6. LEISTUNGSMESSUNG & PERSONALAUSWAHL Der trimodale Ansatz Auswahlentscheidungen Flashcards
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
Leistungsdifferenzen
• Die Beurteilung des Leistungsverhaltens ist typischerweise mit Differenzen der Leistungsbeurteilung verbunden.
• Diese Leistungsdifferenzen (Verhältnis der Leistung des am wenigsten produktiven zu der des produktivsten Arbeitnehmers) variieren berufsbezogen sehr stark.
» Die empirischen Ergebnisse sind a) mit Vorsicht zu genießen und b) abhängig von der Kompetenz des Urteilers und der verwendeten Kriteriumsvariante.
In der Regel unterscheidet man drei Beschreibungsebenen:
- Person (Potential, Eigenschaften, Fähigkeiten) 2. Verhalten (den Prozess)
- Ergebnisse (die Produkte).
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
Ratings
• Beurteiler sind in sehr vielen Fällen die Vorgesetzten, Beurteilungen durch Kollegen werden vor allem im akademischen und militärischen Bereich vorgenommen.
• Bei den Beurteilungsverfahren gibt es neben der freien Eindrucksschilderung vor allem diverse Varianten von Ratings wie graphische Ratings, Verhaltens-Beobachtungsskalen (Behavior Observation Scales über die Methode der kritischen Ereignisse von Flanagan, 1954), verhaltensverankerte Einstufungsskalen (Behavior Expectation Scales).
- Hier werden erfolgskritische Verhaltensweisen aufgelistet, Beispiele aufgeführt und durch Experten beurteilt (eine relativ aufwendige Konstruktionsphase schließt sich an).
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
Ratings
• Beurteiler sind in sehr vielen Fällen die Vorgesetzten, Beurteilungen durch Kollegen werden vor allem im akademischen und militärischen Bereich vorgenommen.
• Bei den Beurteilungsverfahren gibt es neben der freien Eindrucksschilderung vor allem diverse Varianten von Ratings wie graphische Ratings, Verhaltens-Beobachtungsskalen (Behavior Observation Scales über die Methode der kritischen Ereignisse von Flanagan, 1954), verhaltensverankerte Einstufungsskalen (Behavior Expectation Scales).
- Hier werden erfolgskritische Verhaltensweisen aufgelistet, Beispiele aufgeführt und durch Experten beurteilt (eine relativ aufwendige Konstruktionsphase schließt sich an).
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
Rangordnungsverfahren & 360 Grad Beurteilung
- Bei den relativ zahlreichen Rangordnungsverfahren werden u.a. direkte Rangreihen von Personen gebildet oder aber Paarvergleiche vorgenommen, aber auch Verhaltensrangprofile, bei denen Personenmerkmale mit den Arbeitsanforderungen korrelativ verknüpft werden.
- Ein Verfahren, das in den vergangenen Jahren einen ungeheuren Boom erlebt hat, und das mehrere Urteilsquellen „aus Prinzip“ integriert, ist die sog. 360 Grad Beurteilung, bei der die Leistung von Führungskräften aus allen erdenklichen Blickwinkeln eingeschätzt wird (z.B. Kollegen, Kunden, Vorgesetzte, Mitarbeiter etc.) und dann integriert werden und dem betreffenden Manager zurückgemeldet werden.
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
Objektive & subjektive Beurteilungen
Zur Erinnerung:
• Die meta-analytischen Befunden zu den Übereinstimmungen zwischen objektiven und subjektiven Beurteilungen sind zwar unterschiedlich insgesamt aber relativ hoch.
- Bommer et al. (1995): Übereinstimmungen um r=.45,
- Viswesvaran (1993): Schätzung von r=.57,
- Conway et al.: Ergebnisse von r=.25 bis .29
• Viswesvaran, Ones und Schmidt (1996) kommen in ihrer Analyse mit über 14 000 Befragten auf einen Reliabilitätswert der Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten von r=.52,
• Conway & Huffcuff (1997) auf Reliabilitäten der Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzte von .50.
