B05 & B06 Prüfungsfragen Flashcards
Wie sind die Kategorien der ABC-Analyse definiert?
A-Produkt: Produkt-DBU größer Unternehmens-DBU
B-Produkt: Produkt DBU gleich Unternehmens-DBU
C-Produkt: Produkt-DBU kleiner Unternehmens-DBU
Vier geeignete strategische Aktionen zur Abschöpfung eines nicht mehr zum Kerngeschäft zählenden Segments im Einklang mit dem Ziel der mittelfristigen Desinvestition
Abschöpfung
- Verkürzung der Bindungsfristen von bezogenen Produktionsfaktoren durch Anpassung der Vertragsgestaltung (“Fixkostenvariabilisierung”)
- Ausmelken der Substanz, Investitionsstopp
- Maximierung der Auslastung zur Minimierung der Anlagenamortisation und Steigerung des Perioden-Deckungsbeitrags
- Annahme von Zusatzaufträgen mit evtl. Absenkung der Preisforderung nahe der Preisuntergrenze
- Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch Auslagerung von Randaktivitäten
Beachte: Der Kunde darf keine Kenntnis von der Austrittsentscheidung erlangen!
Zwei Risiken von Ausbreitung auf internationale Märkte
Risiken von Ausbreitung auf internationale Märkte
- Globale Ziele = globaler Wettbewerb. Letzterer hat häufig niedrigere Produktionskosten und länderspezifische Vertriebswege.
- Je nach Land niedrige Kaufkraft = hohe Preiselastizität. Das absatzpolitische Preispotential schrumpft, d.h. Kunden wechseln vermehrt zu Billiganbietern.
Skizziere eine Strategy map / Balanced Score Card inklusive einiger Zielkonflikte
Welche Beziehungstypen werden typischerweise gekennzeichnet?
Welche Kategorien von Zielen entstehen je nach Beziehungsmenge und -typen?
Die Perspektiven der BSC werden übereinander geschrieben.
- Finanzen
- Kunden
- Prozesse
- Lernen/Wachstum
Neben jede Perspektive wird je eine gleiche Anzahl an Teilzielen in Kästchen geschrieben (maximal je 5; besser je 3).
Beziehungstypen: Positive Zielbeiträge, negative Zielbeiträge und positive Rückkopplungen können durch unterschiedliche Pfeiltypen dargestellt werden, die die Kästchen miteinander verbinden (normal, fett, gestrichelt, etc.).
- Ziele mit vielen ausgehenden Pfeilen werden “organisationsaktive” Ziele genannt und ihre Erfüllung hat höchste Priorität.
- Ziele mit vielen eingehenden Pfeilen werden “organisationspassive” Ziele genannt und werden dadurch quasi als Selbstläufer erreicht.
- Ziele mit wenigen Pfeilen sind Randziele und genießen nur niedrige Priorität.
- Ziele mit zahlreichen konfliktären Pfeilen sind Störziele, ihre Aussonderung sollte überdacht werden.
Maßgrößen für Benchmarking
Benchmarking
- FuE-Quote
- Projekterfolgsquote
- Messepräsenzen
- gewonnene Preise
Operationlisiere das Ziel “Beziehungen in den Regionen” mit zwei Kennzahlen und benenne die zugehörige BSC-Perspektive.
Ziel “Beziehungen in den Regionen”
- Lieferantennetzwerk
- Lieferanten pro Artikel
- JIT-Quote
- Rücklaufquote
BSC-Perspektive: Prozesse
Für zwei strategische Geschäftsfelder liegen folgende Ergebnis- und Cashflow-Prognosen vor. Unterstellen Sie, dass die beiden SGF den Produktlebenszyklus idealtypisch durchlaufen. An welcher Stelle des Zyklus befinden sich die beiden Einheiten heute (20t1) und wie ist die erwartete Entwicklung (unter Berücksichtigung des Boston-Portfolios)?
SGF 1
- 20t1
- EBIT: 200
- Free-Cashflow: -400
- 20t2
- EBIT: 350
- Free-Cashflow: -150
- 20t3
- EBIT: 450
- Free-Cashflow: 0
- 20t4
- EBIT: 500
- Free-Cashflow: 250
- 20t5
- EBIT: 510
- Free-Cashflow: 400
SGF 2
- 20t1
- EBIT: 320
- Free-Cashflow: 500
- 20t2
- EBIT: 300
- Free-Cashflow: 600
- 20t3
- EBIT: 280
- Free-Cashflow: 580
- 20t4
- EBIT: 260
- Free-Cashflow: 540
- 20t5
- EBIT: 220
- Free-Cashflow: 500
Gemäß dem Verlauf des Produktlebenszyklus „wandert“ in zeitlicher Perspektive ein Geschäftsfeld ausgehend vom Fragezeichen-Bereich idealtypisch im Uhrzeigersinn durch das Portfolio. Das EBIT indiziert die Ertragskraft und der Free Cashflow die Finanzkraft.
SGF 1 hat eine hohe und wachsende Ertragskraft, aber aufgrund von Investitionen eine
schwache Finanzkraft, die sich im Verlauf bessert. Es handelt sich folglich um einen Star.
SGF 2 hat eine mittlere, im Verlauf abflachende Ertragskraft, jedoch eine hohe Finanzkraft. Es handelt sich um eine Cash-Kuh.
Umreiße eine Break-even-Analyse
Die Break-even-Analyse erfolgt mit dem Ziel der Berechnung der Gewinnschwelle (Break-even-Punkt; BEP) als derjenigen Produktionsmenge, bei deren Erreichung ein Nullgewinn erzielt wird und bei deren Überschreiten das Unternehmen in die Gewinnzone gerät.
Für die Stückzahl xBEP gilt (aufzurunden auf das nächste ganzzahlige Stück):
xBEP = Kfix / (p - kvar) bzw.
xBEP = Kfix / Stück-Deckungsbeitrag
Der BEP lässt sich als diejenige Stückzahl ausdrücken, bei der die Summe der Stück-Deckungsbeiträge identisch mit dem Fixkostenblock ist.
Bei Berechnung eines Mindestgewinns statt eines Nullgewinns wird der Fixkostenblock entsprechend vergrößert.
Um den Auslastungsgrad im BEP zu ermitteln, wird die Break-even-Menge in Beziehung zur Kapazitätsgrenze (maximale Stückzahl) gesetzt.
Um den Break-even-Umsatz (BEU) zu ermitteln, werden die Fixkosten durch den DBU geteilt:
BEU = Kfix / (Gesamt-Deckungsbeitrag / Gesamt-Umsatz) bzw.
