänge zwischen nationaler Kultur, Unternehmenskultur und bevorzugten Führungstechniken zu erforschen.

Die Frage, ob es einen „globalen Manager“ gibt, der effektive interkulturelle Führung in jeder Kulturregion praktizieren kann, lasse sich, so der Wirtschaftspsychologe Brodbeck, im Hinblick auf die Daten der Globe-Studie eher mit Nein beantworten: „Dazu sind Europa und die Welt zu kulturheterogen, und GLOBE hat gezeigt, dass sich gesellschaftskulturelle Unterschiede in den jeweiligen Führungsvorstellungen niederschlagen.“

Question 35

Q

Unterscheide low-context- und high-context-Kommunikationsstile.

Answer

A

Low-context („direkte Sprache“)

Botschaft wird unabhängig vom Kontext gesendet.
Die Bedeutung liegt in der verbalen und expliziten Botschaft.
Verantwortung zum Verstehen des Gesagten liegt beim Sender.
Meist Trennung von Inhalts- und Beziehungsebene

High-context („indirekte Sprache“)

Botschaft kann nur innerhalb eines Kontextes richtig verstanden und interpretiert werden.
Sprechende drücken sich implizit aus, erwarten, dass die Anderen auch Ungesagtes verstehen. Metaphern und Umschreibungen.
Nonverbale Signale sind für das Verstehen wichtig.
Verantwortung zum Verstehen des Gesagten liegt beim Empfänger.
Keine Trennung von Inhalts-und Beziehungsebene.

Question 36

Q

Nenne die vier möglichen kulturellen Entwicklungen während eines Auslandsaufenthaltes.

Answer

A

Je nach Wertschätzung der eigenen bzw. der fremden Kultur sind folgende kulturelle Entwicklungen zu beobachten:

Eigenkultur - / Fremdkultur -

⇒ Marginalisierung (Abschiebung ins Abseits)

Eigenkultur + / Fremdkultur -

⇒ Separation (Absonderung vom fremden Kulturkreis)

Eigenkultur - / Fremdkultur +

⇒ Assimilation (Übernahme des fremden Kulturkreises)

Eigenkultur + / Fremdkultur +

⇒ Integration (Einbezug beider Kulturkreise)

Question 37

Q

Welche kulturellen Varianten finden sich auf der verbalen, nonverbalen und paraverbalen Ebene?

Answer

A

Verbal

Bedeutung von Begriffen (friend/Bekannter und close friend/Freund oder concept/Konzept)
Höflichkeitskonventionen (Where are you going? - Chinesisch)
Offenes oder verstecktes Ausdrücken von Absichten oder Meinungen

Nonverbal

Mimik (Meidung von Ausdruck negativer Emotionen in Asien)
Gestik (Händereichen, Verbeugen)
Körperdistanz
Blickkontakte (Geschlechterrollen in Arabien)

Paraverbal

Sprechtempo
Pausen
Lautstärke
Tonlage
Lautes und gleichzeitiges Sprechen (Sprecherwechsel in afrikanischen Kulturen, Auseinandersetzung in Europa)

Question 38

Q

Nenne alle fünf kulturinvariante Vertrauensfaktoren nach Münscher und Hormuth (2013)

Answer

A

Kulturinvariante Vertrauensfaktoren

Zuverlässigkeit: Abreden einhalten
Authentizität: für den anderen einschätzbar bleiben
Respekt: Wertschätzung, Höflichkeit
Verständnis: Versuch sich in den anderen hineinzuversetzen
Beziehungspflege: Kommunikation pflegen

Question 39

Q

Nenne die fünf Zufriedenheitsphasen während Auslandsentsendungen (U-Modell) und nach der Rückkehr (W-Modell).

Answer

A

Honeymoon-Phase (Genuss der Andersartigkeit)
Krise (Andersartigkeiten stören, zuhause alles besser)
Erholung (Unterschiede werden erkannt und graduelles Verstehen eingeleitet)
Anpassung (möglicherweise Übernahme von Teilen der Fremdkultur)
Eigenkultur-Schock (nach Rückkehr)

Question 40

Q

Welche Modelle zur Auswahl von zur Entsendung geeigneten Mitarbeitern gibt es und wie unterscheiden sie sich?

Answer

A

Man unterscheidet das Integrative Prozessmodell nach Bolten und das Transkulturelle Kompetenzmodell nach Domenig.

Dagmar Domenig legt in ihrem Modell der Transkulturellen Kompetenz den Fokus auf die Interaktion zwischen Individuen (die ihrerseite vielfach unterschiedlich kulturell geprägt sind). Transkulturelle Kompetenz bezieht sich also auf die Fähigkeit zur Interaktion mit Menschen, deren Lebenswelten sich von den eigenen unterscheiden. Diese Interaktionsfähigkeit stützt sich auf drei Säulen:

Selbstreflexion (affektiv; eigene Werte bewusst machen und wertneutrale Erfassung der Fremd-Perspektive),
Hintergrundwissen und Erfahrungen (kognitiv; theoretisches Wissen über Unterschiede) sowie die
narrative Empathie (konativ; Einfühlungsvermögen, Interesse, Geduld und Bemühen).

Jürgen Bolten stützt sein Interaktives Prozessmodell auf gängige Modelle beruflicher Handlungskompetenzen. Bolten ordnet die affektiven, kognitiven und konativen Persönlichkeitsmerkmale seinen vier Teilkompetenzen zu und betrachtet diese als „das synergetische Resultat des Interdependenzverhältnisses dieser vier Teilkompetenzen“:

Selbstkompetenz (Lernbereitschaft, Rollendistanz, Ambiguitätstoleranz, optimistische Grundhaltung)
Sozialkompetenz (Teamfähigkeit, Empathie, Toleranz, Anpassungsfähigkeit)
Sachkompetenz (Fachkenntnisse im Aufgabenbereich, Berufserfahrung, Kenntnisse der beruflichen Infrastruktur)
Methodenkompetenz (Organisationsfähigkeit, Wissensmanagement, Problemlöse-/Entscheidungsfähigkeit)

Question 41

Q

Welche Vertrauensfaktoren im Umgang mit kultureller Differenz kennen Sie außer den kulturinvarianten Vertrauensfaktoren?

Answer

A

Vertrauensfaktoren des Umgangs mit kultureller Differenz:

kulturelle Differenz akzeptieren
Anpassungsbereitschaft zeigen
Fremdsprache beherrschen / anwenden
Fremdkulturinteresse/ -wissen zeigen
kulturelle Tabus respektieren
eigene Arbeitsweisen / Werte erläutern
interkulturelle Unterstützung leisten
nationale Interessen zurückstellen

(Münscher und Hormuth 2013:57)

Question 42

Q

Vor dem Hintergrund der internationalen Rekrutierung und der ausgeprägten Mobilität der Mitarbeitenden empfiehlt die DIHK die Implementierung einer Willkommenskultur im Unternehmen. Welche Maßnahmen sollten danach umgesetzt werden?

