4. INTERNATIONALE PERSONALAUSWAHL; MULTI-TRAIT-MULTI-METHOD Flashcards
Inhalte der Vorlesung
Internationale Personalauswahl ist wie Personalauswahl generell ein Prozess, bei dem potentielle Bewerber gesucht werden, mit den Anforderungen der Stelle verglichen werden und im besten Fall dann auch eingestellt werden.
Abschließend wird dann das Ergebnis diese Prozesses evaluiert.
Internationale Personalauswahl ist darüberhiaus durch eine Reihe weiterer Merkmale gekennzeichnet, auf die im folgenden eingegangen wird
In den meisten Organisationen folgt die Personalauswahl einem relativ schlichten Schema, bei dem
a) In einer anfänglichen Selektion einmal entschieden wird, ob der Bewerber/in überhaupt geeignet ist und weiter
berücksichtigt werden kann – ansonsten werden die Bewerber nicht weiter berücksichtigt
b) Dann folgt eine „substantive selection“,d.h eine fundierte Selektion, bei der durch Testverfahren und Bewerbungs- gespräche die besten herausgefiltert werden – die übrigen werden nicht weiter berücksichtigt
c) In der letzten Selektionsphase „contingent selection“ erfolgt eine letzte kritische Prüfung, ehe es seitens des Arbeitgebers ein Stellenangebot gibt.
Inhalte der Vorlesung
Internationale Personalauswahl ist wie Personalauswahl generell ein Prozess, bei dem potentielle Bewerber gesucht werden, mit den Anforderungen der Stelle verglichen werden und im besten Fall dann auch eingestellt werden.
Abschließend wird dann das Ergebnis diese Prozesses evaluiert.
Internationale Personalauswahl ist darüberhiaus durch eine Reihe weiterer Merkmale gekennzeichnet, auf die im folgenden eingegangen wird
In den meisten Organisationen folgt die Personalauswahl einem relativ schlichten Schema, bei dem
a) In einer anfänglichen Selektion einmal entschieden wird, ob der Bewerber/in überhaupt geeignet ist und weiter
berücksichtigt werden kann – ansonsten werden die Bewerber nicht weiter berücksichtigt
b) Dann folgt eine „substantive selection“,d.h eine fundierte Selektion, bei der durch Testverfahren und Bewerbungs- gespräche die besten herausgefiltert werden – die übrigen werden nicht weiter berücksichtigt
c) In der letzten Selektionsphase „contingent selection“ erfolgt eine letzte kritische Prüfung, ehe es seitens des Arbeitgebers ein Stellenangebot gibt.
Internationale Personalauswahl: Einführung
• Personalauswahl im internationalen Rahmen ist eine Teilfunktion des strategischen Internationalen Human Ressource Managements.
• Die im Zusammenhang mit der Globalisierung genannten Bedingungen der Wirtschaft zeigen sich nicht zuletzt darin, das Geschäft jenseits nationaler Grenzen zu betreiben, einschließlich von Joint Ventures, Strategischen Allianzen und Mergers und Akquisitionen.
• Mehr als die Hälfte des Gesamtumsatzes deutscher Großunternehmen ist durch das Auslandsgeschäft bedingt, wobei Internationalisierung nicht nur Großunternehmen, sondern auch mittelständige Betriebe betrifft.
• Mehr als 100 000 Unternehmen in den USA sind mit Partnerunternehmen weltweit verknüpft. Amerikanische Unternehmen haben mehr als 4000 Billionen US $ in Standorte außerhalb Nordamerikas investiert und beschäftigen ca. 60 Millionen Mitarbeiter auf internationaler Ebene.
– McDonald ́s beschäftigt ca. 280 000 Mitarbeiter in 120 Ländern
– IBM hat ca. 350 000 Mitarbeiter
• Will man auf diese Bedingungen Rücksicht nehmen, dann hat dies auch Konsequenzen für die Verfahren der Personalauswahl:
– Es kommt vor allem darauf, die Balance zwischen dem Bedarf nach kulturspezifischer Ausgestaltung der Personalauswahlverfahren und dem gleichzeitigen Bedarf nach kulturübergreifender Standardisierung zu finden.