BEU = Kfix / Gesamt-DBU
Maßgrößen für Breite des Produktspektrums
Benenne die zugehörige BSC-Perspektive
Breite des Produktspektrums
- Durchschnittliche Varianten pro Artikel
- Durchschnittliche Seriengröße
BSC-Perspektive: Lernen/Wachstum oder Prozesse
Zwei Nachhaltigkeitsziele nebst operablen Kennzahlen für die Perspektive “Finanzen” der BSC
Perspektive “Finanzen” der BSC
-
Nachhaltige Börsenperformance steigern
- Langfristige Kursentwicklung
- Marktkapitalisierung des Aktienkapitals
- Anteil des langfristig gehaltenen Eigenkapitals
-
Nachhaltigen Unternehmenswert schaffen
- Entwicklung des Free Cashflow
- ROCE
- Nachhaltiges internes/externes Wachstum
- Wirtschaftlichkeit der Leistungen
- Angemessene Rentabilität/Finanzkraft
Zwei Nachhaltigkeitsziele nebst operablen Kennzahlen für die Perspektive “Kunden” der BSC
Perspektive “Kunden” der BSC
-
Nachhaltige Kundenbeziehungen
- Stammkundenquote
- Wiederkaufrate
-
Kundenzufriedenheit, gutes Image
- Zufriedenheitsindex
- Stornoquote
- Mehrwertleistungen, Prävention
Zwei Nachhaltigkeitsziele nebst operablen Kennzahlen für die Perspektive “Lernen/Wachstum” der BSC
Perspektive “Lernen/Wachstum” der BSC
-
Soziale Infrastruktur ausbauen
- Sozialausgaben pro VZÄ p.a.
- Nutzungsgrad der Sozialeinrichtungen
-
Mitarbeiterpotentiale nutzen
- Schulungen
- A+W-Stunden pro VZÄ p.a.
- Anteil erfüllter Zielvereinbarungen
- Hohes Qualifikationsniveau, A+W
- Umsatz/Betriebsergebnis pro Mitarbeiter
- A+W-Aufwand pro Mitarbeiter
- Technologische Innovation
- Personalbindung und -entwicklung
- Betriebszugehörigkeitsdauer
Zwei Nachhaltigkeitsziele nebst operablen Kennzahlen für die Perspektive “Prozesse” der BSC
Perspektive “Prozesse” der BSC
-
Umweltschutz fördern
- Energieverbrauch
- Umweltbilanz
- Emissionen
- Recyclingquote
-
Arbeitsschutz fördern
- Arbeitsunfälle pro VZÄ p.a.
- Krankenstand
- Standardisierung der Prozesse
- Zertifizierung, Qualitätsmanagement
- Hohe interne Bezugsquote, Synergien
Was ist der Deckungsbeitrag und wie berechnet er sich?
Die den Leistungseinheiten (Produkten) zurechenbare Differenz zwischen Erlös und variablen Kosten wird als Deckungsbeitrag bezeichnet.
Der Produkt-Deckungsbeitrag ist die Summe der Deckungsbeiträge die auf ein bestimmten Produkt im Protfolio des Unternehmens entfällt.
= Summe Produkterlöse ./. Summe var. Kosten des Produkts
Der Unternehmens-Deckungsbeitrag wird durch die Summe der Produkt-Deckungsbeiträge aus dem Produkt-Portfolio des Unternehmens gebildet.
Aus dem Deckungsbeitrag lässt sich als indizierender Faktor der Eigenwertschöpfung der DBU als Deckungsbeitrag / Umsatz berechnen (Auf Produkt- wie auch auf Unternehmensebene).
Der DBU-Faktor gibt den Anteil an 1 € Umsatz in € an, der zur Deckung der fixen Kosten nach Abzug aller variablen Kosten verbleibt und nimmt somit Werte von null bis eins an.
Operationalisierung der Unternehmenswerte: Design, Markenbildung
Design, Markenbildung
- Bekanntheitsgrad in Umfragen oder Testkäufen
- Aufwand für Markenbildung und Design in % des Umsatzes
Umreiße eine Engpassplanung
Engpassplanung
Anstelle des Stück-Deckungsbeitrags (absoluter Deckungsbeitrag) ist das Produkt anhand des Deckungsbeitrags pro Engpasseinheit (relativer Deckungsbeitrag) zu ordnen. Engpasseinheiten sind z.B. €/min (maschineller Engpass), €/m² oder €/m³ (räumlicher Engpass) oder €/kg bzw. €/l (Rohstoffengpass).
Zuerst wird die benötigte Engpasseinheitenmenge zur Erreichung evtl. Mindestabsatzmengen errechnet und dann in Reihenfolge des Rankings des relativen Deckungsbeitrags die Höchstabsatzmenge der jeweiligen Produkte abgesetzt, bis alle Engpasseinheiten aufgebraucht sind.
Dies ergibt das optimale Produktprogramm.
Je ein Input- und ein Outputindikator für ein Frühwarnsystem zum Erfolg der Forschung und Entwicklung zu folgenden Erfolgssegmenten:
- Design
- Kreativitätsmanagement
- Vorschlagswesen
- Trenderkennung
- Kooperationen
Frühwarnsystem Erfolg der Forschung und Entwicklung
-
Design
- Input: Anteil an den Neuprodukten mit innovativem Design
- Output: Preise, Auszeichnungen, PR-Erfolg
-
Kreativitätsmanagement
- Input: Arbeitszeit in Workshops/Kreativitätszirkeln in % der Gesamtarbeitszeit der Mitarbeiter
- Output: Anteil zur Marktreife gebrachter Vorschläge in % aller registrierten Vorschläge
-
Vorschlagswesen
- Input: Teilnehmerrate am BVW
- Output: Umsetzungsgrad der eingereichten Vorschläge, Kostensparvolumen
-
Trenderkennung
- Input: Ausgaben für Marktforschung intern/extern, Zyklusdauer relevanter Marktstudien
- Output: Produktinnovationsrate, Dauer Produktlebenszyklen, Fehlschlagsrisiko Markteinführungen
-
Kooperationen
- Input: Anzahl der Ausgaben für externe Kooperationen in % der gesamten FuE-Kosten
- Output: Anteil der in Kooperationen entwickelten Neueinführungen
Umreiße kurz das Controlling der Five Forces nach Porter. Nenne zu jeder der Forces mindestens eine operable Maßgröße.
Das branchen- und konkurrenzbezogene Controlling operationalisiert die speziellen Marktbedingungen des Unternehmens unter Zugrundelegung des Modells der Triebkräfte der Wettbewerbsintensität von Porter (Teilbereich der Umwelt-Analyse).
-
Bestehender Wettbewerb
- Marktanteile der relevanten Konkurrenten
- kumulierter Marktanteil der „x Größten“
- Umsatzwachstum
- Gewinnwachstum
- Rentabilität
-
Potenzieller Wettbewerb
- Messung der Markteintrittsbarrieren wie z.B.
- FuE-Quote (FuE-Aufwand in % des Umsatzes)
- Investitionen in % der Bilanzsumme
- Anlagenintensität (Anlagevermögen in % der Bilanzsumme)
- Vermögensproduktivität (Umsatz in % der Bilanzsumme)
- qualitative Messgrößen, wie
- Wirksamkeit des Patentschutzes
- rechtliche Zugangsbeschränkungen (z.B. Konzessionen)
- Messung der Markteintrittsbarrieren wie z.B.
-
Substitutionsmöglichkeiten
- Stammkundenquote
- Wiederkaufrate
- Produktlebenszyklusdauer
- Produktinnovationsrate (Anteil der Produkte am Umsatz, die weniger als x Jahre am Markt sind)
- Bedeutung langfristiger Vertragsbindungen
- Einschätzung von Werbewirkung und Imagebedeutung (Markenbindung)
-
Marktmacht der Abnehmer
- Anzahl und Marktanteile der Abnehmer
- Entwicklung der Absatzpreise
- ABC-Analyse Verkaufsgeschäfte (Konzentrationsanalyse)
- Neukundenquote
- Cross-Selling-Quote
-
Marktmacht der Lieferanten
- Anzahl und Marktanteile der Lieferanten
- Entwicklung der Bezugspreise
- ABC-Analyse Bezugsgeschäfte (Konzentrationsanalyse)
- Verfügbarkeit
- Fehlbestandsquote
Was ist bei der Kalkulation der Gewinne auf Normalbasis nach BAB zu tun?