Answer

A

bewusst auf Vielfalt setzen und eine gezielte Personalakquise im Ausland betreiben sowie auch Menschen mit Migrationshintergrund auf dem heimischen Arbeitsmarkt bewusst ansprechen. Denn diese, so die DIHK, bringen Sprachkenntnisse und eine interkulturelle Kompetenz mit, die helfen können, neue Märkte und Kunden zu gewinnen.
Personalverantwortliche müssen sich stärker auf Qualifikationen einlassen, mit denen sie bisher nicht vertraut sind – umso mehr, als das deutsche duale Ausbildungssystem im Ausland weitgehend unbekannt ist.
Persönliche Integration der internationalen Fachkräfte muss neben der beruflichen unterstützt werden. Dazu gehört beispielsweise, dem Neuankömmling einen Ansprechpartner und Mentor an die Seite zu stellen, der ihn bei der Wohnungssuche unterstützt, bei der Kontoeröffnung und Behördengängen begleitet oder über Einkaufsmöglichkeiten, Ärzte und mögliche Freizeitaktivitäten informiert. Es können Info-Broschüren entwickelt werden oder Ansprechpartner zur Verfügung gestellt werden.
Sprachbarrieren gemeinsam überwinden, indem Sprachkurse bereitgestellt oder bezuschusst werden. Betriebe können darüber hinaus auch ein eigenes Wörterbuch mit betriebsspezifischem Vokabular erstellen, das Kollegen gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter pflegen. Das ist Ausdruck gegenseitiger Wertschätzung und trägt außerdem zu einem Zusammengehörigkeitsgefühl bei.
Mit Partnern vor Ort zu kooperieren, kann eine sinnvolle Maßnahme sein, um die neuen Mitarbeitenden bei der Eingliederung zu unterstützen. Dies können Kontakte zu Behörden sein oder auch zu lokalen Vereinen wie bspw. Sport- oder Musikvereinen. Diese regionalen Netzwerke können einen Beitrag zur Integration der Fachkräfte und ihrer Familien leisten.

Question 43

Q

Unterscheide primäre und sekundäre Gemeinkosten.

Answer

A

Primäre Gemeinkosten fallen für Güter oder Leistungen an, die vom Markt bezogen werden, deren Marktwert also (aus Rechnungen oder Verträgen) bekannt ist. Im Zuge der Betriebsabrechnung erfolgt lediglich deren möglichst verursachungsgerechte Verteilung auf die Kostenstellen, und zwar entweder

direkt (bevorzugt), wenn sich die verursachende Kostenstelle auf den Kostenbelegen direkt ersehen lässt (Kostenstellen-Einzelkosten), d.h., es besteht eine eindeutige Verursachungsbeziehung, oder
indirekt, wenn diese nicht unmittelbar ersichtlich ist (Kostenstellen-Gemeinkosten), d.h., die Kosten fallen für mehrere Kostenstellen zugleich an.

Nach Verrechnung der primären Gemeinkosten sind alle Gemeinkosten auf alle Kostenstellen – Haupt- und Hilfskostenstellen - verteilt.

Die sekundären Gemeinkosten fallen in den Hilfskostenstellen für die Erbringung innerbetrieblicher Leistungen an. Anders als bei den primären Gemeinkosten sind hier nicht nur die verursachungsgerechte Inanspruchnahme und Verrechnung, sondern schon die Kostenwerte an sich zunächst unbekannt.

Im Rahmen der Betriebsabrechnung werden zunächst die Hilfskostenstellen kostendeckend abgerechnet und die Kosten ihrer Leistungen auf die Hauptkostenstellen umgelegt, bevor Letztere ihre Kosten auf die Kostenträger verrechnen können (innerbetriebliche Leistungsverrechnung).

Question 44

Q

Umreiße kurz das Anbau- oder Blockverfahren im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung.

Answer

A

Das Anbau- oder Blockverfahren berücksichtigt nur Leistungen der Hilfs- an die Hauptkostenstellen. Die innerbetrieblichen Leistungsaustausche werden vernachlässigt, weswegen das Verfahren nur grobe Näherungswerte liefert.

Für tendenziell leistungsempfangende Kostenstellen werden im Ergebnis die Verrechnungssätze zu niedrig und für tendenziell leistungserbringende Kostenstellen zu hoch kalkuliert. Eine Anwendung des Anbauverfahrens sollte daher nur dann in Betracht kommen, wenn der Anteil der innerbetrieblich erbrachten Leistungen an den Gesamtleistungen der Hilfskostenstellen nachrangig ist (Faustregel: deutlich unter 10 %).

Für alle Hilfskostenstellen werden die primären Gemeinkosten durch die Anzahl der erbrachten Leistungseinheiten dividiert; der Quotient stellt den Verrechnungssatz dar. Mit diesem werden allein die Hauptkostenstellen entsprechend der von ihnen verbrauchten Leistungsmenge belastet. Der Verrechnungssatz k ergibt sich demnach für Hilfskostenstelle z aus folgender Gleichung:

k_z * L_z→HaKo = K_z^prim bzw.

k_z = K_z^prim / L_z→HaKo

L = Leistungsmenge, K^prim = primäre Gemeinkosten

Eine entsprechende Gleichung wird für jede Hilfskostenstelle aufgestellt.

Question 45

Q

Umreiße kurz das Stufenleiterverfahren / Umlageverfahren im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung.

Answer

A

Das Stufenleiterverfahren / Umlageverfahren wird in dem Spezialfall angewandt, wenn die Hilfskostenstellen derart aufgelistet werden können, dass am Anfang stehende und damit bereits abgerechnete Hilfskostenstellen keine oder nur wertmäßig nachrangige Leistungen von nachfolgenden, noch nicht abgerechneten Hilfskostenstellen empfangen haben. Es muss also ein derart asymmetrischer Leistungsaustausch vorliegen, dass bestimmte Hilfskostenstellen reine Leistungserbringer und andere reine Leistungsempfänger sind.

Es werden zunächst die Kosten einer Hilfskostenstelle auf alle anderen Hilfskostenstellen verursachungsgerecht umgelegt. Diese erste Hilfskostenstelle soll idealerweise von keiner anderen Hilfskostenstelle Leistungen empfangen haben, sonst lässt sich kein korrekter Verrechnungssatz ermitteln. Dann wird eine zweite Hilfskostenstelle abgerechnet, die von der bereits abgerechneten Hilfskostenstelle Leistungen empfangen haben darf, nicht aber von noch nicht abgerechneten Hilfskostenstellen. In analoger Weise wird das Verfahren fortgeführt, bis alle Hilfskostenstellen abgerechnet sind. Im Ergebnis kann für jede Hilfskostenstelle ein Verrechnungssatz ermittelt werden.

Der Verrechnungssatz k ergibt sich demnach für Hilfskostenstelle z2 aus folgender Gleichung:

k_z2 = (K_z2^prim + [k_z1 * L_z1→z2]) / L_z2→HaKo

L = Leistungsmenge, Kprim = primäre Gemeinkosten

Eine entsprechende Gleichung wird für jede Hilfskostenstelle aufgestellt. Der in eckigen Klammern stehende Teil wird für jede vorher abgerechnete Hilfskostenstelle kopiert.

Sofern zwischen den Hilfskostenstellen nennenswerte wechselseitige Leistungsverflechtungen vorliegen, führt auch das Stufenleiterverfahren nicht zu korrekten Verrechnungssätzen.

Question 46

Q

Umreiße kurz das Gleichungssystemverfahren im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung.

Answer

A

Im Fall von mehrfachen Wechselwirkungen zwischen den Hilfskostenstelleb muss das Gleichungssystemverfahren angewandt werden. Es liefert den mathematisch exakten Lösungsansatz, der die Verrechnungssätze der Hilfskostenstellen mithilfe eines linearen Gleichungssystems ermittelt, dessen Variablen die gesuchten Verrechnungssätze sind. Die Anzahl der Gleichungen entspricht der Anzahl der Hilfskostenstellen, die in den innerbetrieblichen Leistungsaustausch einbezogen sind.

