7.52 Evaluation des performances (Wahlen) Flashcards
Quelle est la place de l’humain dans les organisations. Quels sont les différent modèles?
MODELE MECANISTE
Taylor, Weber et Fayol 1912-1950
L’homme est un facteur de production, spécialisation des tâches et des rôles, reconnaissance légitime de l’autorité, structure hiérarchique, application stricte des procédures.
+ standardisation des processus, rémunération et promotion / réduction des coûts
- sentiment d’ennui, conflits d’intérêts dus à la spécialisation des tâches, augmentation de l’absentéisme, Turnover / rigidité et management directif / peu de flexibilité et d’adaptation
MODELE ORGANIQUE
Mayo 1927-1932
Ajout d’une dimension sociale et humaine, travailleur peut combler ses besoins de socialisation, de développement et de réalisation.
+ gestion des objectifs, enrichissement des tâches, décentralisation de l’autorité, prise de décision participative
MODELE ORGANIQUE AUJOURD’HUI
- Sommet stratégique: direction, définit mission, valeurs, stratégie et objectifs
- Centre opérationnel: c’est la base, objectifs opérationnels et mise en oeuvre
- Soutien logistique: restauration, nettoyage, logistique…
- Soutien technostructure: Connaissances et méthodes de travail (RH, qualité, etc.)i
Gouvernance d’entreprise et son processus
La gouvernance d’une organisation peut être définie comme le système par lequel elle est dirigée, gérée et contrôlée. Elle traite des rôles, des responsabilités, des droits et des obligations des sous- systèmes et de leurs relations mutuelles. Elle assure notamment un équilibre entre les pouvoirs, définit les processus de décision pour la mise en œuvre de la stratégie, développe une approche des risques et mesure les résultats.
Une gouvernance optimale se présente comme un mode de direction souple, efficace, éthique, responsable et transparent, par lequel l’organisation interagit harmonieusement avec son environnement.
- Planifier
- mettre en oeuvre
- vérifier, évaluer
- améliorer
phases de gouvernance des RH
- Vision, stratégie, objectifs
- Répartition des tâches, définition des postes et cahiers des charge
- engagement et introduction des nouveaux collaborateurs
- encadrement, animation, style de management
- feedback et évaluation des performances
- gestion du changement
- valorisation, reconnaissance et développement
Outils de pilotage RH
Les phases de gouvernance RH font appel à des processus différenciés, chacun d’entre eux décliné en procédures et outils :
- Définition des postes et fonctions : répartition des tâches ; fixation des objectifs par secteurs, par poste ou par collaborateur
- Processus de recrutement et d’introduction des nouveaux collaborateurs
- Processus d’évaluation des performances et des compétences
- Processus de valorisation des performances et des compétences (salaires et primes)
- Processus de formation et de développement des collaborateurs et de l’encadrement, planification des besoins futurs en personnel
Parmi les outils de pilotage et de conduite du personnel figurent le plus connu certainement : le management par objectifs (« Management by objectives ») dont les principes clé sont :
- Une cascade des objectifs à partir de la stratégie de l’entreprise
- Des objectifs spécifiques et fixés de manière participative pour chaque collaborateur ou chaque équipe
- Un état des lieux régulier des objectifs et l’adaptation de ceux-ci aux changements
- Du soutien à la réalisation des objectifs
- L’évaluation des performances en fonction de l’atteinte des objectifs
Quels sont les rôles des RH dans la direction du personnel
Modèle d’ulrich
Deux axes: Gauche : Processus Droite : Individus Haut : Stratégique Bas : Opérationnel
- Partenaire stratégique
- Missions : Gérer les ressources stratégiques
- Activités : Aligner la stratégie RH et la stratégie Business et traduire la première en actions
- Objectifs: Exécuter la stratégie définie - Agent de changement
- Missions : Gérer les transformations et les changements organisationnels
- Activités : Impliquer les acteurs, planifier les étapes, communiquer et suivre
- Objectifs: Créer une organisation dynamique
- Champion des employés
- Missions : Gérer la contribution des employés
- Activités : Ecouter et répondre aux employés, favoriser leur motivation et leur développement
- Objectifs: Augmenter l’implication et les compétences des employés - Expert administratif
- Missions : Manager l’infrastructure administrative et logistique
- Activités : Gérer les processus et systèmes et les faire évoluer en fonction des changements
- Objectifs: Avoir une infrastructure efficace
Que signifie “rôle” de RH?
