2. Strategische Projektplanung Flashcards
Zielsetzung der Strategischen Projektplanung
- Die strategische Projektplanung hat die Aufgabe, die richtigen Projekte für das Unternehmen
auszuwählen und zu priorisieren. - Hierzu gilt es Informationen
- für die Bewertung der Projektattraktivität,
- der Projektabhängigkeiten sowie
- über die verfügbaren Ressourcen
bereit zu stellen.
- Es unterstützt damit die Projektauswahl und Projektpriorisierung.
- Prämisse: Projekte müssen mit den strategischen Zielen des Unternehmens harmonieren
- Welche trends? Wie kann Ich einen Absatz Einbruch auffangen?
- Sie müssen kontrolliert und bei Abweichungen muss angepasst werden
Prozess der Strategischen Projektplanung
Ziel: Auswahl und Priorisierung der richtigen Projekte für das Unternehmen
- Bereitstellung von Informationen zur Bewertung der Projektattraktivität, -abhängigkeiten und verfügbaren Ressourcen
- Unterstützung bei Projektauswahl und -priorisierung
- Prämisse: Projekte müssen mit den strategischen Unternehmenszielen harmonieren
- Prozess beginnt mit der Sammlung möglicher Projekte
- Top-Down Einbringung von Projekten der Unternehmensleitung
- Bottom-up Formulierung von Projektwünschen durch Fachbereiche
- Liste von Projekten liegt vor, die nicht alle in nächster Planperiode bearbeitet werden können
Ideenmanagement Systeme
- Ziel: Ideenmanagement-Systeme haben das Ziel, die Innovationskraft eines Unternehmens zu fördern und wertvolle Ideen aus der Belegschaft zu nutzen.
- Ideen-Sammlung: Mitarbeiter können Ideen und Vorschläge zu verschiedenen Themen und Herausforderungen einreichen.
- Kommunikation: Die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Management wird gefördert, da Ideenmanagement-Systeme oft eine offene Plattform für den Ideenaustausch bieten.
- Bewertung: Die eingereichten Ideen werden von einem Team oder Gremium bewertet, um ihre Machbarkeit und ihren Nutzen zu ermitteln.
- Umsetzung: Erfolgversprechende Ideen werden in die Umsetzungsphase überführt und in die Unternehmenspraxis integriert.
- Belohnungssysteme: Oftmals werden Mitarbeiter für ihre Ideen belohnt, um Anreize für die Beteiligung am Ideenmanagement-System zu schaffen.
- Technologieunterstützung: Ideenmanagement-Systeme werden oft von Software und Plattformen unterstützt, die die Ideensammlung und -bewertung erleichtern.
- Kultureller Wandel: Ideenmanagement fördert eine Innovationskultur im Unternehmen und kann zu positiven Veränderungen in der Unternehmenskultur beitragen.
- Nachverfolgung und Feedback: Die Fortschritte und Ergebnisse der umgesetzten Ideen werden in der Regel überwacht und rückgemeldet.
- Kontinuierlicher Prozess: Ideenmanagement ist ein kontinuierlicher Prozess, der dazu beiträgt, die Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz eines Unternehmens langfristig zu steigern.
- Datenschutz und Vertraulichkeit: Es ist wichtig sicherzustellen, dass die Privatsphäre und Vertraulichkeit der Ideengeber gewahrt bleibt.
- Schulung und Schulungsprogramme: Mitarbeiter können durch Schulungen und Schulungsprogramme dabei unterstützt werden, ihre Ideen effektiv zu präsentieren und einzureichen.
- Erfolgsmessung: Der Erfolg des Ideenmanagement-Systems kann anhand von KPIs wie der Anzahl der eingereichten Ideen, ihrer Umsetzung und ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen gemessen werden.
Insgesamt ist ein Ideenmanagement-System ein wichtiges Instrument zur Förderung von Innovation und zur Stärkung der Mitarbeiterbeteiligung in Unternehmen.