Gegeben sind:
- Ist-Kosten in €
- Ist-Materialgemeinkosten (MGK)
- Materialeinzelkosten (MEK)
- Ist-Fertigungsgemeinkosten (FGK)
- Fertigungseinzelkosten (FEK)
- Ist-Verwaltungs-/Vertriebsgemeinkosten
- Normal-Zuschlagssätze in %
- Material
- Fertigung
- Verwaltung/Vertrieb
Mit “Normalbasis” ist die Grundlage der Berechnung auf den kalkulatorischen Normal-Zuschlagssätzen statt den Ist-Werten einer vergangenen Periode gemeint.
Hier steht das Produkt / die Produkte in Spalten den folgenden Zeilen gegenüber:
- Stückzahl
- MEK in €
- MGK in €
- FEK in €
- FGK in €
- HK in € (Summe (1) bis (5))
- VV in €
- SK in € (Summe HK und VV)
- VP in € (gegeben)
- Gewinn in € (Differenz aus VP und SK)
Operationlisiere das Ziel “Globaler Dienstleister” mit zwei Kennzahlen und benenne die zugehörige BSC-Perspektive.
Ziel “Globaler Dienstleister”
- Exportanteil
- Anteil der Marktpräsenzen mit „TOP 3“-Stellung
BSC-Perspektive: Kunden bzw. Finanzen
Operationalisierung der Unternehmenswerte: Globalität (“international führend”)
Globalität
- Auslandsanteil am Umsatzerlös in %
- Exportquote
- Länder-Markteintritte in % der bisher belieferten Länder p.a.
- Anzahl Länder mit Umsatz von mehr als xx Mio. € p.a.
Operationalisierung der Unternehmenswerte: Guter Ruf des Firmennamens (“ein Name, der uns verpflichtet”)
Benenne die zugehörige BSC-Perspektive
Guter Ruf des Firmennamens
- Sponsoringquote in % des Geschäftsvolumens
- Investitionen in Umweltschutz
- Modernität und Energieeffizienz des Anlagenparks
- (Emissionsquote)
BSC-Perspektive: Lernen/Wachstum
Was ist Ambiguitätstoleranz?
Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten aushalten zu können.
Nenne die sechs Schritte zur Analyse von Konfliktsituationen nach Mayer und Boness.
- Wo findet der Konflikt statt? (Kontext)
- Warum findet er statt? (Gründe/Ursachen)
- Was/welche ist die Einstellung oder Haltung und Aktion der Beteiligten bezüglich des Konfliktes? (Werte)
- Wie wird mit Konflikt und Konfliktlösung umgegangen? (Einstellungen)
- Welche Verhaltensmuster werden im Konflikt genutzt? (Verhalten und Gefühle)
- Welche Kommunikationsstile beeinflussen das Konfliktverhalten?
Nenne die Begriffsdefinition von Kultur nach Auernheimer (1999).
Georg Auernheimer definiert ‚Kultur’ als „ein Orientierungssystem, das unser Wahrnehmen, Bewerten und Handeln steuert, das Repertoire an Kommunikations- und Repräsentationsmitteln, mit denen wir uns verständigen, uns darstellen, Vorstellungen bilden …”
Kultur…
- bietet Orientierung,
- ist identitätsstiftend,
- ist erlernt,
- wird durch Interaktion hergestellt und
- ist veränderbar.
Welche Dimensionen kennt das Diversity Management?
Je nach Disziplin und Kontext werden unterschiedliche Dimensionen von Diversity aufgeführt. Unternehmen stellen dabei verschiedene Kriterien in den Vordergrund:
- Alter,
- Behinderung,
- sexuelle Orientierung,
- Geschlecht,
- kulturelle/ethnische Identität,
- Religion/Weltanschauung.
Nenne je drei Nachteile und Vorteile von Diversity Management.
Positive Effekte:
- Informationsbasis ist höher
- Kreativleistungen steigen
- Problemlösen und innovatives Handeln wird gefördert
- höhere Gruppenleistung durch Nutzung spezieller Fertigkeiten
- Förderung der Gruppenleistung durch mehr “Kontakte” außerhalb der Gruppe
- Größere Recruiting-Basis
Negative Effekte:
- Verlangsamung des Entscheidungsprozesses
- Abnahme der Kommunikationsintensität in der Gruppe
- Geringe Kohäsion und Arbeitszufriedenheit
- Mehr Konflikte und hohe Fluktuation
- Geringe Identifikation mit der Gruppe
Was zeichnet Individuen mit hoher Diversity-Reife nach Domenig aus?
Individuen mit hoher Diversity-Reife
- Sie akzeptieren persönliche Verantwortung im Hinblick auf die Steigerung ihrer eigenen Effektivität und der ihrer Organisation
- Sie verstehen die wichtigsten Konzeptionen und Definitionen von Diversity.
- Sie wissen, dass Diversity mit Komplexität und Spannung einhergeht und sie sind darauf vorbereitet, diese zu meistern, um so größere Diversity-Effektivität zu erlangen.
- Sie sind bereit, konventionelle Weisheiten in Frage zu stellen.
- Sie lassen sich auf kontinuierliches Lernen ein.
Umreiße kurz das Eisbergmodell von Kultur.
Das Eisbergmodell dient in der Kulturwissenschaft dazu, um zu verdeutlichen, dass einige Bereiche von Kultur „über der Kulturwissenschaft“ liegen (ca. 1/10), also leicht sichtbar und hörbar sind (z.B. Sprache, Bräuche, Kleidung, Essen), während der überwiegende Teil „unter der Wasseroberfläche“ verborgen bleibt (z.B. Normen, Werte, Glaube, Philosophie).
Die Bereiche, die unterhalb der Wasseroberfläche liegen, sind nicht direkt sichtbar für Menschen, die mit der Kultur nicht vertraut sind. Sie beeinflussen jedoch die sichtbaren Bereiche der Kultur sehr stark. Erst durch das Wissen um diese verborgenen Einheiten kann man eine fremde Kultur verstehen.
Was ist mit facework gemeint?
In der englischsprachigen Literatur über interkulturelle Konflikte findet sich häufig der Hinweis auf das Konzept „face“ oder „facework“.
Dieses versucht zu erklären, wie Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Orientierungen mit Konflikten umgehen.
„Face“ ist ein subjektiv erlebtes Selbstwertgefühl und Selbstbild, das durch soziale Interaktionen gebildet wird.
Es lassen sich drei Ausprägungen von „face“ unterscheiden:
- self-face: das eigene soziale Ansehen
- other-face: das soziale Ansehen eines Interaktionspartners
- mutual-face: das soziale Ansehen beider
(nach Neuliep 2012:357)
Nenne und erläutere kurz drei unterschiedliche Führungsstile, die in der Globe-Studie aufgeführt werden
- charismatisch-leistungsorientierter Führungsstil – basiert auf inspirierenden Unternehmensvisionen, hohen Leistungserwartungen und vorbildlichem Verhalten
- teamorientierter Führungsstil – basiert auf kooperativen Formen der Zusammenarbeit
- defensiv-gesichtswahrender und statusorientierter Führungsstil – basiert vor allem auf Selbstschutz
- partizipativer Führungsstil – basiert auf einer Einbeziehung der von einer Entscheidung betroffenen Personen und der Delegation von Aufgaben
- humanorientierter Führungsstil – basiert auf der Ermutigung zu geduldigem, fairem, höflichem und umsichtigem Umgang miteinander
- autonomieorientierter Führungsstil – basiert auf dem unabhängigen und individuellen Agieren der Führungskraft
Sollten die zukünftigen „Expatriates“ eher einen globalen Führungsstil praktizieren oder einen kulturangepassten? Welche Anhaltspunkte gibt die Globe-Studie dazu?
