6. Multiple Choice Questions Flashcards
Definition von Investition und Investitionscontrolling
Investition
-
Güterwirtschaftlich
- Umwandlung finanzieller Mittel in Sach oder Finanzanlagen Gegenstände, des Umlaufvermögens oder immaterielle Vermögensgegenstände
-
Finanzwirtschaftlich
- zahlungsreihe beginnend mit Auszahlung und späteren Einzahlungen
Investitionscontrolling
- Koordination des Investitionsbereichs
- Unterstützung diese Investitionsmanagements bei Entscheidungen Durch Modelle und Methoden
- Informationsversorgung mit relevanten Daten
Projektdefinition nach DIN 69901
Projekt nach DIN 69901:
- Definition: Ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.
Merkmale eines Projekts:
1. Keine Routineaufgabe: Ein Projekt ist nicht Teil der üblichen, sich wiederholenden Aufgaben.
- Zeitliche Begrenzung: Das Vorhaben hat einen definierten Start- und Endzeitpunkt.
- Finanzielle und personelle Restriktionen: Projektarbeit unterliegt Budgetbeschränkungen und Ressourcenbeschränkungen.
- Festgelegtes Ziel: Ein klar definierter Endzustand oder ein Ziel, das erreicht werden soll.
- Bereichsübergreifende Teamarbeit: Zusammenarbeit von Personen aus verschiedenen Abteilungen oder Fachbereichen.
- Großer Umfang: Das Projekt umfasst eine Vielzahl von Aufgaben und Aktivitäten.
- Hohe Unsicherheit und großes Risiko: Aufgrund der Einmaligkeit sind oft Unsicherheiten und Risiken involviert.
Definition Projektcontrolling nach DIN 69901
Projektcontrolling nach DIN 69901:
- Beschreibung: Das Projektcontrolling wird als Regelkreis definiert, der darauf abzielt, das Erreichen der Projektziele zu sichern.
Aufgaben des Projektcontrollings:
1. Soll-Ist-Vergleich: Vergleich der geplanten Projektziele mit den tatsächlich erreichten Ergebnissen.
- Feststellung der Abweichungen: Identifizierung von Unterschieden zwischen den geplanten und tatsächlichen Leistungen.
- Bewerten der Konsequenzen: Bewertung der Auswirkungen von Abweichungen auf das Projekt.
- Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen: Entwicklung von Maßnahmen zur Korrektur von Abweichungen und zur Sicherstellung der Zielerreichung.
- Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung: Beteiligung an der Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Zielerreichung.
- Kontrolle der Durchführung: Überwachung und Kontrolle der Umsetzung der Maßnahmen zur Zielerreichung.
Funktion des Projektcontrollings:
- Integrale Bestandteile: Planungs-, Überwachungs- und Steuerungsprozesse für technische und terminliche Vorgänge im Projekt sowie die erforderlichen Arbeitsmittel und Kosten sind als integraler Bestandteil im Projektcontrolling vereint.
Projektmanagement nach DIN 69901
Definition Projektmanagement nach DIN 69901:
- Das Projektmanagement wird als die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln beschrieben, die für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten erforderlich sind.
Aufgaben im Projektmanagement:
1. Initiierung: Einleitung und Start des Projekts.
2. Definition: Klarstellung der Projektziele, -umfangs und -anforderungen.
3. Planung: Entwicklung eines detaillierten Projektplans.
4. Steuerung: Überwachung und Kontrolle des Projektablaufs.
5. Abschluss: Erfolgreicher Abschluss und Bewertung des Projekts.
Herausforderungen im Projektmanagement:
- Die Verantwortlichen müssen zu jeder Zeit einen Überblick über das Projekt haben, um Fragen wie die benötigte Mitarbeiteranzahl, Kosten, Verfügbarkeit von Ressourcen und Auswirkungen von Terminverzögerungen beantworten zu können.
Management des Problemlösungsprozesses:
- Projektmanagement beinhaltet auch das Management des Problemlösungsprozesses, um Hindernisse und Schwierigkeiten im Projektverlauf zu bewältigen und erfolgreiche Lösungen zu finden.
Unterschiede zwischen Projektkoordination, Matrix-Projektorganisation und Reiner Projektorganisation
Projektkoordination:
- Externe oder interne Funktion zur Koordination verschiedener Projektaktivitäten.
- Keine spezifische Organisationsstruktur, sondern eher eine Aufgabe oder Rolle innerhalb eines Projekts.
- Ziel ist es, den reibungslosen Ablauf von Projekten sicherzustellen und sicherzustellen, dass alle relevanten Stakeholder informiert und eingebunden sind.
Matrix-Projektorganisation:
- Kombination aus funktionaler und projektbezogener Organisationsstruktur.
- Mitarbeiter werden sowohl funktionalen Abteilungen als auch Projekten zugeordnet.
- Es gibt eine Doppelunterstellung, da Mitarbeiter sowohl einem funktionalen Vorgesetzten als auch einem Projektleiter unterstellt sind.