Prozess der Strategischen Projektauswahl
- Entsprechen Projektvorschläge den strategischen
Zielsetzungen? - Hinterfragen der Machbarkeit
- Definition von sog. „muss-Projekten”
- Umsetzung von Rechtlichen Rahmenbedingungen
Bewertung der Attraktivität von Projekten
Die klassische Portfolio-Lehre nennt u.a. folgende Beurteilungskriterien, die aus Unternehmenssicht
für die Realisierung eines Projektes sprechen:
- Strategische Bedeutung (Wettbewerbsvorteile, Kundenorientierung, Markenstärke, Kundenbindung),
- Strategiekonformität der Projekte
- Wirtschaftlichkeit
- Projekttyp (regulatorisch, strategisch etc.)
- Wirtschaftlichkeit, Ertragspotenzial
- Kosten (Entwicklungskosten, Folgekosten, Erwartete Umsetzungskosten, Erwartete laufende
Kosten etc.) - Qualitativer Nutzen
- Risiko (z.B. Umsetzungsrisiko)
- Konsequenz bei Nichtumsetzung
- Benötigte Schlüsselressourcen
- Dringlichkeit
Beschränkung auf die Analyse der Wirtschaftlichkeit., d.h. eindimensionale Nutzenbewertung
führt nicht zum optimalen Projektportfolio.
* Es müssen auch qualitative Einflussgrößen der Attraktivität, wie zB strategische Bedeutung
und Dringlichkeit berücksichtigt werden.
* Die Attraktivität der Projekte sollte immer unter Einbeziehung der betroffenen Bereiche beurteilt
werden, um die Akzeptanz der Ergebnisse zu gewährleisten.
* Instrumente zur Bestimmung der Attraktivität sind
- Nutzwertanalysen,
- Portfolios und
- Wirtschaftlichkeitsrechnungen.
- Risikoanalyse hilft, das Erfolgspotenzial der Projekte abzuschätzen.
* Das Projektcontrolling hat die Aufgabe, Hilfestellung beim Einsatz von
Bewertungsinstrumenten zu geben und die Konsistenz der zur Beurteilung herangezogenen
Daten zu prüfen.
Nutzwertanalyse
- Ziel: Ermittlung eines Punktwertes (sog. Nutzwert) für jedes Projekt
- Punktwert ist Indikator für die Erfüllung der Unternehmensziele und damit für den Nutzen eines
Projekts - Vorgehensweise:
1. Ziele für die Projektauswahl bestimmen und Ziele gewichten
2. Punkte für die Projekte vergeben
3. Gewichte mit den zugehörigen Punkten multiplizieren
4. Gewichtete Punktgesamtsumme ermitteln und
5. Sensitivität des Ergebnisses analysieren. - Zielquantifizierung notwendig, um Grad der Zielerreichung messen zu können
- Für jedes Ziel ist die Festlegung eines Verantwortlichen und der Zeitpunkt der Zielerreichung für
eine verbindliche Umsetzung notwendig
Portfolios
Portfolios bieten Überblick über geplante oder laufende Projekte
- Beurteilung anhand bestimmter Kriterien für strategische Entscheidungen
- Ergänzung zur Nutzwertanalyse für Projektattraktivität
- Auswahl von zwei wichtigen Attraktivitätskriterien
- Dringlichkeit
- strategische Bedeutung
- Positionierung der Projekte im Portfolio
- Analyse im Hinblick auf strategische Unternehmensziele
- Diskussion möglicher Änderungen
F&E-Projektportfolio nach Arthur D. Little
Beurteilungsmaßstab: Verhältnis von Attraktivität und Risiko
- Attraktivität eines Projekts: Umsatz- und Ertragspotenziale, Marktvolumen, Marktwachstum, Differenzierungspotenzial, Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprungs
- Gesamtrisiko: Technische und wirtschaftliche Risiken, Schadenspotenzial, Unsicherheit
- “Heiße Projekte”: Hohe Attraktivität und geringes Risiko, priorisiert für Realisierung
- “Dead ducks”: Niedrige Attraktivität und hohes Risiko, nicht berücksichtigt im Projektportfolio