Le rôle est considéré comme « un comportement prévisible d’une personne qui occupe une position donnée dans un contexte social donné ; ensemble de modèles comportementaux conformes attendus des individus selon la place occupée dans une unité sociale »
- > La personne assume une identité spécifique produisant en retour une perception de son propre rôle
- > La prise de rôle induit automatiquement des attentes de la part de l’interlocuteur et de l’environnement professionnel
le rôle fluctue selon les besoins de l’organisation. Cette prise de rôle dépend de nombreux facteurs organisationnels, interpersonnels ou encore relatif à des dispositions individuelles. Enfin, selon la taille de l’organisation et du service RH, plusieurs rôles seront tenus par les mêmes personnes.
Quels sont les moyens d’intervention RH au niveau stratégique?
Analyse de la situation de l’entreprise (stratégie, politique du personnel)
Analyse des besoins de la ligne
Accompagnement du changement à toutes les étapes et tous les niveaux
Propositions de processus et procédures à la direction
Elaboration de cahiers des charges et de critères de sélection pour le choix de partenaires/fournisseurs ou d’outils
Mise en place d’indicateurs de mesures
Quels sont les moyens d’intervention RH au niveau opérationnel?
Administration des RH (aspects contractuels et juridiques, assurances sociales, mobilité)
Planification des RH (mesure des écarts entre les effectifs requis et les effectifs disponibles)
Analyses de fonctions et de postes
Rémunérations directes, indirectes et avantages divers
Sélection, recrutement et introduction des nouveaux collaborateurs
Formation, développement, gestion des compétences et des carrières
Accompagnement et coaching des cadres et des collaborateurs
Gestion de la santé en entreprise
Mise à disposition de ressources internes et externes
L’Evaluation des performances
- son contenu
- à quoi faut il faire attention
En résumé, l’évaluation de la performance mesure l’atteinte des objectifs, les compétences et connaissances professionnelles en lien avec le poste (cahier des charges), les caractéristiques personnelles en lien avec le poste, les compétences sociales, l’organisation, la qualité et le rendement du travail. Pour les postes d’encadrement, s’y ajoutent les compétences de conduite.
La terminologie « évaluation de performance » regroupe généralement :
- la définition d’objectifs pour une période donnée pour chaque collaborateur, cascadés sur la base des objectifs stratégiques établis par la direction
- l’évaluation de la performance, comprenant la revue du cahier des charges et l’appréciation de l’atteinte des objectifs fixés
- Selon les cas, également une discussion sur les questions salariales et/ou sur les besoins en formation et développement des compétences.
L’évaluation requiert dans tous les cas de s’interroger sur :
le profil des collaborateurs à évaluer
les acteurs impliqués dans l’évaluation
la nature des éléments à évaluer
la périodicité des évaluations
le format et les outils qui serviront de support au processus
L’Evaluation des performances
- Que signifie performance
« La performance au travail est définie comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée ».
soit : durée, comportement du collaborateurs VS comportements attendus par l’entreprise ù
L’Evaluation des performances
- Quelles méthodes d’évaluation?
modèle multifactoriel de Campbell
identifie huit dimensions comportementales de la performance au travail, universels, génériques et indépendants :
- Universels, car ils peuvent être observés dans toute organisation.
- Génériques, car leur contenu est modifiable selon les contraintes et les spécificités de chaque organisation, notamment selon la nature des emplois, l’organisation interne de
l’entreprise et les contraintes de marché.
- Indépendants, car ils ne sont pas, tous ensemble, adaptés à chaque poste dans une
organisation.
- COMPETENCES DANS ES TACHES SPECIFIQUES AU POSTE : il s’agit des capacités développées par l’individu à maîtriser les tâches relevant des exigences techniques fondamentales attachées à un poste et qui lui sont spécifiques (expertise)
- COMPETENCES DANS LES TACHES NON SPECIFIQUES AU POSTE: il s’agit des capacités développées par l’individu à maîtriser les tâches exigées dans un grand nombre de postes au sein de l’organisation. Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence, à l’adaptabilité.
- COMMUNICATION: il s’agit de la capacité à communiquer clairement et efficacement ce qu’il perçoit des situations et à (inter)agir en conséquence de manière adéquate.
- EFFORTS AU TRAVAIL: il s’agit de la qualité d’engagement dans l’effort de l’individu et de sa motivation à réaliser son travail, avec énergie, en déployant des efforts intenses et persistants.
- MAINTIENT D’UNE DISCIPLINE PERSONNELLE: la qualité d’autodiscipline renvoie à l’aptitude à éviter les comportements négatifs tels que l’infraction aux règles internes, l’absentéisme non motivé, etc.
- FACILITATION DES PERFORMANCES COLLECTIVES: cette qualité relève de l’aptitude d’une personne à soutenir, aider, et développer les collègues et à concourir à l’unité de l’équipe en contribuant à son fonctionnement collectif.