Die Globe-Studie identifiziert weltweit unterschiedliche Führungsstile, dies spricht für einen kulturangepassten Führungsstil.
Welche drei Methoden der Gesichtswahrung existieren in Konfliktsituationen?
Die Konfliktpartnerinnen und -partner versuchen, ihr soziales Ansehen zu verteidigen, wenn es bedroht zu sein scheint.
Welche Verhaltensweisen dazu als geeignet erscheinen, kann stark variieren und nicht nur von individuellen Denk- und Handlungsmustern abhängen. Es lassen sich drei verschiedene Möglichkeiten unterscheiden:
- dominierendes Verhalten: Aggression oder Selbstverteidigung, bspw. den anderen lächerlich machen oder beleidigen, auf eigener Sichtweise bestehen
- vermeidendes Verhalten: Ignorieren oder Negieren eines Konfliktes, Nach- oder Aufgeben, eine neutrale Person um Vermittlung bitten
- integrierendes Verhalten: Entschuldigung, Kompromiss, Versuch, die andere Sichtweise zu verstehen, ruhig bleiben, zuhören, Emotionen ausdrücken
Die Kultur dient hierbei als Referenzrahmen und beeinflusst, welche Strategien tendenziell von Konfliktparteien gewählt werden.
So zeigt sich in der interkulturellen Forschung, dass individualistische kulturelle Orientierungen eher dazu führen, dominierende Strategien zu wählen. Kollektivistische Orientierungen korrespondieren dagegen mit vermeidendem Verhalten, da es nicht nur um den Erhalt des eigenen Ansehens, sondern auch um das der anderen geht.
Gibt es den globalen Manager, der einen effektiven globalen Führungsstil praktiziert?
Diese Frage versucht die 2004 veröffentliche Globe-Studie zu beantworten. In einer weltweiten Erhebung wurden in 62 Ländern und in über 900 Organisationen rund 17.000 Manager befragt, um die Zusammenhänge zwischen nationaler Kultur, Unternehmenskultur und bevorzugten Führungstechniken zu erforschen.
Die Frage, ob es einen „globalen Manager“ gibt, der effektive interkulturelle Führung in jeder Kulturregion praktizieren kann, lasse sich, so der Wirtschaftspsychologe Brodbeck, im Hinblick auf die Daten der Globe-Studie eher mit Nein beantworten: „Dazu sind Europa und die Welt zu kulturheterogen, und GLOBE hat gezeigt, dass sich gesellschaftskulturelle Unterschiede in den jeweiligen Führungsvorstellungen niederschlagen.“
Unterscheide low-context- und high-context-Kommunikationsstile.
Low-context („direkte Sprache“)
- Botschaft wird unabhängig vom Kontext gesendet.
- Die Bedeutung liegt in der verbalen und expliziten Botschaft.
- Verantwortung zum Verstehen des Gesagten liegt beim Sender.
- Meist Trennung von Inhalts- und Beziehungsebene
High-context („indirekte Sprache“)
- Botschaft kann nur innerhalb eines Kontextes richtig verstanden und interpretiert werden.
- Sprechende drücken sich implizit aus, erwarten, dass die Anderen auch Ungesagtes verstehen. Metaphern und Umschreibungen.
- Nonverbale Signale sind für das Verstehen wichtig.
- Verantwortung zum Verstehen des Gesagten liegt beim Empfänger.
- Keine Trennung von Inhalts-und Beziehungsebene.
Nenne die vier möglichen kulturellen Entwicklungen während eines Auslandsaufenthaltes.
Je nach Wertschätzung der eigenen bzw. der fremden Kultur sind folgende kulturelle Entwicklungen zu beobachten:
Eigenkultur - / Fremdkultur -
⇒ Marginalisierung (Abschiebung ins Abseits)
Eigenkultur + / Fremdkultur -
⇒ Separation (Absonderung vom fremden Kulturkreis)
Eigenkultur - / Fremdkultur +
⇒ Assimilation (Übernahme des fremden Kulturkreises)
Eigenkultur + / Fremdkultur +
⇒ Integration (Einbezug beider Kulturkreise)
Welche kulturellen Varianten finden sich auf der verbalen, nonverbalen und paraverbalen Ebene?
Verbal
- Bedeutung von Begriffen (friend/Bekannter und close friend/Freund oder concept/Konzept)
- Höflichkeitskonventionen (Where are you going? - Chinesisch)
- Offenes oder verstecktes Ausdrücken von Absichten oder Meinungen
Nonverbal
- Mimik (Meidung von Ausdruck negativer Emotionen in Asien)
- Gestik (Händereichen, Verbeugen)
- Körperdistanz
- Blickkontakte (Geschlechterrollen in Arabien)
Paraverbal
- Sprechtempo
- Pausen
- Lautstärke
- Tonlage
- Lautes und gleichzeitiges Sprechen (Sprecherwechsel in afrikanischen Kulturen, Auseinandersetzung in Europa)
Nenne alle fünf kulturinvariante Vertrauensfaktoren nach Münscher und Hormuth (2013)
Kulturinvariante Vertrauensfaktoren
- Zuverlässigkeit: Abreden einhalten
- Authentizität: für den anderen einschätzbar bleiben
- Respekt: Wertschätzung, Höflichkeit
- Verständnis: Versuch sich in den anderen hineinzuversetzen
- Beziehungspflege: Kommunikation pflegen
Nenne die fünf Zufriedenheitsphasen während Auslandsentsendungen (U-Modell) und nach der Rückkehr (W-Modell).
- Honeymoon-Phase (Genuss der Andersartigkeit)
- Krise (Andersartigkeiten stören, zuhause alles besser)
- Erholung (Unterschiede werden erkannt und graduelles Verstehen eingeleitet)
- Anpassung (möglicherweise Übernahme von Teilen der Fremdkultur)
- Eigenkultur-Schock (nach Rückkehr)
Welche Modelle zur Auswahl von zur Entsendung geeigneten Mitarbeitern gibt es und wie unterscheiden sie sich?
Man unterscheidet das Integrative Prozessmodell nach Bolten und das Transkulturelle Kompetenzmodell nach Domenig.
Dagmar Domenig legt in ihrem Modell der Transkulturellen Kompetenz den Fokus auf die Interaktion zwischen Individuen (die ihrerseite vielfach unterschiedlich kulturell geprägt sind). Transkulturelle Kompetenz bezieht sich also auf die Fähigkeit zur Interaktion mit Menschen, deren Lebenswelten sich von den eigenen unterscheiden. Diese Interaktionsfähigkeit stützt sich auf drei Säulen:
- Selbstreflexion (affektiv; eigene Werte bewusst machen und wertneutrale Erfassung der Fremd-Perspektive),
- Hintergrundwissen und Erfahrungen (kognitiv; theoretisches Wissen über Unterschiede) sowie die
- narrative Empathie (konativ; Einfühlungsvermögen, Interesse, Geduld und Bemühen).