•
Die Korrelation zwischen Untergebenen und Vorgesetzten hinsichtlich ihrer Beurteilerreliabilität ist relativ gering (um .20).
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
Leistungsverhalten
Als Thema der Arbeits- und Organisationspsychologie wird „Leistungsverhalten“ in zwei „Gruppen“ von Darstellungen behandelt:
- Zum einen Bedingungen und Determinanten dargestellt, die zur Leistungsverbesserung bzw. zur Leistungsverringerung führen. Dazu zählen dann u.a. Umweltfaktoren und Umweltstressoren am Arbeitsplatz, aber auch in der mittelbaren und unmittelbaren Umgebung.
- Zum anderen wird das Thema unter dem Aspekt der Diagnose von Leistung und den dazugehörigen Verfahren zur Ermittlung und Beurteilung von Leistung dargestellt.
Als Einzelergebnis sei an dieser Stelle auf die bereits erwähnte große Meta-Analyse von Kluger und DeNisi (1996) verwiesen:
• Anhand von insgesamt 607 Einzeleffektstärken wurde ein relativ großer positiver Zusammenhang von d=.41 zwischen extern vermittelten Rückmeldungen (extrinsic feedback) und Leistungsverhalten ermittelt.
• Allerdings gab es in 38% der Studien auch leistungsbeeinträchtigende Feedbackwirkungen.
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
8 Dimensionen der Leistung (Campbell et al., 1993)
Wichtig: Leistung ist ein multidimensionales Konstrukt!
Campbell et al. (1993) und Schmitt et al. (2003) haben umfangreiche Untersuchungen durchgeführt und unterscheiden acht Dimensionen der Leistung, die nur gering miteinander korrelieren:
- Tätigkeitsspezifische Tüchtigkeit
- Tätigkeitsunspezifische Tüchtigkeit
- Kommunikation
- Anstrengung
- Disziplin
- Teamarbeit und Unterstützung von Kollegen 7. Supervision
- Administrative Aufgabenerfüllung.
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
8 Dimensionen der Leistung (Campbell et al., 1993)
Wichtig: Leistung ist ein multidimensionales Konstrukt!
Campbell et al. (1993) und Schmitt et al. (2003) haben umfangreiche Untersuchungen durchgeführt und unterscheiden acht Dimensionen der Leistung, die nur gering miteinander korrelieren:
- Tätigkeitsspezifische Tüchtigkeit
- Tätigkeitsunspezifische Tüchtigkeit
- Kommunikation
- Anstrengung
- Disziplin
- Teamarbeit und Unterstützung von Kollegen 7. Supervision
- Administrative Aufgabenerfüllung.
- Die Grundlagen der Leistungsmessung
3 Dimensionen der Leistung (Schmitt et al., 2003)
Schmitt et al. (2003) unterscheiden nur drei Dimensionen, die jedoch inhaltlich sehr viel differenzierter sind als die bei Campbell genannten:
1. Tüchtigkeit in der Tätigkeit
2. Kontextbezogenes Verhalten
= Anstrengung, Disziplin, Teamarbeit, Kundenorientiertes Verhalten etc.
3. Adaptives Verhalten
= erfolgreiche Bewältigung von Störfällen und Krisen, erfolgreicher Umgang mit Stress, Kreatives Problemlösen, erfolgreiche
Zusammenarbeit mit neuen Kollegen, Erlernen neuer Arbeitsaufgaben
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
8 Dimensionen beruflicher Kompetenz (Bartram, 2005)
• Bartram hat 2005 ein Modell mit ebenfalls acht Dimensionen beruflicher Kompetenz oder Leistung vorgelegt.
• Diese „Great Eight“ Modell ist inzwischen in 29 verschiedenen Studien mit über 4800 Personen validiert worden.