- Ziel ist es, die Vorteile der funktionalen Organisation (Spezialisierung, Ressourcenpooling) mit den Vorteilen der Projektorganisation (Flexibilität, Fokus auf Projekte) zu vereinen.
Reine Projektorganisation:
- Organisationsstruktur, bei der Mitarbeiter ausschließlich für Projekte arbeiten und keiner funktionalen Abteilung angehören.
- Projektleiter haben volle Autorität über Projektteams und Ressourcen.
- Mitarbeiter sind ausschließlich auf Projekte ausgerichtet und weisen keine funktionale Zugehörigkeit auf.
- Ziel ist es, die Effizienz und Flexibilität in der Projektarbeit zu maximieren, indem sich alle Ressourcen und Aktivitäten auf die Erreichung der Projektziele konzentrieren.
5 Große Fehler beim Investitionscontrolling:
1. Fehler: Falsche Prioritäten setzen
- Unternehmen fokussieren sich auf Erhaltungsinvestitionen, vernachlässigen strategische Investitionen.
- Strategische Investitionen sind entscheidend für Innovationen und Markterschließung.
2. Fehler: Irrtümer nicht zulassen
- Nach Auswahl eines Projekts wird Rentabilität oft nicht überprüft aus Angst vor Fehlern.
- Fehlerkultur fehlt in vielen Unternehmen, was Innovationsbereitschaft einschränkt.
3. Fehler: Denkfallen unterschätzen
- Fortführung von Projekten ohne kritische Überprüfung der Rentabilität.
- Abbruch eines unrentablen Projekts ist langfristig kosteneffizienter.
4. Fehler: Nur auf die Ergebnisse schauen
- Fokussierung auf Zielvorgaben ohne Berücksichtigung der Treiber hinter den Ergebnissen.
- Manipulation von Annahmen, um Ergebnisse anzupassen, führt zu unzuverlässigen Daten.
5. Fehler: Falsche Anreizsysteme
- Anreizsysteme basieren oft auf kurzfristigen Finanzkennzahlen wie Umsatz oder Rendite.
- Investitionen benötigen länger, um sich zu rentieren; gleiche Maßstäbe wie im Finanzcontrolling sind ungeeignet.
Gründe für die steigende Bedeutung von Projektmanagement
- Wandel vom Verkäufer zum Käufermarkt
- zunehmender internationaler Wettbewerb/Globalisierung
- mehr Kunden spezifische Produkte, höhere Ansprüche
- kürzere Produktlebenszyklen und Entwicklungszyklen
- zwang zu schnellerer Auftragsbearbeitung
- steigender Kosten beziehungsweise Rationalisierungsdruck
Vergleich agile vs. klassische Projekte
Agile Projekte:
- Anwendung bei Kunden, die noch keine detaillierten Anforderungen festlegen können.
- Flexibles Ziel, das sich durch Iterationen entwickelt.
- Leistung abhängig von Zeit und Kosten Ziel
- Anpassung der Leistung an Zeit und Kosten.
Klassische Projekte:
- Starr festgelegtes Ziel, detaillierte Planung nach Wasserfallprinzip.
- Abweichungen vom Ziel sind nicht vorgesehen.
- Zeit und Kosten sind abhängig vom Leistungsziel
Scrum Team und Artefakte
Scrum Team:
- Besteht aus Scrum Master, Product Owner und Developer.
- Interdisziplinär und selbstverwaltend.
- Klein genug für Agilität, groß genug für bedeutende Arbeit.
Scrum Artefakte:
- Product Backlog: Liste zur Produktverbesserung, transparent und emergent.
- Sprint Backlog: PlaKarteikartn für den Sprint, umsetzbar und Echtzeitbild der Arbeit.
- Increment: Konkreter Schritt in Richtung Produktziel, additiv und gründlich geprüft.
Grundidee von SCRUM
Hier sind die Grundideen von Scrum in kurzen Stichpunkten:
- Iteratives und inkrementelles Vorgehen
- Selbstorganisierte Teams
- Enge Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern und Kunden
- Kürzere Entwicklungszyklen (Sprints)
- Transparente Kommunikation und regelmäßige Rückmeldungen (Reviews und Retrospektiven)
- Flexibilität zur Anpassung an sich ändernde Anforderungen
- Betonung auf kontinuierlicher Verbesserung und Lernen
- Klare Rollen und Verantwortlichkeiten (Product Owner, Scrum Master, Entwicklungsteam)
- Visualisierung des Arbeitsfortschritts (z. B. mit einem Scrum-Board)
Zielsetzung der Strategischen Projektplanung
- Die richtigen Projekte für das Unternehmen
auszuwählen und zu priorisieren. - Hierzu gilt es Informationen:
- für die Bewertung der Projektattraktivität,
- der Projektabhängigkeiten sowie
- über die verfügbaren Ressourcen
bereit zu stellen.
- Es unterstützt damit die Projektauswahl und Projektpriorisierung.