Jürgen Bolten stützt sein Interaktives Prozessmodell auf gängige Modelle beruflicher Handlungskompetenzen. Bolten ordnet die affektiven, kognitiven und konativen Persönlichkeitsmerkmale seinen vier Teilkompetenzen zu und betrachtet diese als „das synergetische Resultat des Interdependenzverhältnisses dieser vier Teilkompetenzen“:
- Selbstkompetenz (Lernbereitschaft, Rollendistanz, Ambiguitätstoleranz, optimistische Grundhaltung)
- Sozialkompetenz (Teamfähigkeit, Empathie, Toleranz, Anpassungsfähigkeit)
- Sachkompetenz (Fachkenntnisse im Aufgabenbereich, Berufserfahrung, Kenntnisse der beruflichen Infrastruktur)
- Methodenkompetenz (Organisationsfähigkeit, Wissensmanagement, Problemlöse-/Entscheidungsfähigkeit)
Welche Vertrauensfaktoren im Umgang mit kultureller Differenz kennen Sie außer den kulturinvarianten Vertrauensfaktoren?
Vertrauensfaktoren des Umgangs mit kultureller Differenz:
- kulturelle Differenz akzeptieren
- Anpassungsbereitschaft zeigen
- Fremdsprache beherrschen / anwenden
- Fremdkulturinteresse/ -wissen zeigen
- kulturelle Tabus respektieren
- eigene Arbeitsweisen / Werte erläutern
- interkulturelle Unterstützung leisten
- nationale Interessen zurückstellen
(Münscher und Hormuth 2013:57)
Vor dem Hintergrund der internationalen Rekrutierung und der ausgeprägten Mobilität der Mitarbeitenden empfiehlt die DIHK die Implementierung einer Willkommenskultur im Unternehmen. Welche Maßnahmen sollten danach umgesetzt werden?
- bewusst auf Vielfalt setzen und eine gezielte Personalakquise im Ausland betreiben sowie auch Menschen mit Migrationshintergrund auf dem heimischen Arbeitsmarkt bewusst ansprechen. Denn diese, so die DIHK, bringen Sprachkenntnisse und eine interkulturelle Kompetenz mit, die helfen können, neue Märkte und Kunden zu gewinnen.
- Personalverantwortliche müssen sich stärker auf Qualifikationen einlassen, mit denen sie bisher nicht vertraut sind – umso mehr, als das deutsche duale Ausbildungssystem im Ausland weitgehend unbekannt ist.
- Persönliche Integration der internationalen Fachkräfte muss neben der beruflichen unterstützt werden. Dazu gehört beispielsweise, dem Neuankömmling einen Ansprechpartner und Mentor an die Seite zu stellen, der ihn bei der Wohnungssuche unterstützt, bei der Kontoeröffnung und Behördengängen begleitet oder über Einkaufsmöglichkeiten, Ärzte und mögliche Freizeitaktivitäten informiert. Es können Info-Broschüren entwickelt werden oder Ansprechpartner zur Verfügung gestellt werden.
- Sprachbarrieren gemeinsam überwinden, indem Sprachkurse bereitgestellt oder bezuschusst werden. Betriebe können darüber hinaus auch ein eigenes Wörterbuch mit betriebsspezifischem Vokabular erstellen, das Kollegen gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter pflegen. Das ist Ausdruck gegenseitiger Wertschätzung und trägt außerdem zu einem Zusammengehörigkeitsgefühl bei.
- Mit Partnern vor Ort zu kooperieren, kann eine sinnvolle Maßnahme sein, um die neuen Mitarbeitenden bei der Eingliederung zu unterstützen. Dies können Kontakte zu Behörden sein oder auch zu lokalen Vereinen wie bspw. Sport- oder Musikvereinen. Diese regionalen Netzwerke können einen Beitrag zur Integration der Fachkräfte und ihrer Familien leisten.
Unterscheide primäre und sekundäre Gemeinkosten.
Primäre Gemeinkosten fallen für Güter oder Leistungen an, die vom Markt bezogen werden, deren Marktwert also (aus Rechnungen oder Verträgen) bekannt ist. Im Zuge der Betriebsabrechnung erfolgt lediglich deren möglichst verursachungsgerechte Verteilung auf die Kostenstellen, und zwar entweder
- direkt (bevorzugt), wenn sich die verursachende Kostenstelle auf den Kostenbelegen direkt ersehen lässt (Kostenstellen-Einzelkosten), d.h., es besteht eine eindeutige Verursachungsbeziehung, oder
- indirekt, wenn diese nicht unmittelbar ersichtlich ist (Kostenstellen-Gemeinkosten), d.h., die Kosten fallen für mehrere Kostenstellen zugleich an.
Nach Verrechnung der primären Gemeinkosten sind alle Gemeinkosten auf alle Kostenstellen – Haupt- und Hilfskostenstellen - verteilt.
Die sekundären Gemeinkosten fallen in den Hilfskostenstellen für die Erbringung innerbetrieblicher Leistungen an. Anders als bei den primären Gemeinkosten sind hier nicht nur die verursachungsgerechte Inanspruchnahme und Verrechnung, sondern schon die Kostenwerte an sich zunächst unbekannt.
Im Rahmen der Betriebsabrechnung werden zunächst die Hilfskostenstellen kostendeckend abgerechnet und die Kosten ihrer Leistungen auf die Hauptkostenstellen umgelegt, bevor Letztere ihre Kosten auf die Kostenträger verrechnen können (innerbetriebliche Leistungsverrechnung).
Umreiße kurz das Anbau- oder Blockverfahren im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung.
Das Anbau- oder Blockverfahren berücksichtigt nur Leistungen der Hilfs- an die Hauptkostenstellen. Die innerbetrieblichen Leistungsaustausche werden vernachlässigt, weswegen das Verfahren nur grobe Näherungswerte liefert.
Für tendenziell leistungsempfangende Kostenstellen werden im Ergebnis die Verrechnungssätze zu niedrig und für tendenziell leistungserbringende Kostenstellen zu hoch kalkuliert. Eine Anwendung des Anbauverfahrens sollte daher nur dann in Betracht kommen, wenn der Anteil der innerbetrieblich erbrachten Leistungen an den Gesamtleistungen der Hilfskostenstellen nachrangig ist (Faustregel: deutlich unter 10 %).
Für alle Hilfskostenstellen werden die primären Gemeinkosten durch die Anzahl der erbrachten Leistungseinheiten dividiert; der Quotient stellt den Verrechnungssatz dar. Mit diesem werden allein die Hauptkostenstellen entsprechend der von ihnen verbrauchten Leistungsmenge belastet. Der Verrechnungssatz k ergibt sich demnach für Hilfskostenstelle z aus folgender Gleichung:
kz * Lz→HaKo = Kzprim bzw.
kz = Kzprim / Lz→HaKo
L = Leistungsmenge, Kprim = primäre Gemeinkosten
Eine entsprechende Gleichung wird für jede Hilfskostenstelle aufgestellt.
Umreiße kurz das Stufenleiterverfahren / Umlageverfahren im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung.