• Eines der Probleme besteht z.B. darin, dass identische Anforderungen an eine bestimmte Position und den dazugehörigen Verhaltensdimensionen in unterschiedlichen Ländern auf unterschiedliche Akzeptanz stößt.
Internationale Personalauswahl: Probleme internationaler Verfahren
Kernprobleme Internationaler Personalauswahlverfahren sind:
a. Welche Faktoren beeinflussen auf welche Weise die Personalauswahl auf dem internationalen Feld?
b. Welche Verfahren werden in welchen Ländern angewandt und welche Unterschiede bestehen in der Anwendung dieser Verfahren zwischen den Ländern?
c. In welcher Weise reagieren die Befragten auf diese Verfahren in den unterschiedlichen Ländern (Akzeptanz und Fairness)?
d. Welche Faktoren beeinflussen Erfolg und Misserfolg bei der Implementierung?
e. Welche Indikatoren der Validität werden eingesetzt – in der Regel wird es um die kriteriumsbezogene Validität gehen?
Internationale Personalauswahl: valider Personalauswahlinstrumente
Da zumindest in einer Reihe empirischer Studien der korrelative Zusammenhang zwischen HR-Praktiken (Personalauswahl, Leistungsentlohnung, Training, Partizipation) und dem Unternehmenserfolg (Rentabilität, betriebliche Ausgaben, Produktivität, Qualität) nachgewiesen werden konnte, scheint sich die Verwendung valider Personalauswahlinstrumente zu lohnen.
Internationale Personalauswahl: Einflussfaktoren auf die Personalauswahl
Die Einflussfaktoren auf die Personalauswahl im internationalen Rahmen zeigt sich z.B. in …
• Unterschieden in kulturellen Wertorientierungen, Religionen und Weltanschauungen,
• Unterschieden in der Arbeitsgesetzgebung,
• Unterschieden im Ausbildungssystem,
• Unterschieden in den Rekrutierungsstrategien,
• Unterschieden in den Leistungsbeurteilungen,
• Unterschieden in der Organisationskultur und den technologischen Unterschieden zwischen Ländern.
• Neben den klassischen Dimensionen der (Organisations-) Kultur von G. Hofstede (Individualismus-Kollektivismus, Machtdistanz, Maskulinität - Feminintät, Unsicherheitsvermeidung) und den erweiterten Dimensionen der GLOBE-Studie zeigen sich z.B. solche Unterschiede auch in den sehr unterschiedlichen gemittelten Urlaubszeiten (von 13-14 Tagen in den USA, 25 Tagen in Japan, 35 Tagen in der BRD, 42 Tagen in Italien) oder auch unterschiedlichen Gehältern (12,13 oder 14 pro Jahr).
• Wichtige Unterschiede in den Lohnkosten beeinflussen ebenfalls die Personalauswahl.
– Die Vergütung pro Stunde in US$ ist für alle Arbeiter in der Fertigung (Daten aus 2008) für Belgien 36,35 $, für Brasilien 5,90 $, für Deutschland 41,04 $, für Frankreich 33,73 $, für Japan 24,40 $, für die Niederlande 35,34 $, für Norwegen 46,31 $, für Singapur 13,55 $ etc.
• Ebenfalls bedeutsam sind die Unterschiede im Ausbildungssystem (Humankapital als wichtige ökonomische Ressource).
Internationale Personalauswahl: Einflussfaktoren auf die Personalauswahl
Die Einflussfaktoren auf die Personalauswahl im internationalen Rahmen zeigt sich z.B. in …
• Unterschieden in kulturellen Wertorientierungen, Religionen und Weltanschauungen,
• Unterschieden in der Arbeitsgesetzgebung,
• Unterschieden im Ausbildungssystem,
• Unterschieden in den Rekrutierungsstrategien,
• Unterschieden in den Leistungsbeurteilungen,
• Unterschieden in der Organisationskultur und den technologischen Unterschieden zwischen Ländern.