Der Verrechnungssatz k ergibt sich demnach für Hilfskostenstelle z aus folgender Gleichung:

k_z * L_z = K_z^prim + Σ k_i * L_i→z

i = 1, … , y; L = Leistungsmenge, K^prim = primäre Gemeinkosten

Eine entsprechende Gleichung wird für jede Hilfskostenstelle aufgestellt; sie lässt sich nur durch simultanes Ein- oder Gleichsetzen lösen.

Erhebliche Differenzen zwischen den Ergebnissen des Anbau- und des Gleichungssystemverfahrens ergeben sich, wenn wesentliche Anteile der Leistungen der Hilfskostenstellen von anderen Hilfskostenstellen verbraucht werden. Je höher der Anteil der innerbetrieblichen Leistungen an der Gesamtleistung einer Hilfskostenstelle, umso schwerer wiegt deren Nichtberücksichtigung.

Question 47

Q

Operationlisiere das Ziel “Innovationsfähigkeit” mit zwei Kennzahlen und benenne die zugehörige BSC-Perspektive.

Answer

A

Ziel “Innovationsfähigkeit”

Ausgaben Design in % der UE
gewonnene Designpreise
time-to-market

BSC-Perspektive: Lernen/Wachstum

Question 48

Q

Operationalisierung der Unternehmenswerte: Innovationskraft (“innovativ”)

Answer

A

Innovationskraft

Produktinnovationsrate (in % des Umsatzes)
FuE-Quote (FuE-Aufwand in % der Umsatzerlöse)
Projekterfolgsquote

Question 49

Q

Maßgrößen für innovative Points of Sale (POS)

Answer

A

Innovative Points of Sale

Neueröffnete POS in % der Gesamtzahl
anteiliger in neueröffneten POS erzielter Umsatz
Anteil POS mit regionaler Alleinstellungsposition

Question 50

Q

Unterscheide zwei Arten interkultureller Trainings. Welche Maßnahmen würdest du für ausreisende Mitarbeiter deines Unternehmens bereitstellen?

Answer

A

Off-the-job-Trainings

Diese variieren methodisch zwischen:

Lernen durch Wissensvermittlung (Informationsseminare, Expatriate-Berichte, Trainingsvideos …)
Lernen durch Interaktion (Simulation, Rollenspiele, Fallstudien…)
Lernen durch in interkulturelle Zusammenarbeit (interkulturelle Tandem-Projekte, interkulturelle Planspiele, Peer-to-Peer-Networking)

Trainings zur Kulturerfassung orientieren sich entweder an konkreten monokulturellen (eigen- oder zielkulturellen) Inhalten oder an kulturallgemeinen Fragestellungen (Methoden 1 und 2).

Kulturvergleichende Trainings beziehen sich meist auf kritische Interaktionssituationen um in der kognitiven Auseinandersetzung Erklärungsansätze und Handlungsalternativen zu entwickeln (Methoden 1 und 2).

Kulturen-Interaktionen basieren häufig auf Kulturassimilator-Übungen und thematisieren interkulturelle Handlungssituationen (Methoden 1, 2 und 3).

On-the-Job-Trainings

interkulturelles Einzel-/Team-Coaching
interkulturelles E-Coaching; Blended Learning/E-Learning
interkulturelle Mediation

Insbesondere die professionelle Betreuung vor Ort (oft in Kombination mit komplexen Eingliederungshilfen auch für die Familienmitglieder) zeigt sich als wirkungsvolles Instrument. Aber auch E-Learning-Konzepte erweisen sich als flexible und bedarfsorientierte Unterstützungs- und Trainingsmaßnahmen. Sie bieten deutlich mehr Möglichkeiten, um Interkulturalität authentischer zu erzeugen, als herkömmliche Präsenzseminare. So können bspw. in E-Planspielen Online-Meetings simuliert werden, deren Teilnehmende an verschiedenen Orten der Welt leben. „Die Kollaboration via Internet setzt bei scheinbar banalen Erfahrungen wie Zeitverschiebung, Sprachenwahl und der Formulierung von Regeln für die Zusammenarbeit an. Der Lernprozess ist damit von Anbeginn interkulturell und dementsprechend auch authentisch und glaubwürdig.“

Argumentation für On-the-job-Trainings:

Aufgrund der verstärkten Einbeziehung interkultureller Schlüsselqualifikationen in Hochschulausbildungen und auch der inzwischen nahezu obligatorischen Auslandsaufenthalte während des Studiums sinf Absolventen bereits auf höherem interkulturellen Kompetenzniveau als früher. Daher können interkulturelle Personalentwicklungsmaßnahmen „on the job“ flexibler und ohne Erfordernis vorheriger aufweniger off-the-job-Trainings durchgeführt werden. Gerade bei kurzfristig terminierten Einsätzen oder kurzen Verweildauern ist das von großem Vorteil.

Question 51

Q

Maßgrößen für internationale Verbreitung

Answer

A

Internationale Verbreitung

Anteiliger Außenhandelsumsatz
Anteil an weltweiten Standorten mit Marktanteil unter TOP 3, 5 oder 10

Question 52

Q

Operationlisiere das Ziel “Internationale Verbreitung” mit zwei Kennzahlen und benenne die zugehörige BSC-Perspektive.

Answer

A

Ziel “Internationale Verbreitung”

Umsatzverteilung
Anteil Außenhandelsumsatz
Anteil Marktpräsenzen mit „TOP 3“-Stellung

BSC-Perspektive: Kunden bzw. Finanzen

Question 53

Q

Gebe kurz den Rechenweg zur Ermittlung der kalkulatorischen Abschreibung und Zinsen wieder.

Gegeben sind:

Buchwert in €
historische AHK in €
Nutzungsdauer (ND) laut AfA-Tabelle in Jahren
Betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer (ND) in Jahren
Geschätzte durchschn. Preissteigerungsrate der Wiederbeschaffung in % p.a.
Geschätzter Restwert (RW) nach Ende der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer in €
Methode der Abschreibung (linear/degressiv/kombiniert)
Kalkulatorischer Zinssatz im Unternehmen in % p.a.

Answer

A

Kalkulatorische Abschreibung = (WBK - RW) / ND

Nebenrechnung:

WBK = AHK * Preissteigerungsrate (5)^{ND (4)}

Kalkulatorische Zinsen = (AHK + RW) / 2 * Kalkulationszinssatz

Hinweis: Die buchhalterischen Werte Buchwert (1) und Nutzungsdauer nach AfA-Tabelle (3) werden zur Ermittlung kalkulatorischer Werte nicht benötigt!

Question 54

Q

Warum müssen kalkulatorische Zinsen erfasst und verrechnet werden? Welche Regeln gelten für die Ermittlung der kalkulatorischen Zinskosten aus der Bilanz mit folgenden Daten:

Aktiva

A. Anlagevermögen

I. Immaterielle Vermögensgegenstände

II. Grund und Boden, Gebäude

III. Maschinen und Anlagen

IV. BGA

B. Umlaufvermögen

I. Vorräte

II. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

III. Wertpapiere

IV. Liquide Mittel

Passiva

A. Eigenkapital

I. Gezeichnetes Kapital

II. Rücklagen

III. Jahresüberschuss

B. Rückstellungen

C. Verbindlichkeiten

I. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

II. Erhaltene Anzahlungen

III. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Weitere Angaben

Die Positionen des immateriellen Anlagevermögens weisen historische AHK von x Mio. € auf.
Es wurden in der Bilanz x Mio. € Gebäude und y Mio. € Grundstücke angesetzt.
Unter den Grundstücken befindet sich ein nicht betrieblich genutztes Grundstück mit historischen AHK von x Mio. €. Unter den Gebäuden befindet sich ein vermietetes Gebäude mit AHK von y Mio. €.
Der Grund und Boden ist zu AHK angesetzt. Die AHK der Gebäude betragen x Mio. €. Die AHK der Maschinen, Anlagen und BGA betragen zusammen y Mio. €; sie sind zur Gänze betriebsnotwendig.
Die jahresdurchschnittlichen Bestände im Umlaufvermögen betragen: Vorräte: 32 Umsatztage, Forderungen: 18 Umsatztage und Liquide Mittel: 14 Umsatztage. Das Jahr wird mit 360 Umsatztagen gerechnet. Der Umsatz betrug x Mio. € p.a.
Die Wertpapiere des Umlaufvermögens werden zu Spekulationszwecken gehalten.
Die Rückstellungen sind verzinslich.
Unter den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen befinden sich nicht skontierungsfähige Verbindlichkeiten i.H.v. x Mio. €.