Das Stufenleiterverfahren / Umlageverfahren wird in dem Spezialfall angewandt, wenn die Hilfskostenstellen derart aufgelistet werden können, dass am Anfang stehende und damit bereits abgerechnete Hilfskostenstellen keine oder nur wertmäßig nachrangige Leistungen von nachfolgenden, noch nicht abgerechneten Hilfskostenstellen empfangen haben. Es muss also ein derart asymmetrischer Leistungsaustausch vorliegen, dass bestimmte Hilfskostenstellen reine Leistungserbringer und andere reine Leistungsempfänger sind.
Es werden zunächst die Kosten einer Hilfskostenstelle auf alle anderen Hilfskostenstellen verursachungsgerecht umgelegt. Diese erste Hilfskostenstelle soll idealerweise von keiner anderen Hilfskostenstelle Leistungen empfangen haben, sonst lässt sich kein korrekter Verrechnungssatz ermitteln. Dann wird eine zweite Hilfskostenstelle abgerechnet, die von der bereits abgerechneten Hilfskostenstelle Leistungen empfangen haben darf, nicht aber von noch nicht abgerechneten Hilfskostenstellen. In analoger Weise wird das Verfahren fortgeführt, bis alle Hilfskostenstellen abgerechnet sind. Im Ergebnis kann für jede Hilfskostenstelle ein Verrechnungssatz ermittelt werden.
Der Verrechnungssatz k ergibt sich demnach für Hilfskostenstelle z2 aus folgender Gleichung:
kz2 = (Kz2prim + [kz1 * Lz1→z2]) / Lz2→HaKo
L = Leistungsmenge, Kprim = primäre Gemeinkosten
Eine entsprechende Gleichung wird für jede Hilfskostenstelle aufgestellt. Der in eckigen Klammern stehende Teil wird für jede vorher abgerechnete Hilfskostenstelle kopiert.
Sofern zwischen den Hilfskostenstellen nennenswerte wechselseitige Leistungsverflechtungen vorliegen, führt auch das Stufenleiterverfahren nicht zu korrekten Verrechnungssätzen.
Warum müssen kalkulatorische Zinsen erfasst und verrechnet werden? Welche Regeln gelten für die Ermittlung der kalkulatorischen Zinskosten aus der Bilanz mit folgenden Daten:
Aktiva
A. Anlagevermögen
I. Immaterielle Vermögensgegenstände
II. Grund und Boden, Gebäude
III. Maschinen und Anlagen
IV. BGA
B. Umlaufvermögen
I. Vorräte
II. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
III. Wertpapiere
IV. Liquide Mittel
Passiva
A. Eigenkapital
I. Gezeichnetes Kapital
II. Rücklagen
III. Jahresüberschuss
B. Rückstellungen
C. Verbindlichkeiten
I. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
II. Erhaltene Anzahlungen
III. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Weitere Angaben
- Die Positionen des immateriellen Anlagevermögens weisen historische AHK von x Mio. € auf.
- Es wurden in der Bilanz x Mio. € Gebäude und y Mio. € Grundstücke angesetzt.
- Unter den Grundstücken befindet sich ein nicht betrieblich genutztes Grundstück mit historischen AHK von x Mio. €. Unter den Gebäuden befindet sich ein vermietetes Gebäude mit AHK von y Mio. €.
- Der Grund und Boden ist zu AHK angesetzt. Die AHK der Gebäude betragen x Mio. €. Die AHK der Maschinen, Anlagen und BGA betragen zusammen y Mio. €; sie sind zur Gänze betriebsnotwendig.
- Die jahresdurchschnittlichen Bestände im Umlaufvermögen betragen: Vorräte: 32 Umsatztage, Forderungen: 18 Umsatztage und Liquide Mittel: 14 Umsatztage. Das Jahr wird mit 360 Umsatztagen gerechnet. Der Umsatz betrug x Mio. € p.a.
- Die Wertpapiere des Umlaufvermögens werden zu Spekulationszwecken gehalten.
- Die Rückstellungen sind verzinslich.
- Unter den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen befinden sich nicht skontierungsfähige Verbindlichkeiten i.H.v. x Mio. €.
In der Finanzbuchhaltung werden die Zinsen von Fremdkapital erfasst. Das bedeutet, dass ein eigenfinanziertes Unternehmen stets rentabler wäre als ein ansonsten identisches, fremdfinanziertes Unternehmen. Um einen Ausgleich zu schaffen, werden in der Kostenrechnung kalkulatorische Zinsen auf das betriebsnotwendige Kapital bemessen, um dessen Soll-Verzinsung unter Marktbedingungen zu ermitteln.
Aktiva
A. Anlagevermögen (Teilsumme: Betreibsnotwendiges Anlagevermögen)
I. Immaterielle Vermögensgegenstände
abnutzbar: halbe AHK
II. Grund und Boden, Gebäude
abnutzbar: halbe AHK; nicht abnutzbar: volle AHK; _nicht_ unbebaute Grundstücke, nicht betrieblich genutzte Grundstücke und vermietete oder nicht nur vorübergehend leerstehende Gebäude
III. Maschinen und Anlagen
abnutzbar: halbe AHK; _nicht_ dauerhaft nicht genutzte Anlagen
IV. BGA
abnutzbar: halbe AHK
B. Umlaufvermögen (Teilsumme: Betreibsnotwendiges Umlaufvermögen)
I. Vorräte
durchschnittlich gebundener Betrag = Jahresumsatz / Jahres-Umsatztage * Bestände-Umsatztage
II. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
durchschnittlich gebundener Betrag = Jahresumsatz / Jahres-Umsatztage * Bestände-Umsatztage
III. Wertpapiere
_nicht_; außer Beteiligungen
IV. Liquide Mittel
- durchschnittlich gebundener Betrag = Jahresumsatz / Jahres-Umsatztage * Bestände-Umsatztage*
- Danach werden betriebsnotwendiges Anlage- und Umlaufvermögen summiert, das dem Betrieb zinslos zur Verfügung stehende Abzugskapital vollständig subtrahiert und das kalkulatorische Vermögen (betriebsnotwendiges, aber nicht aktiviertes Vermögen wie selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens) unter Berücksichtigung halber AHK hinzuaddiert:*
Passiva
A. Eigenkapital
I. Gezeichnetes Kapital
II. Rücklagen
III. Jahresüberschuss
B. Rückstellungen
kein Abzugskapital wenn verzinslich
C. Verbindlichkeiten
I. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
nicht skontierungsfähige Anteile: _Abzugskapital_
II. Erhaltene Anzahlungen
komplett Abzugskapital
III. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
nicht skontierungsfähige Anteile: _Abzugskapital_
Das Endergebnis ist das betriebsnotwendige Kapital (Durchschnittswert), worauf direkt der Kalkulationszinssatz angewendet wird (und unter Umständen Umrechnung auf Monate).
Wie wird eine Kostenkontrolle - also die Ermittlung einer evtl. Über-/Unterdeckung - aus dem BAB durchgeführt?
Gegeben sind:
- Ist-Kosten in €
- Materialgemeinkosten (MGK)
- Materialeinzelkosten (MEK)
- Fertigungsgemeinkosten (FGK)
- Fertigungseinzelkosten (FEK)
- Verwaltungs-/Vertriebsgemeinkosten
- Normal-Zuschlagssätze in %
- Material
- Fertigung
- Verwaltung/Vertrieb
Die Einzelkosten sind zunächst auf die Kostenstellen als Block zu beziehen.