• Neben den klassischen Dimensionen der (Organisations-) Kultur von G. Hofstede (Individualismus-Kollektivismus, Machtdistanz, Maskulinität - Feminintät, Unsicherheitsvermeidung) und den erweiterten Dimensionen der GLOBE-Studie zeigen sich z.B. solche Unterschiede auch in den sehr unterschiedlichen gemittelten Urlaubszeiten (von 13-14 Tagen in den USA, 25 Tagen in Japan, 35 Tagen in der BRD, 42 Tagen in Italien) oder auch unterschiedlichen Gehältern (12,13 oder 14 pro Jahr).
• Wichtige Unterschiede in den Lohnkosten beeinflussen ebenfalls die Personalauswahl.
– Die Vergütung pro Stunde in US$ ist für alle Arbeiter in der Fertigung (Daten aus 2008) für Belgien 36,35 $, für Brasilien 5,90 $, für Deutschland 41,04 $, für Frankreich 33,73 $, für Japan 24,40 $, für die Niederlande 35,34 $, für Norwegen 46,31 $, für Singapur 13,55 $ etc.
• Ebenfalls bedeutsam sind die Unterschiede im Ausbildungssystem (Humankapital als wichtige ökonomische Ressource).
Internationale Personalauswahl: Personalauswahlverfahren
• Es gibt zwar eine Vielzahl von Studien zur Frage der Anwendung bestimmter Verfahren in verschiedenen Ländern, allerdings sind die Resultate nur schwer vergleichbar.
• Vorsichtig lässt sich formulieren, dass die meisten Studien in Europa, vor allem in England und Frankreich durchgeführt wurden, für Osteuropa gibt es kaum Befunde.
→ Die folgenden Folien zeigen verschiedene Studienergebnisse zu den üblichen Verfahren:
- Die Ergebnisse einer Studie von Ryan et al. (1999), die von Schuler et al. berichtet wird, zeigen, dass vor allem in den umsatzstärksten Unternehmen die Sichtung der Bewerbungsunterlagen üblich ist, wobei auch hier die Unterschiede zwischen den Ländern erheblich variieren.
- Die Auswertung der Daten von 959 Organisationen aus 20 Ländern mit einer Einstufung von 1 = niemals bis 5 = sehr häufig oder immer, ergab als Mittelwert über alle 20 Länder den höchsten Wert (4,3) für Einzelinterviews, den geringsten mit 1,4 für Arbeitsproben.
- Die Sichtung der Bewerbungsunterlagen ergab zwar nur einen Mittelwert von 3,53, für Japan und Malaysia aber einen Wert von 5.0, für Schweden einen Wert von 1.19, für Deutschland 3,65 und für die USA von 4,12.
- Die Einholung von Referenzen früherer Arbeitgeber war mit 5.00 in Malaysia am höchsten in Deutschland mit 2,03 am geringsten.
- Die Einholung von persönlichen Referenzen war mit einem Mittelwert von 3,22 in Belgien mit 2,74 am geringsten und in Malaysia mit 4.0 am höchsten.
- In der gleichen Studie wurde die Anwendung verschiedener Testverfahren international verglichen, wobei die Kognitiven Fähigkeitstests mit einem Mittelwert von 3,85 am häufigsten eingesetzt werden, am geringsten in Italien, Hongkong und Deutschland (M= 1,58; 1,83 und 1,9), gefolgt von den Persönlichkeitstests mit 3,75 (am wenigsten in Schweden und Deutschland, 1,62 und 1,70, am häufigsten in Singapur und Südafrika).
- Berufsbezogene Interessentests scheinen von nur geringem Interesse zu sein (M=1,61,)
- Assessment – Center werden weltweit eingesetzt, wobei sich auch hier große nationale Unterschiede zeigen. Relativ weit verbreitet in großen Organisationen der USA, GB, BRD, Belgien und Dänemark, aber eher selten in Australien, Frankreich, Spanien und Italien.
- Krause und Thornton (2009) haben in 45 Organisationen in Westeuropa und 52 Organisationen aus den USA und Kanada die Bedingungen untersucht, in denen AC zur Anwendung kommen.