Answer

A

In der Finanzbuchhaltung werden die Zinsen von Fremdkapital erfasst. Das bedeutet, dass ein eigenfinanziertes Unternehmen stets rentabler wäre als ein ansonsten identisches, fremdfinanziertes Unternehmen. Um einen Ausgleich zu schaffen, werden in der Kostenrechnung kalkulatorische Zinsen auf das betriebsnotwendige Kapital bemessen, um dessen Soll-Verzinsung unter Marktbedingungen zu ermitteln.

Aktiva

A. Anlagevermögen (Teilsumme: Betreibsnotwendiges Anlagevermögen)

I. Immaterielle Vermögensgegenstände

abnutzbar: halbe AHK

II. Grund und Boden, Gebäude

abnutzbar: halbe AHK; nicht abnutzbar: volle AHK; _nicht_ unbebaute Grundstücke, nicht betrieblich genutzte Grundstücke und vermietete oder nicht nur vorübergehend leerstehende Gebäude

III. Maschinen und Anlagen

abnutzbar: halbe AHK; _nicht_ dauerhaft nicht genutzte Anlagen

IV. BGA

abnutzbar: halbe AHK

B. Umlaufvermögen (Teilsumme: Betreibsnotwendiges Umlaufvermögen)

I. Vorräte

durchschnittlich gebundener Betrag = Jahresumsatz / Jahres-Umsatztage * Bestände-Umsatztage

II. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

durchschnittlich gebundener Betrag = Jahresumsatz / Jahres-Umsatztage * Bestände-Umsatztage

III. Wertpapiere

_nicht_; außer Beteiligungen

IV. Liquide Mittel

durchschnittlich gebundener Betrag = Jahresumsatz / Jahres-Umsatztage * Bestände-Umsatztage*
Danach werden betriebsnotwendiges Anlage- und Umlaufvermögen summiert, das dem Betrieb zinslos zur Verfügung stehende Abzugskapital vollständig subtrahiert und das kalkulatorische Vermögen (betriebsnotwendiges, aber nicht aktiviertes Vermögen wie selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens) unter Berücksichtigung halber AHK hinzuaddiert:*

Passiva

A. Eigenkapital

I. Gezeichnetes Kapital

II. Rücklagen

III. Jahresüberschuss

B. Rückstellungen

kein Abzugskapital wenn verzinslich

C. Verbindlichkeiten

I. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

nicht skontierungsfähige Anteile: _Abzugskapital_

II. Erhaltene Anzahlungen

komplett Abzugskapital

III. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

nicht skontierungsfähige Anteile: _Abzugskapital_

Das Endergebnis ist das betriebsnotwendige Kapital (Durchschnittswert), worauf direkt der Kalkulationszinssatz angewendet wird (und unter Umständen Umrechnung auf Monate).

Question 55

Q

Operationlisiere das Ziel “Konzernierung/Wertschöpfungsmanagement” mit zwei Kennzahlen und benenne die zugehörige BSC-Perspektive.

Answer

A

Ziel “Konzernierung/Wertschöpfungsmanagement”

Wertschöpfungsquote (Rohmarge)
Differenz interner Verrechnungspreis/Marktpreis

BSC-Perspektive: Prozesse

Question 56

Q

Wie wird eine Kostenkontrolle - also die Ermittlung einer evtl. Über-/Unterdeckung - aus dem BAB durchgeführt?

Gegeben sind:

Ist-Kosten in €
1. Materialgemeinkosten (MGK)
2. Materialeinzelkosten (MEK)
3. Fertigungsgemeinkosten (FGK)
4. Fertigungseinzelkosten (FEK)
5. Verwaltungs-/Vertriebsgemeinkosten
Normal-Zuschlagssätze in %
1. Material
2. Fertigung
3. Verwaltung/Vertrieb

Answer

A

Die Einzelkosten sind zunächst auf die Kostenstellen als Block zu beziehen.

Dann jeweils Gegenüberstellung der Kostenstellen (Material, Fertigung, VV; Spalten) und folgender Bestandteile (Zeilen):

Ist-Gemeinkosten in €
- gegeben
Einzelkosten in €
- gegeben; keine EK im Vertrieb
Herstellkosten in €
- keine HK für Fertigung und Material; für VV: Summe aller anderen (1) und (2)
Ist-Zuschlagssatz in %
- Ergebnis des Quotienten (1) geteilt durch (2); bzw. (3) im Falle VV
Normal-Zuschlagssatz in %
- gegeben
Normal-Gemeinkosten in €
- Produkt aus (2) und (4); für VV: Summe aller anderen (2) und (5)
Über- (+) / Unterdeckung (-) in €
- Differenz aus (6) und (1)
Gesamt-Über- (+) / Unterdeckung (-) Herstellung
- Summe aller (7) ohne VV

Gründe für Überdeckung:

gestiegene Auslastung in der Kostenstelle und Fixkostendegression
gestiegene Produktivität, weniger Ausschuss bzw. Schwund
gesunkene Einkaufspreise

Für Gründe der Unterdeckung gilt das Umgekehrte analog.

Ursachen für Über-/Unterdeckung sind meist Mängel in der Kostenrechnung wie:

unzweckmäßige Kostenstelleneinteilung (nach Bezugsgrößen und/oder Verantwortungsbereichen)
mangelhafte Abbildung der innerbetrieblichen Leistungsströme
nicht sachgerechte Bildung von Zuschlagssätzen
zu kurze bzw. zu lange Abrechnungsperioden

Question 57

Q

Stelle den Aufbau einer Kostenvergleichsrechnung im Rahmen der Investitionsplanung für Fertigungsmaschinen dar. Ermittle im Verlauf Abschreibungen, Zinsen und kritische Ausbringungsmenge.

Gegeben sind:

Anschaffungskosten / AHK (€)
Nutzungsdauer / ND (Jahre)
Restwert am Nutzungsende / RW (€)
Wiederbeschaffungswert am Nutzungsende / WBK (€)
Kalkulationszinssatz (%)
Maximalkapazität (Stk/Jahr)
Planmäßige Ausbringungsmenge (Stk/Jahr)
Variable Kosten pro Stück (€/Stk)
Übrige fixe Kosten (€/Jahr)

Answer

A

Aufbau einer Tabelle in denen die zu untersuchenden Alternativen (Spalten; A, B, etc.) folgenden Werten (Zeilen, alles in €/Jahr) gegenübergestellt werden:

Kalkulatorische Abschreibungen
- = (WBK - RW) / ND
Kalkulatorische Zinsen
- = (AHK + RW) / 2 * Kalkulationszinssatz
Übrige fixe Kosten
- gegeben
Fixe Kosten Gesamt
- Summe aus (1) bis (3)
Variable Kosten
- = Variable Kosten pro St * Planmäßige Ausbringungsmenge
Kosten Gesamt
- Summe aus (4) und (5)

Die Kostenfunktionen lauten:

K_A = Fixe Kosten Gesamt A + Variable Kosten pro Stk A * x
K_B = Fixe Kosten Gesamt B + Variable Kosten pro Stk B * x

Der kritische Wert folgt durch Gleichsetzung und Auflösung nach der Menge x. Unter diesem Wert ist Alternative A vorteilhaft, darüber B.