Dann jeweils Gegenüberstellung der Kostenstellen (Material, Fertigung, VV; Spalten) und folgender Bestandteile (Zeilen):
- Ist-Gemeinkosten in €
- gegeben
- Einzelkosten in €
- gegeben; keine EK im Vertrieb
- Herstellkosten in €
- keine HK für Fertigung und Material; für VV: Summe aller anderen (1) und (2)
- Ist-Zuschlagssatz in %
- Ergebnis des Quotienten (1) geteilt durch (2); bzw. (3) im Falle VV
- Normal-Zuschlagssatz in %
- gegeben
- Normal-Gemeinkosten in €
- Produkt aus (2) und (4); für VV: Summe aller anderen (2) und (5)
-
Über- (+) / Unterdeckung (-) in €
- Differenz aus (6) und (1)
-
Gesamt-Über- (+) / Unterdeckung (-) Herstellung
- Summe aller (7) ohne VV
Gründe für Überdeckung:
- gestiegene Auslastung in der Kostenstelle und Fixkostendegression
- gestiegene Produktivität, weniger Ausschuss bzw. Schwund
- gesunkene Einkaufspreise
Für Gründe der Unterdeckung gilt das Umgekehrte analog.
Ursachen für Über-/Unterdeckung sind meist Mängel in der Kostenrechnung wie:
- unzweckmäßige Kostenstelleneinteilung (nach Bezugsgrößen und/oder Verantwortungsbereichen)
- mangelhafte Abbildung der innerbetrieblichen Leistungsströme
- nicht sachgerechte Bildung von Zuschlagssätzen
- zu kurze bzw. zu lange Abrechnungsperioden
Stelle den Aufbau einer Kostenvergleichsrechnung im Rahmen der Investitionsplanung für Fertigungsmaschinen dar. Ermittle im Verlauf Abschreibungen, Zinsen und kritische Ausbringungsmenge.
Gegeben sind:
- Anschaffungskosten / AHK (€)
- Nutzungsdauer / ND (Jahre)
- Restwert am Nutzungsende / RW (€)
- Wiederbeschaffungswert am Nutzungsende / WBK (€)
- Kalkulationszinssatz (%)
- Maximalkapazität (Stk/Jahr)
- Planmäßige Ausbringungsmenge (Stk/Jahr)
- Variable Kosten pro Stück (€/Stk)
- Übrige fixe Kosten (€/Jahr)
Aufbau einer Tabelle in denen die zu untersuchenden Alternativen (Spalten; A, B, etc.) folgenden Werten (Zeilen, alles in €/Jahr) gegenübergestellt werden:
- Kalkulatorische Abschreibungen
- = (WBK - RW) / ND
- Kalkulatorische Zinsen
- = (AHK + RW) / 2 * Kalkulationszinssatz
- Übrige fixe Kosten
- gegeben
-
Fixe Kosten Gesamt
- Summe aus (1) bis (3)
- Variable Kosten
- = Variable Kosten pro St * Planmäßige Ausbringungsmenge
-
Kosten Gesamt
- Summe aus (4) und (5)
Die Kostenfunktionen lauten:
- KA = Fixe Kosten Gesamt A + Variable Kosten pro Stk A * x
- KB = Fixe Kosten Gesamt B + Variable Kosten pro Stk B * x
Der kritische Wert folgt durch Gleichsetzung und Auflösung nach der Menge x. Unter diesem Wert ist Alternative A vorteilhaft, darüber B.
Nenne fünf Erfolgsfaktoren für die kritische Ressource Personal (z.B. im Rahmen einer SWOT-Analyse) und je mindestens eine operable Kennzahl.
OPTIONAL: Erkläre den “Erfolgskreislauf Personal”.
Kritische Ressource Personal
-
Kosten/Leistungen
- Personalkosten pro Vollzeitäquivalent in Tsd. € p.a.,
- Personalkosten in % der Gesamtleistung, Personalkosten in % des Umsatzes,
- Wachstumsrate der Personalkosten in % p.a.,
-
Leistungsproduktivität
- Umsatz pro Vollzeitäquivalent, Betriebsergebnis pro Vollzeitäquivalent (jeweils in Tsd. €),
- Anzahl Kunden bzw. Anzahl Prozesse pro Vollzeitäquivalent und Zeiteinheit,
- Kontrollspanne (Anzahl nachgeordneter Mitarbeiter pro Führungskraft),
-
Leistungsqualität
- Anteil der Mitarbeiter mit erfolgter Zielvereinbarung, Anteil der erfüllten Zielvereinbarungen in % aller Zielvereinbarungen,
- Sonstige Erfolgs- und Qualitätsquoten,
-
Motivation/Betriebsklima
- Fluktuationsrate, durchschnittliche Betriebszugehörigkeitsdauer,
- Fehlquote, Krankenstand,
- Teilnahmegrad am betrieblichen Vorschlagswesen, Anzahl eingereichter Vorschläge pro Mitarbeiter,
-
Personalentwicklung/Image
- Fachkraftquote in % der Mitarbeiter, Quote bestimmter Bildungsstände (z.B. Akademikerquote),
- Anteil der Besetzung offener Stellen aus den eigenen Reihen,
- Durchschnittliche Dauer der Vakanz frei werdender Stellen ab Ausschreibung, Anzahl Bewerbungen pro Ausschreibung,
- Aus- und Weiterbildungskosten pro Mitarbeiter in Tsd. € p.a.
Die mit dem Faktor „Personal“ verbundenen Erfolgsfaktoren lassen sich durch theoretische Ableitung eines „Erfolgskreislaufs Personal“ motivieren.
⇒ Personalbestand (z.B. Anzahl, Alters- und Qualifikationsstruktur) ⇒
⇒ Personalkosten (z.B. Personalkosten pro Mitarbeiter, Personalkostenintensität) ⇒
⇒ Personalproduktivität (z.B. Umsatz, Kunden, Fälle pro Mitarbeiter) ⇒
⇒ Personalentwicklung (z.B. A/W-Aufwand bzw. A/W-Tage pro Mitarbeiter; Nutzungsgrad des betr. Vorschlagswesens) ⇒
⇒ Personalmotivation (z.B. Fluktuationsrate, Fehlquote) ⇒
⇒ Personalakquisition (z.B. durchschn. Dauer Vakanzen, Anzahl Bewerbungen pro offene Stelle) ⇒
Je nach Ausprägung der den jeweiligen Teilbereichen zugeordneten Erfolgskennzahlen und deren Vergleich mit dem Zielwert lassen sich Schieflagen frühzeitig erkennen. Es wird deutlich, an welchen Stellen die im Idealfall durchgängig positiven Verstärkungen durchbrochen sind.
Umreiße kurz das Verfahren der PEST-Analyse.
Die PEST-Analyse ist eine Umwelt-Analyse in Anlehnung an eine mögliche Klassifikation der strategisch relevanten Einflussfaktoren:
- Political (oder Prohibition)
- Environmental (oder Economical)
- Social
- Technological
Während die Szenario-Analyse oft eine „wertfreie“ Expertenschätzung darstellt, schließt die PEST-Analyse zusätzlich eine Gewichtung und Bewertung der Entwicklung und deren Einflussfaktoren in Bezug auf künftige Aktivitäten der Unternehmung vor dem Hintergrund der Betroffenheit des unternehmerischen Zielsystems ein.