• Die acht Faktoren im einzelnen:
1. Führen und Entscheiden
2. Unterstützen und Kooperieren
3. Interagieren und sich Darstellen
4. Analysieren und Interpretieren
5. Konzeptualisieren, Kreieren und Verändern
6. Organisiere und Realisieren
7. Adaptieren und Bewältigen
8. Unternehmerisch und Leistungsorientiert
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
Generalfaktor der Leistung (Viswesvaran, Schmidt & Ones, 2005)
• Während Viswesvaran, Schmidt und Ones (2005) in einer großangelegten Meta-Analyse einen Generalfaktor der tätigkeitsbezogenen Leistung identifiziert haben, der 60% der Varianz der Leistungsbeurteilungen aufklärt, gibt es außer den bereist zitierten theoretischen Arbeiten nach wie vor Einzelstudien, die zeigen, dass Leistung ein mehrdimensionales Konstrukt ist, das durch einen Generalfaktor so ohne weiteres nicht zu erklären ist.
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
Generalfaktor der Leistung (Viswesvaran, Schmidt & Ones, 2005)
• Während Viswesvaran, Schmidt und Ones (2005) in einer großangelegten Meta-Analyse einen Generalfaktor der tätigkeitsbezogenen Leistung identifiziert haben, der 60% der Varianz der Leistungsbeurteilungen aufklärt, gibt es außer den bereist zitierten theoretischen Arbeiten nach wie vor Einzelstudien, die zeigen, dass Leistung ein mehrdimensionales Konstrukt ist, das durch einen Generalfaktor so ohne weiteres nicht zu erklären ist.
- Die Grundlagen der Leistungsmessung
Aspekte sozialer Entscheidungssituationen
Da Entscheidungen in Organisationen fast immer Entscheidungen in und von Gruppen sind, sind folgende Aspekte sozialer Entscheidungssituationen von Bedeutung:
A. die Verteilung der Einflussressourcen in einer Gruppe
(Macht, Beliebtheit, Sachkompetenz einzelner Gruppenmitglieder
B. der Grad an Rechenschaftspflicht gegenüber anderen Personen und Gruppen
C. das Ausmaß an Schwierigkeit (oder Komplexität) des Problems im Verhältnis zu den den problemspezifischen Fähigkeiten der Gruppenmitglieder ist.
D. die Wichtigkeit der Folgen für die einzelnen Gruppenmitglieder und für die Gruppe bzw. die Organisation
E. die Größe des Zeitdrucks und
F. welcheMöglichkeitenderVerifizierungderRichtigkeitund
Zweckmäßigkeit der Entscheidungen es gibt.
- Die Grundlagen der Leistungsmessung
Aspekte sozialer Entscheidungssituationen
Da Entscheidungen in Organisationen fast immer Entscheidungen in und von Gruppen sind, sind folgende Aspekte sozialer Entscheidungssituationen von Bedeutung:
A. die Verteilung der Einflussressourcen in einer Gruppe
(Macht, Beliebtheit, Sachkompetenz einzelner Gruppenmitglieder
B. der Grad an Rechenschaftspflicht gegenüber anderen Personen und Gruppen
C. das Ausmaß an Schwierigkeit (oder Komplexität) des Problems im Verhältnis zu den den problemspezifischen Fähigkeiten der Gruppenmitglieder ist.
D. die Wichtigkeit der Folgen für die einzelnen Gruppenmitglieder und für die Gruppe bzw. die Organisation
E. die Größe des Zeitdrucks und
F. welcheMöglichkeitenderVerifizierungderRichtigkeitund
Zweckmäßigkeit der Entscheidungen es gibt.
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
Gruppenentscheidungen
• Techniken zur Gestaltung von Gruppenentscheidungen sind vor allem:
A. Brainstorming
bei dem sich allerdings mehrfach zeigt, dass die Zusammenführung von Einzelentscheidungen zu mehr Vorschlägen führt als gemeinsames „lautes“ Denken
B. DELPHI-Technik
hierbei geben mehrere Sachverständige unabhängig voneinander anonyme Einschätzungen komplexer Sachverhalte ab, die dann zusammengefasst und den mitwirkenden Sachverständigen mit der Aufforderung zurückgemeldet werden, ihre Stellungnahme zu überdenken und erneut ein Urteil abzugeben
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
„Groupthink“
• Problemlösen und Entscheiden in Gruppen wird am ehesten dann auffällig, wenn es zu Fehlentscheidungen kommt, die gravierende Konsequenzen haben.