Question 58

Q

Nenne vier Erfolgsfaktoren für die kritische Funktion Forschung und Entwicklung (z.B. im Rahmen einer SWOT-Analyse) und je mindestens eine operable Maßgröße.

Answer

A

Kritische Funktion Forschung und Entwicklung

Ressourceneinsatz
- FuE-Quote (FuE-Aufwand in % des Umsatzes)
- Anteil der FuE-Mitarbeiter in % aller Mitarbeiter
Ressourcenqualität
- Fachkraft- und sonstige Bildungsstandsquoten
- Investitionsquote
- Restwertquote
- durchschnittliche Nutzungsdauer
- Durchschnittsalter der Sachanlagen/Laboratorien
(Interner) Projekterfolg
- Projektabbruchquote
- Termin- und Budgetüberschreitungsquote in % aller FuE-Projekte
- Kosteneinsparung in % der Gesamtkosten durch Prozessinnovationen
(Externer) Markterfolg
- Produktinnovationsrate
- durchschnittliche Produktlebenszyklusdauer
- durchschnittliche „time-to-market“
- Markteinführungsquote
- Amortisationswahrscheinlichkeit in % aller Innovationen

Question 59

Q

Nenne fünf Erfolgsfaktoren für die kritische Ressource Personal (z.B. im Rahmen einer SWOT-Analyse) und je mindestens eine operable Kennzahl.

OPTIONAL: Erkläre den “Erfolgskreislauf Personal”.

Answer

A

Kritische Ressource Personal

Kosten/Leistungen
- Personalkosten pro Vollzeitäquivalent in Tsd. € p.a.,
- Personalkosten in % der Gesamtleistung, Personalkosten in % des Umsatzes,
- Wachstumsrate der Personalkosten in % p.a.,
Leistungsproduktivität
- Umsatz pro Vollzeitäquivalent, Betriebsergebnis pro Vollzeitäquivalent (jeweils in Tsd. €),
- Anzahl Kunden bzw. Anzahl Prozesse pro Vollzeitäquivalent und Zeiteinheit,
- Kontrollspanne (Anzahl nachgeordneter Mitarbeiter pro Führungskraft),
Leistungsqualität
- Anteil der Mitarbeiter mit erfolgter Zielvereinbarung, Anteil der erfüllten Zielvereinbarungen in % aller Zielvereinbarungen,
- Sonstige Erfolgs- und Qualitätsquoten,
Motivation/Betriebsklima
- Fluktuationsrate, durchschnittliche Betriebszugehörigkeitsdauer,
- Fehlquote, Krankenstand,
- Teilnahmegrad am betrieblichen Vorschlagswesen, Anzahl eingereichter Vorschläge pro Mitarbeiter,
Personalentwicklung/Image
- Fachkraftquote in % der Mitarbeiter, Quote bestimmter Bildungsstände (z.B. Akademikerquote),
- Anteil der Besetzung offener Stellen aus den eigenen Reihen,
- Durchschnittliche Dauer der Vakanz frei werdender Stellen ab Ausschreibung, Anzahl Bewerbungen pro Ausschreibung,
- Aus- und Weiterbildungskosten pro Mitarbeiter in Tsd. € p.a.

Die mit dem Faktor „Personal“ verbundenen Erfolgsfaktoren lassen sich durch theoretische Ableitung eines „Erfolgskreislaufs Personal“ motivieren.

⇒ Personalbestand (z.B. Anzahl, Alters- und Qualifikationsstruktur) ⇒

⇒ Personalkosten (z.B. Personalkosten pro Mitarbeiter, Personalkostenintensität) ⇒

⇒ Personalproduktivität (z.B. Umsatz, Kunden, Fälle pro Mitarbeiter) ⇒

⇒ Personalentwicklung (z.B. A/W-Aufwand bzw. A/W-Tage pro Mitarbeiter; Nutzungsgrad des betr. Vorschlagswesens) ⇒

⇒ Personalmotivation (z.B. Fluktuationsrate, Fehlquote) ⇒

⇒ Personalakquisition (z.B. durchschn. Dauer Vakanzen, Anzahl Bewerbungen pro offene Stelle) ⇒

Je nach Ausprägung der den jeweiligen Teilbereichen zugeordneten Erfolgskennzahlen und deren Vergleich mit dem Zielwert lassen sich Schieflagen frühzeitig erkennen. Es wird deutlich, an welchen Stellen die im Idealfall durchgängig positiven Verstärkungen durchbrochen sind.

Question 60

Q

Operationlisiere das Ziel “Kundenorientierung” mit zwei Kennzahlen und benenne die zugehörige BSC-Perspektive.

Answer

A

Ziel “Kundenorientierung”

Anteil individueller Lösungen
Kundenzufriedenheitsindex
Kunden-DB

BSC-Perspektive: Kunden

Question 61

Q

Operationlisiere das Ziel “KVP, Flexibilität” mit zwei Kennzahlen und benenne die zugehörige BSC-Perspektive.

Answer

A

Ziel “KVP, Flexibilität”

Zertifizierungsgrad
Termineinhaltungsquote
Reklamationsquote

BSC-Perspektive: Prozesse

Question 62

Q

Operationalisierung der Unternehmenswerte: Langfristige Partnerschaften (“enge Verbindung zu Kunden und Kooperationspartnern”)

Answer

A

Langfristige Partnerschaften

Anteil Entwicklungs-/Verbesserungsprojekte mit Kundenbeteiligung
Durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung in Jahren
Anteil der Kunden mit langfristigen Verträgen an den Gesamtkunden
Stornoquote in % aller Aufträge

Question 63

Q

Operationlisiere das Ziel “Langfristiger Partner” mit zwei Kennzahlen und benenne die zugehörige BSC-Perspektive.

Answer

A

Ziel “Langfristiger Partner”

Anteil Kunden mit Rahmenverträgen
Stornoquote
Bestellfrequenz

BSC-Perspektive: Kunden

Question 64

Q

Drei Teilziele der Leistungsstärke und je ein Frühwarnindikator

Wirtschaftlichkeit
Qualität
Kundenzufriedenheit

Answer

A

Leistungsstärke

Wirtschaftlichkeit
- Operative Rendite
- EBITDA-Quote
- Working Capital Ratio
- realisierte Kostensenkung ausgewählter Geschäftsprozesse in % p.a.
Qualität
- Störfallquote
- Reklamationsquote
- Marktanteile des Unternehmens in % des Gesamtmarkts
Kundenzufriedenheit
- Umsatz pro Kunde
- Umsatzanteil individueller Kundenwünsche in % des Gesamtumsatzes
- Kundenzufriedenheitsindex
- Stammkundenquote

Answer 65

A

Ziel “Lokalität/Kundenorientierung”

Internationale Varianten pro Artikel
Kundenimage
internationaler Wiedererkennungswert

BSC-Perspektive: Kunden

Answer 66

A

Markenbewusstsein

Bekanntheitsgrad
Wiederkaufrate
Preisdifferenzial zum Massenprodukt
(geschätzte) Preiselastizität der Nachfrage

Answer 67

A

Ziel “Markenpolitik”

Ausgaben Markenbildung in % der UE
Preisdifferenzial zu unmarkierten Produkten
Wiedererkennungswert Eigenmarken

BSC-Perspektive: Lernen/Wachstum

Answer 68

A

Markteintrittsbarrieren

Rechtliche
- Aufwand für Konzessionen/Genehmigungen in % des Gesamtumsatzes
Kapitalintensität
- Anlagenintensität, Vermögensproduktivität
- Investitionen p.a. in % der Bilanzsumme oder in % der Umsatzerlöse
Forschung und Entwicklung
- FuE-Quote (FuE-Aufwand in % der Umsatzerlöse p.a.)
- Anteil der FuE-Mitarbeiter in % der Gesamt-Mitarbeiter
Vertrieb
- Ingangsetzungsaufwand in % der Umsatzerlöse p.a.
- Marketingaufwand in % der Umsatzerlöse p.a.