-
Prämisse: Projekte müssen mit den strategischen Zielen des Unternehmens harmonieren
- Welche trends? Wie kann Ich einen Absatz Einbruch auffangen?
- Sie müssen kontrolliert und bei Abweichungen muss angepasst werden
Bewertung der Attraktivität von Projekten
Die klassische Portfolio-Lehre nennt u.a. folgende Beurteilungskriterien, die aus Unternehmenssicht
für die Realisierung eines Projektes sprechen:
- Strategische Bedeutung (Wettbewerbsvorteile, Kundenorientierung, Markenstärke, Kundenbindung),
- Strategiekonformität der Projekte
- Wirtschaftlichkeit
- Projekttyp (regulatorisch, strategisch etc.)
- Wirtschaftlichkeit, Ertragspotenzial
- Kosten (Entwicklungskosten, Folgekosten, Erwartete Umsetzungskosten, Erwartete laufende
Kosten etc.) - Qualitativer Nutzen
- Risiko (z.B. Umsetzungsrisiko)
- Konsequenz bei Nichtumsetzung
- Benötigte Schlüsselressourcen
- Dringlichkeit
Beschränkung auf die Analyse der Wirtschaftlichkeit., d.h. eindimensionale Nutzenbewertung
führt nicht zum optimalen Projektportfolio.
* Es müssen auch qualitative Einflussgrößen der Attraktivität, wie zB strategische Bedeutung
und Dringlichkeit berücksichtigt werden.
* Die Attraktivität der Projekte sollte immer unter Einbeziehung der betroffenen Bereiche beurteilt
werden, um die Akzeptanz der Ergebnisse zu gewährleisten.
* Instrumente zur Bestimmung der Attraktivität sind
- Nutzwertanalysen,
- Portfolios und
- Wirtschaftlichkeitsrechnungen.
- Risikoanalyse hilft, das Erfolgspotenzial der Projekte abzuschätzen.
* Das Projektcontrolling hat die Aufgabe, Hilfestellung beim Einsatz von
Bewertungsinstrumenten zu geben und die Konsistenz der zur Beurteilung herangezogenen
Daten zu prüfen.
Projektportfoliosteuerung
Zwei Drittel der Unternehmen haben Projekte, die nicht mit ihrer Strategie konform sind (Wrike, 2015)
- Die meisten unternehmensweiten PMOs, inklusive des Portfoliomanagements, verschwinden in weniger als drei Jahren (Jelley, 2016)
Grundprinzip der Portfoliosteuerung:
1. Transparenz über laufende und geplante Projekte im Unternehmen herstellen
2. Projekte nach thematisch ähnlichen Fragestellungen gruppieren
3. Kriterien entwickeln, um Projekte zu bewerten (z.B. Strategiekonformität, Umsetzungsrisiko, wirtschaftlicher Nutzen)
4. Priorisierte Projektliste erstellen
5. Benötigte und vorhandene** Ressourcen abgleichen**, um umsetzbare Projekte zu identifizieren und zurückzustellen
Projektpriorisierungsprozess der 1&1 Internet AG
Schritte im Projektpriorisierungsprozess der 1&1 Internet AG:
- Vorstandsinitiierte Festlegung der Projektreihenfolge.
- Projektplanungsaktualisierung durch Manager entsprechend.
- Ressourcenkonfliktlösung per Request-for-Rank (RfR).
- Geschäftsführung entscheidet über RfRs.
- Umsetzung und fortlaufende Anpassung.
- Informierung bei Änderungen, Projektentfernung bei Projektende.
Vorteile:
- Klarheit und Effizienz in der Ressourcenzuweisung.
- Flexibilität bei Ressourcen- und Planungsanpassungen.
- Kontrollierter Entscheidungsprozess durch Geschäftsführung.
Herausforderungen:
- Ungewissheit und Komplexität, da keine vollständige Planung möglich.
- Möglicher Widerstand gegen unbequeme Entscheidungen.
- Vertrauensabhängigkeit und möglicher Informationsmangel.
Typische Projektphasen
Konzeption
- Zielsetzung für das Projekt festlegen
- Prüfung möglicher Alternativen durchführen
- Kontrolle der Ressourcenverfügbarkeit
- Phase endet mit Entscheidung über Projektstart
Planung
- Detaillierte Vorausplanung des Projektverlaufs
- Planung der einzelnen Aufgaben und erforderlichen Ressourcen
- Kostenschätzung und Budgetierung
Realisierung
- Erbringung der zur Zielerfüllung nötigen Leistung
- Kontinuierliche Überwachung und Steuerung von Ressourceneinsatz, Kosten und Leistung
- Anpassung des Projektverlaufs gemäß Planung
Abschlussphase
- Systematische Betrachtung des Projektverlaufs
- Gewinnung von Erkenntnissen für nachfolgende Projekte
- Übergabe des Projektergebnisses an den Auftraggeber
- Auflösung des Projektteams