• Zu den Bedingungen, die Fehlentscheidungen beeinflussen und „begünstigen“ zählt das von Janis (192) und Janis und Mann (1977) untersuchte Phänomen des sog. „Groupthink“.
Janis analysierte einige der großen Fehlentscheidungen der amerikanischen Außenpolitik, wie z. B. Pearl Harbour, Schweinebucht Invasion, Vietnam- Krieg) und kommt zu dem Schluss, dass diese Fiaskos durch dysfunktionale Entscheidungsprozessen in Gruppen zustande kamen.
Dieses „Gruppendenken“ (groupthink) beschreibt er als ein Gruppenverhalten, das dadurch gekennzeichnet ist, dass die Entscheidungsgruppen:
A. hochkohäsiv waren,
B. es in der Gruppe ein übermäßiges Streben nach Einmütigkeit bei
der Entscheidungsfindung gab (hoher Konformitätsdruck) und
C. die Entscheidungssituation hoch-stressbeladen waren, der
Entscheidungsdruck sehr hoch,
D. die Selbstzensur sehr gering,
E. es eine Stereotypisierung von Meinungsgegner gab und es
F. innerhalb der Gruppe sog. „Mindguards“ gab, die die Gruppe vor Informationen „schützen“, die die Mehrheitsmeinung gefährdeten.
Gruppendenken lässt sich u.a. dadurch vermeiden, dass man:
A. für andere Meinungen offen ist,
B. es eine Art Minderheitenschutz gibt für diejenigen, die andere Ansichten haben,
C. Gruppen heterogen zusammensetzt,
D. nach Möglichkeit mehrere Gruppen bildet,
E. interne und externe Kontrollinstanzen einbaut,
F. offen für die Revision von Entscheidungen ist
G. und gruppendynamische Prozesse (Machtkämpfe, Prestigedenken, Konkurrenzspiele) in Rechnung stellt
- Die Grundlagen der Leistungsmessung:
„Theorie der gelernten Sorglosigkeit“
- In Anlehnung an die von Seligman (1975 ) entwickelte Theorie der „Gelernten Hilflosigkeit“ sagt die „Theorie der gelernten Sorglosigkeit“ (Frey & Schulz-Hardt, 1997) vorher, dass die in der Vergangenheit gemachten positiven Erfahrungen auf zukünftige Ereignisse extra-poliert werden.
- Die „Monopolhypothese“ in diesem Konzept lautet: „Alles ist gut und wird auch (wie von selbst) gut bleiben“.
- Die auf diese Weise verringerte Motivation zur Gefahrenaufdeckung und die insgesamt positive Stimmung führen dazu, dass das Verhalten für die Zukunft nicht verändert wird, teilweise waghalsige Aktivitäten ausgeführt werden und man einer Kontrollillusion unterliegt werden Warnsignale verleugnet.
- Beispiele zeigen sich nicht nur bei der Beurteilung des Verhaltens einzelner Personen (Fall des Londoner Bankiers, Nick Leeson, der die Barings Bank ruinierte), aber auch Strukturkrisen von Volkswirtschaften funktionieren nach diesem Prinzip.
- Als Gegenmaßnahen tut man gut daran „worst case“-Szenarien durchzuspielen und sich dieses Phänomen der „gelernten Sorglosigkeit“ zu vergegenwärtigen.
- Selbst dann, wenn Fehlentscheidungen als solche identifiziert worden sind, kann es durch verspätete oder ausbleibende Korrekturen zu einer Verlusteskalation kommen, wie Forschungsarbeiten zeigen, die sich mit Bindungen an eine fehlgehende Handlung beschäftigen.
- Personalauswahlverfahren
Dimensionen / Kategorien von Eignungsmerkmalen
- Personalauswahlverfahren
Dimensionen / Kategorien von Eignungsmerkmalen