Answer 69

A

Frühwarnindikatoren für Marktsättigung

Oligopolisierung der Marktstrukturen
- Kumulierter Marktanteil der 3 (5, 7) größten Wettbewerber
Beginnende Überkapazitäten
- Auslastungsgrad in %
Absinkende Innovativität
- Produktinnovationsrate
- FuE-Aufwand in % des Umsatzes
Standardisierung der Produktpalette
- Umsatz pro Produktvariante (bei sinkender Variantenzahl)
- Konzentrationsgrad der Umsätze pro Teilsortiment (ABC-Analyse)
Veralterung der Anlagen
- Restwertquote in % des Sachanlagevermögens zu AHK
Steigende Produkthomogenität
- Stammkundenquote in % des Umsatzes
- Kreuzpreiselastizität
Sinkende Wertschöpfungsquote
- Wertschöpfungsquote = (Gesamtleistung ./. Material- und Fremdbezugsaufwand) / Gesamtleistung * 100 %
Preisdumping, Preisnachlässe
- Rabattquote in % der Umsatzerlöse (Umsatzerlöse in % des Produkts aus Absatzmengen * Listenpreisen)

Answer 70

A

Mitarbeiter

Betriebszugehörigkeitsdauer
Umsatz/Betriebsergebnis pro Mitarbeiter
Aus- und Weiterbildungsaufwand pro Mitarbeiter

Answer 71

A

Ziel “Nachhaltige Gewinne”

Free Cashflow
ROI
Dividendenrendite

BSC-Perspektive: Finanzen

Answer 72

A

Ziel “Nachhaltige Ökologie”

Emissionsquote
Recyclingquote
kWh pro Umsatz

BSC-Perspektive: Lernen/Wachstum

Answer 73

A

Ziel “Nachhaltiges Wachstum”

Wachstumsrate des Umsatzes
durchschnittliche PLZ-Dauer
Produktinnovationsrate

BSC-Perspektive: Lernen/Wachstum bzw. Finanzen

Answer 74

A

Nachhaltigkeit

Mitarbeiter
- Fachkraftquote
- Fluktuationsrate
- Anteil erfüllter Zielvereinbarungen in % aller Zielvereinbarungen p.a., interne Aufstiegsrate
Umwelt
- Emissionen
- Immissionen
- Recyclingquote
- Störfallquote
- Modernität des Anlagenparks
Gesellschaft
- Sponsoringquote in % des Geschäftsvolumens
- aktive Mitgliedschaften in regionalen Vereinigungen
- Anzahl und Streitwerte von Klagen gegen das Unternehmen
- Ausgang der Rechtsstreite

Answer 75

A

Die PEST-Analyse ist eine Umwelt-Analyse in Anlehnung an eine mögliche Klassifikation der strategisch relevanten Einflussfaktoren:

Political (oder Prohibition)
Environmental (oder Economical)
Social
Technological

Während die Szenario-Analyse oft eine „wertfreie“ Expertenschätzung darstellt, schließt die PEST-Analyse zusätzlich eine Gewichtung und Bewertung der Entwicklung und deren Einflussfaktoren in Bezug auf künftige Aktivitäten der Unternehmung vor dem Hintergrund der Betroffenheit des unternehmerischen Zielsystems ein.

Für die Maßgrößen muss das Controlling auf Basis der verfügbaren Szenarien

einen aktuellen Wert (aus Geschäfts-, Branchenberichten, Statistiken) und
einen Erwartungswert zum zugehörigen Zeithorizont (Expertenschätzung)

aufführen. Zusätzlich ist eine Bandbreite anzugeben, deren Grenzwerte durch das Best-Case- und das Worst-Case-Szenario gebildet werden. Die Bandbreite repräsentiert die Unsicherheit der Entwicklung. Je größer sie ist, umso größer ist auch das Prognoserisiko. Die einzelnen Maßgrößen werden zu einem Gesamtrisikourteil zusammengefasst. Sie sind gemäß der Bedeutung für das Unternehmen zu gewichten, wobei die Summe der Gewichte Eins ergeben muss.

Die Tabelle enthält demgemäß folgende Spalten:

Einflussfaktor
Maßgröße (operabel)
Aktueller Wert
Erwartungswert
Geschätzte Bandbreite (umfasst Erwartungswert)
Gewichtung (Summe = 1)
Bewertung der Entwicklung (z.B. Punkte 0 “großes Risiko” bis 4 “große Chance”)

Gesamtrisikowert = Summe aller (Gewichtung * Bewertung).

Answer 76

A

Die starre Plankostenrechnung prognostiziert die Kosten nur für den Auslastungsgrad der Planbeschäftigung.

K_P^verr = K_P * (B_I / B_P) bzw.

K_P^verr = K_P / B_P * B_I

k/K = Einzel-/Gesamtkosten; B = Beschäftigungsgrad; P = Plan; I = Ist

Der Quotient (B_I / B_P) kann als Auslastungsgrad in Bezug zur Planbeschäftigung (100%) aufgefasst werden.

Für die Kostenabweichung deltaK gilt damit:

deltaK = K_I - K_P^verr

Positive Werte bedeuten eine Überschreitung der Plankosten, negative Werte eine Unterschreitung.

Die flexible Plankostenrechnung errechnet die sog. Sollkosten mit getrennten fixen und variablen Kosten.

K^soll = K^fix + K_P^var * B_I

Die Kostenabweichung der starren Plankostenrechnung wird in der flexiblen Plankostenrechnung in Beschäftigungsabweichung (deltaB) und Verbrauchsabweichung (deltaV) aufgespalten:

deltaB = K^soll - K_P^verr

deltaV = K_I - K^soll

deltaK = deltaB + deltaV

Die Beschäftigungsabweichung beziffert den Teil der Kostenabweichung, der auf die Fixkostenremanenz (sofern Istbeschäftigung kleiner Planbeschäftigung) bzw. Fixkostendegression (sofern Istbeschäftigung größer Planbeschäftigung) zurückzuführen ist.

Die Verbrauchsabweichung ist auf die (In-) Effizienz des Einsatzes der Produktionsfaktoren im Prozess der Leistungserstellung zurückzuführen (negativ = gestiegene, positiv = gesunkene Produktivität).

Answer 77

A

Die von der Boston Consulting Group entwickelte Portfolio-Analyse klassifiziert strategische Geschäftsfelder (SGF) nach der jeweiligen

Marktwachstumsrate (MWR, d.h. Wachstumsrate des Umsatzes in % p.a.) und dem
relativen Marktanteil (RMA) des Unternehmens (eigener Marktanteil im Verhältnis zum wichtigsten Konkurrenten).