- CAPACITE DE LEADERSHIP: il s’agit de l’aptitude à influencer les personnes subordonnées par des interactions en face à face. Cette compétence relève des qualités de leader exprimées par l’individu, observées dans son art de conduire une équipe.
- CAPACITES DE MANAGEMENT : il s’agit de l’aptitude à maîtriser les tâches d’allocation des ressources, d’organisation, de contrôle de l’efficacité d’une équipe (contrôle et suivi des objectifs, de l’application des règles) et de développement d’un service (accroître les ressources humaines, financières, matérielles).
L’Evaluation des performances
Quels sont les objectifs pour les collaborateurs, les supérieurs et l’organisation de mettre en place l’éval. des perf. ?
orienter et de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’organisation vers la poursuite des objectifs définis dans la stratégie et donc, vers la performance.
COLLABORATEURS:
- Recevoir du feedback et pouvoir se situer par rapport à ses objectifs et sa performance Discuter de son poste et de la répartition des tâches au sein de l’équipe
- Faire remonter de l’information
- Considérer, et le cas échéant, amélioration la collaboration avec son supérieur
- Donner un feedback à son supérieur
- Régler d’éventuelles divergences d’opinion ou de vue
- Envisager son développer professionnel et personnel au sein de l’organisation
SUPERIEURS:
- Donner du feedback à ses collaborateurs dans l’optique d’améliorer leur performance
- Estimer s’il dispose des compétences adéquates au sein de son équipe et, le cas échéant,
prévoir leur développement ou acquisition
- Prendre en considération les aspirations de ses collaborateurs en termes de changements
d’affectation, de répartition des tâches, de progression, etc.
- Prêter une oreille attentive aux éventuels soucis
- Faire progresser ses collaborateurs en recensant leurs besoins en formation et développement
- Solliciter un feedback sur son style de management et son leadership
ORGANISATION:
- Contribuer à la performance globale de l’organisation en déclinant les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels assignés aux collaborateurs
- Favoriser l’adhésion des collaborateurs aux défis de l’organisation, leur implication et leur responsabilisation
- Obtenir de l’information (satisfaction, climat, besoins actuels et futurs)
- Objectiver la performance pour justifier les décisions en termes de rémunérations ou de
carrières
- Maintenir et développer les compétences et retenir les bons éléments
- Procéder à une gestion prévisionnelle des emploisp
SMART
spécifique mesurable ambitieux réalisable temporel
L’Evaluation des performances
- différence entre le cahier des charges et les objectifs individuels
Le cahier des charges décrit des responsabilités et des tâches permanentes relatives à un poste ou une fonction, indépendamment de celui qui l’occupe
Les objectifs individuels décrivent les résultats attendus sur certaines activités ou compétences particulières, dans un cadre temporel fixé, de l’individu qui occupe le poste ; ils sont généralement issus de la cascade des objectifs stratégiques de l’organisation
L’Evaluation des performances
- objectifs individuels : Comment les fixer, quels sont les éléments favorisant ou limitant le commitment?
La difficulté réside dans l’équilibre à trouver entre un défi mobilisant et une exigence irréaliste.
L’utilité, au regard de la performance, de la fixation d’objectifs élevés est toutefois liée à certaines conditions, en particulier l’attachement aux objectifs, l’engagement, la confiance en soi, les compétences et le feed-back.
Selon Schuler, parmi les autres conditions favorisant l’obtention d’un attachement aux objectifs (commitment), figurent :
- l’anticipation du succès (c’est-à-dire l’expectation de réalisation de l’objectif)
- les récompenses en cas d’atteinte de l’objectif
- le soutien apporté à la réalisation des objectifs par les supérieurs hiérarchiques la pertinence des objectifs
- la définition concertée d’objectifs ambitieux
- la description d’objectifs concrets
- la restriction du nombre d’objectifs
- la fixation des objectifs dans le cadre d’un processus coopératif
- la concordance des objectifs avec les exigences du poste (cahier des charges)
Les limites :
- Risque de démotivation, voire de résignation si l’objectif est trop difficile à atteindre
- Les individus qui n’ont pas un fort besoin de réalisation ou d’accomplissement sont moins
motivés par la fixation d’objectifs que les autres
- Plus une tâche est complexe d’une part et dépendante de l’interaction avec d’autres
individus d’autre part, moins la fixation d’objectifs influera la performance.
- La simple fixation d’objectifs ne suffit pas à motiver les individus ; il faut qu’ils se sentent
engagés, impliqués parce que ces buts ont du sens et les poussent à se dépasser.