- “Vabanque-Projekt”: Hohes Risiko und hohe Attraktivität, nur bei geringem Risiko der restlichen Projekte in Betracht ziehen
zeigt Ungleichgewichte und notwendige Veränderungen auf
- Airbus GmbH verwendet Portfolio für F&E-Projekte: 80% des Budgets für Projekte mit geringem Risiko, 5% für hoch riskante Projekte
Projektportfoliosteuerung
Zwei Drittel der Unternehmen haben Projekte, die nicht mit ihrer Strategie konform sind (Wrike, 2015)
- Die meisten unternehmensweiten PMOs, inklusive des Portfoliomanagements, verschwinden in weniger als drei Jahren (Jelley, 2016)
Grundprinzip der Portfoliosteuerung:
1. Transparenz über laufende und geplante Projekte im Unternehmen herstellen
2. Projekte nach thematisch ähnlichen Fragestellungen gruppieren
3. Kriterien entwickeln, um Projekte zu bewerten (z.B. Strategiekonformität, Umsetzungsrisiko, wirtschaftlicher Nutzen)
4. Priorisierte Projektliste erstellen
5. Benötigte und vorhandene** Ressourcen abgleichen**, um umsetzbare Projekte zu identifizieren und zurückzustellen
Grenzen der Projektportfoliosteuerung
- Ernüchternde Ergebnisse: Priorisierte Projektlisten fallen oft in drei Kategorien: gesetzlich notwendig, betriebserhaltend, für Ertragsziele unabdingbar.
- Kernhypothese hinterfragen: Handeln die Akteure im besten Interesse des Unternehmens? Personal- und Unternehmenserfolg als Bewertungskriterien in Anreizsystemen.
- Informationsasymmetrien: Entscheidendes Wissen für sinnvolle Priorisierung liegt bei Projektverantwortlichen.
Herausforderungen bei der Projektsteuerung:
-
Informationsasymmetrien:
- Entscheidendes Wissen für Priorisierung liegt bei Projektverantwortlichen.
-
Zu hohe Budgetangaben:
- Schätzungen werden mit unverhältnismäßig großen Puffern erweitert.
- Mittel werden über Projektlaufzeit gebunkert, wenn Teile des Budgets nicht benötigt werden.
-
“Muss”-Themen:
- Nicht klar abgegrenzt, Projektumfang wird erweitert.
- Beispiel: regulatorische Anforderungen, die Prozess- und Systemanpassungen erfordern.
- Konsequenz: Sinnvolle Projekte werden nicht rechtzeitig gestartet.
Alle Projekte „Prio 1“?!
- Großteil der Projektlisten mit Priorität 1 fallen in folgende Kategorien:
- Gesetzlich absolut notwendig
- Für den Betriebserhalt zwingend erforderlich
- Für die Einhaltung der Ertragsziele unabdingbar
- Kernhypothese des Portfoliomanagements kritisch hinterfragen:
- Handeln die Akteure wirklich im besten Interesse des Unternehmens?
- Analyse der Anreizsysteme:
- Eigener Erfolg für Projektverantwortliche oft im Vordergrund.
Projektpriorisierungsprozess der 1&1 Internet AG
Schritte im Projektpriorisierungsprozess der 1&1 Internet AG:
- Vorstandsinitiierte Festlegung der Projektreihenfolge.
- Projektplanungsaktualisierung durch Manager entsprechend.
- Ressourcenkonfliktlösung per Request-for-Rank (RfR).
- Geschäftsführung entscheidet über RfRs.
- Umsetzung und fortlaufende Anpassung.
- Informierung bei Änderungen, Projektentfernung bei Projektende.
Vorteile:
- Klarheit und Effizienz in der Ressourcenzuweisung.
- Flexibilität bei Ressourcen- und Planungsanpassungen.
- Kontrollierter Entscheidungsprozess durch Geschäftsführung.
Herausforderungen:
- Ungewissheit und Komplexität, da keine vollständige Planung möglich.
- Möglicher Widerstand gegen unbequeme Entscheidungen.
- Vertrauensabhängigkeit und möglicher Informationsmangel.