Eine hohe MWR steht dabei für ein niedriges Marktrisiko (frühe Phase des Produktlebenszyklus, noch hinreichendes Marktpotenzial) und ein hoher RMA für eine überdurchschnittliche Marktstellung (Erfahrungskurve, Kostenvorteile). Demnach stellt die Portfolio-Analyse in ihrem Grundmodell nichts anderes als eine Hybridform aus Produktlebenszyklus und Erfahrungskurve dar.

Je nach Einstufung wird das SGF einer der folgenden Kategorien zugeordnet (jeweils mit abgeleiteter Normstrategie):

Star: hohe MWR und RMA. Leuchten lassen!
Cash-Cow: niedrige MWR, hoher RMA. Erntestrategie und schließlich Rückzug.
Fragezeichen: hohe MWR, niedrige RMA. Stark investieren oder Rückzug.
Armer Hund: niedrige MWR und RMA. Rückzug.

In einem entsprechenden Diagramm signalisiert die größe der “Bubbles” den Umsatzanteil des jeweiligen SGF.

McKinsey hat als fortführung des einfachen Grundmodells das Marktattraktivität-Geschäftsfeldstärke-Portfolio entwickelt. Hier werden die beiden Dimensionen

Marktattraktivität (MA) und
Geschäftsfeldstärke (GFS)

jeweils operationalisiert. MA über eine PEST-Analyse, GFS über eine SWOT-Analyse.

Auch hier werden die beiden Dimensionen in einer Grafik gegenübergestellt. Die Diagonale zwischen den beiden Maximalwerten trennt das Feld in zwei Bereiche: Mittelbindung (“oberer” Bereich) und Mittelfreisetzung (“unterer” Bereich).

In der Praxis ist es wichtig, ein Gleichgewicht zwischen Mittelbindung und Mittelfreisetzung im Portfolio zu schaffen. Das ermöglicht Investitionen in Stars und Fragezeichen durch Liquidation von Armen Hunden und Cash-Kühen.

Answer 78

A

Produktinnovation

Durchschnittliche Länge des Produktlebenszyklus
Produktinnovationsrate

BSC-Perspektive: Lernen/Wachstum

Answer 79

A

Ziel “Qualifizierte Mitarbeiter”

Fachkraftquote
Zielvereinbarungsquote
Betreuungsrelation zu Kunden

BSC-Perspektive: Lernen/Wachstum

Answer 80

A

Termineinhaltungsquote in % aller Projekte
Rücklaufquote
Garantieleistungen in % vom Umsatz
Reklamationsquote in % aller Aufträge
Wiederkaufrate
Stammkundenquote in %
Anteil der zertifizierten bzw. mit Qualitätsstandards unterlegten Produktionsprozesse an Gesamtzahl der Prozesse

BSC-Perspektive: Prozesse

Answer 81

A

Ziel “Rentabilität”

ROI
Cashflowquote
Betrierbsergebnisquote
DBU Teilsortimente

BSC-Perspektive: Finanzen

Answer 82

A

Umsatzanteil kleiner EBT

⇒ überdurchschnittliche Rentabilität/Ertragskraft, Werttreiber

Answer 83

A

EBIT-Anteil kleiner EBITDA-Anteil

⇒ überdurchschnittliche Abschreibungen in dem Geschäftsfeld, sehr hohe Finanzkraft, da Abschreibungen zum EBITDA zuaddiert werden

Answer 84

A

Schuldenanteil kleiner Vermögensanteil

⇒ kaum Fremdfinanzierung, schon weitgehend vollzogene Entschuldung und Amortisation der vorangegangenen Investitionen, niedrige Austrittsbarrieren

Answer 85

A

Umsatzanteil kleiner Vermögensanteil

⇒ geringer Vermögensumschlag, geringe Flexibilität, hohe Vermögensbindung

Answer 86

A

Umsatzanteil kleiner FuE-Anteil

⇒ Investition in Innovation

Answer 87

A

Umsatzanteil kleiner Abschreibungen kleiner Investitionen

⇒ weiter wachsende Vermögenssubstanz, hohe Investitionsdynamik

Answer 88

A

Investitionen gleich Abschreibungen kleiner Umsatzanteil

⇒ stagnierende Vermögenssubstanz, keine Investitionsdynamik

Answer 89

A

Investitionen kleiner Umsatzanteil kleiner Abschreibungen

⇒ Abschöpfungsstrategie, Ausmelken der Substanz

Answer 90

A

Umsatzanteil kleiner Cashflow-Anteil kleiner EBITDA-Anteil

⇒ überdurchschnittlicher Cashflow-Rückfluss, unterdurchschnittliche, Cash-verzehrende Investitionen in das Geschäftsfeld

Answer 91

A

Umsatzanteil kleiner Mitarbeiteranteil

⇒ unterdurchschnittliche Mitarbeiterproduktivität

Answer 92

A

EBT-Anteil kleiner EBIT-Anteil

⇒ hohe Zinsbelastung, viele Finanzmittel sind in dem Geschäftsbereich gebunden

Answer 93

A

Jeweils Vergleiche der Verläufe in den gegebenen Perioden.

(1) Wachstum

⇒ Vergleich von Umsatz, Jahresüberschuss/-fehlbetrag (“Earnings-before” Kennzahlen), Investitionen und Vermögen separat.

(2) Ertragskraft / Rentabilität

⇒ Vergleich Umsatz und “Earnings-before” Kennzahlen (Umsatzrentabilität; je mehr EBT als Umsatz je besser).

(3) Finanzkraft

⇒ Hohe Abschreibungen signalisieren hohe Finanzkraft. Aber auch “Earnings-before” Kennzahlen (EBITDAR, EBITDA). Jeweils zu Umsatz.

(4) Substanzentwicklung / Vermögenssubstanz

⇒ Vergleich von Investitionen und Abschreibungen (Netto-Desinvestition oder Netto-Investition). Vergleich der Vermögenswerte und Investitionen für Substanz-Rückschluss.

(5) Kapitalstruktur / Verschuldungslage

⇒ Vergleich der Schulden mit Umsatz und Vermögen. Verläufe beachten!

(6) Ressourcenproduktivität

⇒ Vergleich des Umsatzes mit Vermögen und Mitarbeitern (auch je nach Fall Ressourcen wie Flächenbedarf miteinbeziehen). Bei hohem Vermögensanteil: Anlageintensives Geschäftsfeld, hohes Fixkostenrisiko.

Answer 94

A

Ertragskraft / Rentabilität: Werttreiber?

⇒ Umsatzrentabilität: Vergleich Umsatz und “Earnings-before” Kennzahlen (je mehr EBT als Umsatz je besser)

⇒ Zinsbelastung: Vergleich EBT und EBIT (je mehr EBIT je höher Zinsbelastung)

Answer 95

A

Finanzkraft

⇒ Cash-Generierung: Vergleich EBIT und EBITDA (Finanzmittel aus Abschreibungen)

⇒ Mittelbedarf: aus Investitionen senkt Finanzkraft

Answer 96

A

Ressourcenproduktivität

⇒ Vermögen: Vermögen zu Umsatzerlöse

⇒ Mitarbeiter: Mitarbeiter zu Umsatzerlöse

⇒ Ausdruck von Rationalisierungsstrategien: niedrige Vermögensproduktivität (viele teure Maschinen) und hohe Mitarbeiterproduktivität (wenige Mitarbeiter nach Entlassungen

Answer 97

A

Vermögenssubstanz

⇒ Substanz-Aufbau/-Abbau: Vergleich von Investitionen und Abschreibungen (Netto-Desinvestition oder Netto-Investition)