Für die Maßgrößen muss das Controlling auf Basis der verfügbaren Szenarien
- einen aktuellen Wert (aus Geschäfts-, Branchenberichten, Statistiken) und
- einen Erwartungswert zum zugehörigen Zeithorizont (Expertenschätzung)
aufführen. Zusätzlich ist eine Bandbreite anzugeben, deren Grenzwerte durch das Best-Case- und das Worst-Case-Szenario gebildet werden. Die Bandbreite repräsentiert die Unsicherheit der Entwicklung. Je größer sie ist, umso größer ist auch das Prognoserisiko. Die einzelnen Maßgrößen werden zu einem Gesamtrisikourteil zusammengefasst. Sie sind gemäß der Bedeutung für das Unternehmen zu gewichten, wobei die Summe der Gewichte Eins ergeben muss.
Die Tabelle enthält demgemäß folgende Spalten:
- Einflussfaktor
- Maßgröße (operabel)
- Aktueller Wert
- Erwartungswert
- Geschätzte Bandbreite (umfasst Erwartungswert)
- Gewichtung (Summe = 1)
- Bewertung der Entwicklung (z.B. Punkte 0 “großes Risiko” bis 4 “große Chance”)
Gesamtrisikowert = Summe aller (Gewichtung * Bewertung).
Umreiße kurz die Portfolio-Analysen nach Boston Consulting (Boston-Portfolio) und McKinsey (McKinsey-Portfolio)
Die von der Boston Consulting Group entwickelte Portfolio-Analyse klassifiziert strategische Geschäftsfelder (SGF) nach der jeweiligen
- Marktwachstumsrate (MWR, d.h. Wachstumsrate des Umsatzes in % p.a.) und dem
- relativen Marktanteil (RMA) des Unternehmens (eigener Marktanteil im Verhältnis zum wichtigsten Konkurrenten).
Eine hohe MWR steht dabei für ein niedriges Marktrisiko (frühe Phase des Produktlebenszyklus, noch hinreichendes Marktpotenzial) und ein hoher RMA für eine überdurchschnittliche Marktstellung (Erfahrungskurve, Kostenvorteile). Demnach stellt die Portfolio-Analyse in ihrem Grundmodell nichts anderes als eine Hybridform aus Produktlebenszyklus und Erfahrungskurve dar.
Je nach Einstufung wird das SGF einer der folgenden Kategorien zugeordnet (jeweils mit abgeleiteter Normstrategie):
- Star: hohe MWR und RMA. Leuchten lassen!
- Cash-Cow: niedrige MWR, hoher RMA. Erntestrategie und schließlich Rückzug.
- Fragezeichen: hohe MWR, niedrige RMA. Stark investieren oder Rückzug.
- Armer Hund: niedrige MWR und RMA. Rückzug.
In einem entsprechenden Diagramm signalisiert die größe der “Bubbles” den Umsatzanteil des jeweiligen SGF.
McKinsey hat als fortführung des einfachen Grundmodells das Marktattraktivität-Geschäftsfeldstärke-Portfolio entwickelt. Hier werden die beiden Dimensionen
- Marktattraktivität (MA) und
- Geschäftsfeldstärke (GFS)
jeweils operationalisiert. MA über eine PEST-Analyse, GFS über eine SWOT-Analyse.
Auch hier werden die beiden Dimensionen in einer Grafik gegenübergestellt. Die Diagonale zwischen den beiden Maximalwerten trennt das Feld in zwei Bereiche: Mittelbindung (“oberer” Bereich) und Mittelfreisetzung (“unterer” Bereich).
In der Praxis ist es wichtig, ein Gleichgewicht zwischen Mittelbindung und Mittelfreisetzung im Portfolio zu schaffen. Das ermöglicht Investitionen in Stars und Fragezeichen durch Liquidation von Armen Hunden und Cash-Kühen.
Erkläre Aufbau und Verfahren zur Ermittlung von Selbstkosten und Deckungsbeitrag auf Basis des BAB
Gegeben sind:
- Stückkosten in €
- Materialeinzelkosten (MEK)
- Fertigungseinzelkosten (FEK) aufgeteilt in Vor- und Endfertigung
- Normal-Zuschlagssätze in %
- Material
- Fertigung aufgeteilt in Vor- und Endfertigung
- Verwaltung/Vertrieb
- Variable Anteile in % von
- Material
- Fertigung
- Gemeinkosten allgemein
- Verkaufspreis pro Stück
Zur Ermittlung der Selbstkosten und des Deckungsbeitrags werden die Vollkosten und deren variabler Anteil (Spalten) folgenden Positionen gegenübergestellt (Zeilen):
- MEK
- Vollkosten gegeben; variabler Anteil nach Verrechnung
- MGK
- Vollkosten = Zuschlagssatz * Stückkosten
- FEK
- Vollkosten gegeben; variabler Anteil nach Verrechnung
- FGK
- Vollkosten = Zuschlagssatz * Stückkosten
- Herstellkosten (HK)
- Beide Spalten: Summe aus (1) bis (4)
- Verwaltungs- und Vertriebskosten (VVK)
- Vollkosten: Produkt aus VV-Zuschlagssatz und (5); meist nicht variabel
-
Selbstkosten (SK)
- Vollkosten: Summe aus (5) und (6)
Der Deckungsbeitrag ist die Differenz aus dem Verkaufspreis und dem variablen Anteil von (7).
Umreiße kurz das Verfahren der SWOT-Analyse.
Eine Analyse der wertschöpfenden Faktoren wird in der Managementpraxis auch als SWOT-Analyse bezeichnet:
- Strengths (Stärken),
- Weaknesses (Schwächen),
- Opportunities (Chancen),
- Threats (Risiken).
Entsprechend der Wertpyramide sind die für das jeweilige Geschäftsmodell relevanten
- kritischen Ressourcen (in der computergesteuerten Fertigung die maschinellen Anlagen, im Sozialunternehmen die Mitarbeiter) und
- kritischen Funktionen (im Versandhaus die Logistik und der Vertrieb, im Pharmaunternehmen die Forschung und Entwicklung)
herauszufiltern und mit operablen Maßgrößen zu versehen.
Es ist nicht nur erforderlich, die kritischen Erfolgsfaktoren mittels Vorgabe einer Kennzahl zu operationalisieren, sondern es muss zudem auch vorab geklärt werden, bei welchen Werten eine „günstige“ und bei welchen eine „ungünstige“ Ausprägung vorliegt, d.h., der mögliche Zahlenstrahl der Kennzahl ist in einen Toleranz- und einen Gefährdungsbereich zu differenzieren (z.B. eine Eigenkapitalquote von unter 20 % bzw. Rücklauf- bzw. Fehlerquote von über 2,5 % gilt als „ungünstig“). Insoweit muss auch die Signifikanz von Abweichungen der eigenen Werteausprägung von der des Wettbewerbers festgestellt werden.
In der abschließenden Tabelle stehen spaltenweise:
- Kritische Erfolgsfaktoren
- Maßgrößen
- Stärken-Schwächen-Vergleich mit dem wichtigsten Konkurrenten zur optischen Unterstützung in drei Spalten (miteinander verbunde Punkte gemäß Einschätzung des Controllings)
- Sehr ungünstig
- Mittel
- Sehr günstig
- Mögliche Ansatzpunkte zur Verbesserung der Wettbewerbssituation / Strategische Optionen