- In Westeuropa dienen die ACs vor allem der Personal- entwicklung in den USA und Kanada eher der Beförderung, sie dauern in Westeuropa etwas länger (1 -2 Tage), in den Anforderungsanalysen geht es in Westeuropa Kommunikation, Problemlösen und zur Wahrnehmung anderer, in den USA und Kanada um Kommunikation, um Problemlösen und zur Organisation und Planung.
- Die Aufgaben in Westeuropa sind vor allem Präsentation, Gruppendiskussion und Fallstudien, in den USA und Kanada vor allem Rollenspiel, Präsentation und Postkorb.
Fallbeispiel - ComInTec AG & Co.:
- Esgehtdarum,dassHerrDr.KochinSingapurzueinem Meeting des HR-Teams muss, das anberaumt wurde, um das cross-funktionale Projektteam zusammenzubringen, das aus deutschen und singapurianischen Personalexperten besteht.
- EswurdebeiderFirmaeineneueregionale Managementstruktur eingeführt und in den nächsten sechs Monaten sollen in der Asien-Pazifik-Region 25 neue mittlere Managementpositionen besetzt werden.
- MitdemneuenSystemsollendiesePositionenqualifiziert besetzt werden, aber es werden auch Headhunter eingesetzt, …
Ein ebenso sinnvolles wie einleuchtendes Validierungsverfahren im Sinne einer Konstruktvalidität haben Campbell & Fiske bereits 1959 das sog. MTMM Verfahren eingeführt;
Multi
Trait
Multi
Method Verfahren, das im folgenden gleich zweimal dargestellt wird,
Zum einen anhand eines konkreten Beispiels, zum anderen als eine illustrierte Darstellung der Idee des Verfahrens.
Campbell & Fiske haben eine Darstellung gewählt, die sich an dem Konzept der konvergenten und der divergente Validität orientiert.
Konvergente Validität kann man sich besten so vorstellen, dass Meßverfahren oder Indikatoren ( - die verschiedenen Methoden oder Verfahren – multimethods) untereinander hoch korrelieren sollten, während diskriminante Validität dann vorliegt, wenn die Meßverfahren oder Indikatoren mit Meßverfahren oder Indikatoren anderer Konstrukte (multi-traits) niedrige oder negative Korrelationen aufweisen.
So einleuchtend das MTMM Verfahren auch ist, es sind viele Methoden und viele Konzepte bzw. Tests erforderlich.
Das Beispiel verwendet drei Konzepte (Depression , Ängstlichkeit und Kompetenz) und drei Methoden (die Beurteilungen durch die eigene Person, der Selbstbericht, durch die Gruppe der Gleichaltrigen, der Peers und den Bericht der Eltern.
MTMM
MTMM
In der Diagonalen werden die jeweiligen Reliabilitäten der Verfahren für die einzelnen Konzepte eingetragen, die von .64 bis.85 schon erheblich schwanken (was sie eigentlich nicht tun sollten!!)
Natürlich sollten die Reliabilitäten eigentlich unabhängig von der Methode sein!
Es gibt eine weitere Diagonale mit fettgedruckten Korrelationskoeffizienten;das sind die Korrelationen
zwischen identischen Traits und unterschiedlichen Methoden, die im Beispiel sehr gering sind – was sie nicht sein sollten.
methodische Weiterentwicklungen, die komplexe multivariate Verfahren
Inzwischen gibt es auch hier methodische Weiterentwicklungen, die komplexe multivariate Verfahren einbeziehen und z.B. konfirmatorische Faktorenanalysen beinhalten – dies aber nur als Hinweis, dass auch Methoden in der Anwendugn sich verändern.
methodische Weiterentwicklungen, die komplexe multivariate Verfahren
Inzwischen gibt es auch hier methodische Weiterentwicklungen, die komplexe multivariate Verfahren einbeziehen und z.B. konfirmatorische Faktorenanalysen beinhalten – dies aber nur als Hinweis, dass auch Methoden in der Anwendugn sich verändern.