⇒ Substanz-Rückschluss: Vergleich der Vermögenswerte und Investitionen

Answer 98

A

Verschuldung / Kapitalstruktur

⇒ Verlauf: Schulden bezogen auf Umsatz- und Vermögensentwicklung (absolut und relativ)

⇒ Innenfinanzierungsanteil: Aus Ergebnis und Abschreibung

Answer 99

A

Zur Ermittlung der Selbstkosten und des Deckungsbeitrags werden die Vollkosten und deren variabler Anteil (Spalten) folgenden Positionen gegenübergestellt (Zeilen):

MEK
- Vollkosten gegeben; variabler Anteil nach Verrechnung
MGK
- Vollkosten = Zuschlagssatz * Stückkosten
FEK
- Vollkosten gegeben; variabler Anteil nach Verrechnung
FGK
- Vollkosten = Zuschlagssatz * Stückkosten
Herstellkosten (HK)
- Beide Spalten: Summe aus (1) bis (4)
Verwaltungs- und Vertriebskosten (VVK)
- Vollkosten: Produkt aus VV-Zuschlagssatz und (5); meist nicht variabel
Selbstkosten (SK)
- Vollkosten: Summe aus (5) und (6)

Der Deckungsbeitrag ist die Differenz aus dem Verkaufspreis und dem variablen Anteil von (7).

Answer 100

A

Aktionäre als Stakeholder

Unternehmenswert
- Free Cashflow in % des Umsatzes (oder in % des EK)
Dividende
- Dividende je Aktie

Answer 101

A

Geschäftspartner als Stakeholder

Langfristigkeit
- durchschn. Dauer von Geschäftsbeziehungen
Vertrauen
- Entwicklung des Geschäftsvolumens je Kunde nach Umsatz pro Jahr

Answer 102

A

Kunden als Stakeholder

Zufriedenheit
- Zufriedenheitsindex
- Stornoquote
Nachhaltigkeit
- Stammkundenquote
- Wiederkaufrate

Answer 103

A

Mitarbeiter als Stakeholder

Attraktivität als Arbeitgeber
- durchschn. Anzahl Bewerbungen auf Stellenausschreibungen
- Dauer von Vakanzen
Motivation
- Fehlquote
- Fluktuationsrate
Qualifikation
- Fachkraftquote
- Weiterbildungsaufwand in % der gesamten Personalaufwendungen oder pro Kopf

Answer 104

A

Rechtsordnung als Stakeholder

Konformität
- Bußgelder in % des Geschäftsvolumens
- Leistungen für Schadensersatz bzw. Gewährleistung in % des Geschäftsvolumens

Answer 105

A

Umwelt als Stakeholder

Arbeitsschutz
- Unfälle pro Arbeitnehmer und Tag
Umweltverträglichkeit
- Emissions- bzw. Immissionsraten

Answer 106

A

Eine Analyse der wertschöpfenden Faktoren wird in der Managementpraxis auch als SWOT-Analyse bezeichnet:

Strengths (Stärken),
Weaknesses (Schwächen),
Opportunities (Chancen),
Threats (Risiken).

Entsprechend der Wertpyramide sind die für das jeweilige Geschäftsmodell relevanten

kritischen Ressourcen (in der computergesteuerten Fertigung die maschinellen Anlagen, im Sozialunternehmen die Mitarbeiter) und
kritischen Funktionen (im Versandhaus die Logistik und der Vertrieb, im Pharmaunternehmen die Forschung und Entwicklung)

herauszufiltern und mit operablen Maßgrößen zu versehen.

Es ist nicht nur erforderlich, die kritischen Erfolgsfaktoren mittels Vorgabe einer Kennzahl zu operationalisieren, sondern es muss zudem auch vorab geklärt werden, bei welchen Werten eine „günstige“ und bei welchen eine „ungünstige“ Ausprägung vorliegt, d.h., der mögliche Zahlenstrahl der Kennzahl ist in einen Toleranz- und einen Gefährdungsbereich zu differenzieren (z.B. eine Eigenkapitalquote von unter 20 % bzw. Rücklauf- bzw. Fehlerquote von über 2,5 % gilt als „ungünstig“). Insoweit muss auch die Signifikanz von Abweichungen der eigenen Werteausprägung von der des Wettbewerbers festgestellt werden.

In der abschließenden Tabelle stehen spaltenweise:

Kritische Erfolgsfaktoren
Maßgrößen
Stärken-Schwächen-Vergleich mit dem wichtigsten Konkurrenten zur optischen Unterstützung in drei Spalten (miteinander verbunde Punkte gemäß Einschätzung des Controllings)
- Sehr ungünstig
- Mittel
- Sehr günstig
Mögliche Ansatzpunkte zur Verbesserung der Wettbewerbssituation / Strategische Optionen

Answer 107

A

Themenprodukte

Sortiments und Umsatzanteil der Themenprodukte
DBU-Faktor

Answer 108

A

Unabhängigkeit

Entwicklung des Free Cashflow
Eigenkapitalquote
Rücklagenquote
Dividende pro Aktie

Answer 109

A

Über das erwartete Unternehmensergebnis:

G bzw. G’ = Stück-DB * Menge - Fixkosten

Das höhere Ergebnis gewinnt.

Answer 110

A

Eigene Entwicklung
- FuE-Quote
- Patentbilanz
- Time-to Market
Zukauf vielfältiger Dienstleistungen
- Breite des Lieferantennetzwerks
- Durchschnittliche Lieferzeit ab Abruf
Operations i.e.S.
- Restwertquote Anlagenpark
- Automatisierungsgrad
- Störfallquote
Kundenindividuelle Lösungen
- Fachkraftquote, Spezial-Know-how
- Varianten pro Artikel
- Anteil gemeinschaftlicher Projekte mit Kunden
Roll-Out
- Termintreue
- Storno- bzw. Reklamationsquote
- Frequenz Kundenbesuche

Answer 111

A

Eigene Markenbildung
- Projektquote
- Investitionsquote in % UE
- Abbruch- bzw. Markteinführungsquote
Sortimentsgestaltung
- Varianten pro Artikel
- Durchschnittsalter Teilsortimente
- DBU-Faktoren
POS stationär Facility Management
- Restwertquote Gebäude
- Anteil 1a-Lagen
- Investitionen pro 1.000 qm Verkaufsfläche
Mehrkanal-Management
- Anteil Artikel mit Mehrkanalvertrieb
- Anteil Onlinehandel an Gesamt-UE
- ABC-Analyse bzw. DBU-Faktoren nach Vertriebskanälen
Auslieferung, After-Sale
- Pünktlichkeitsquote
- Storno- bzw. Reklamationsquote
- Kundenzufriexdenheitsindex

Answer 112

A

Wertschaffende Segmente der Kunden

Amortisationsdauer der Geräte
Kostensenkungspotential
Umsatzwachstumsrate
Marktanteile
Stammkundenquote

Answer 113

A

Wertschaffung

Unternehmenswert
- Marktkapitalisierung des Aktienkapitals
- Discounted Cashflow
Portfolio
- Umsatzanteile der einzelnen Segmente im Branchenvergleich
- Stellung der Geschäftsfelder im Portfolio nach Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke
Finanzierungsfähigkeit
- Rating
- Cashflowquote
- Schuldentilgungsdauer
- Schuldentilgungsfähigkeit

BSC-Perspektive: Finanzen und/oder Lernen/Wachstum

Answer 114

A

Wirtschaftlichkeit

Operative Rendite
EBITDA-Quote
Working Capital Ratio
realisierte Kostensenkung ausgewählter Geschäftsprozesse in % p.a.