2.2 Kommunikation und Teamarbeit: Die „Menschliche Komponente“ der Aufbau-Organisation Flashcards
Kodierung:
Wie lauten die
4 Seiten der Nachricht
nach Schulz von Thun
Eine Nachricht besteht immer aus:
Sachinformation: Was wird gesagt?
Appell: Was möchte der Sender beim Empfänger erreichen?
Beziehungshinweis: Wie steht der Sender zum Empfänger?
Selbstkundgabe: Wie fühlt sich der Sender momentan?
Teufelskreise:
Zirkularität zwischenmenschlicher Kommunikation
Teufelskreise können schnell bei unterschiedlichen Kommunikationsarten entstehen. Bspw. wenn einer eher auf der Sachinformation unterwegs ist, aber der andere sehr viel als Appell wahrnimmt.
Wie löst man Teufelskreise in der Kommunikation wieder auf?
Allein die zirkuläre Betrachtungsweise hilft meistens enorm
Aus dem Teufelskreis aussteigen und vom reagierenden “Opfer“ zum agierenden “Täter“ werden
Do´s:
- Auf Sachinhalte eingehen
- Beziehungshinweise und Selbstkundgaben erkennen
-
Appelle herauslesen und ggf. bestätigen lassen:
- Aktiv zuhören – Feedback geben!
- Anerkennung signalisieren.
- Gegenseitige Wertschätzung. - Vor der Reaktion prüfen, ob sich das Verhalten des Anderen nicht auch anders deuten lässt, als man es bisher getan hat
- In einem Meta-Gespräch über den Teufelskreis austauschen:
– Senkrechte Kommunikation im Konflikt (Nur die äußere Reaktion sehen)
– Waagerechte Kommunikation im Meta-Gespräch (Auch die inneren Beweggründe erkennen)
!!!
Wie lassen sich Teufelskreise verhindern?
- Gespräche fordern Wollen sie darüber sprechen? Kann ich ihnen helfen?
- Aktiv zuhören – Feedback geben Ich verstehe – sie meinen also, dass …
- Ich-Botschaften mit Erklärung liefern Ich bin ärgerlich, weil ich mich übergangen fühle …
- Offene Fragen stellen Was meinen sie mit Arbeitsfrei? Nicht: Wollen sie blaumachen?
- Kommunikationssperren vermeiden
Keine Lösungen liefern, Keine Vorträge halten
Und nicht moralisieren, predigen, verhören, urteilen/kritisieren, schmeicheln, beruhigen, ablenken und ausweichen
Wozu dient Feedback und
wo wird es genutzt?
- Was ist Feedback?
- In welchen Feldern wird Feedback eingesetzt?
- Was passiert, wenn Kritik nicht in einer entwicklungsfördernden, konstruktiven Art und Weise kommunziert wird?
- Mit Feedback lassen sich neue Informationen entwickeln.
- Felder, in denen Feedback genutzt wird:
cross
in Führungs- und Mitarbeiterzirkeln auf unterschiedlichen Ebenen und über die verschiedenen Bereichsgrenzen hinaus;
top-down bottom-up
Führungskräften → Mitarbeitern umgekehrt
in der Teamarbeit und Projektarbeit
Wird Kritik nicht in einer entwicklungsfördernden, konstruktiven Art und Weise kommuniziert, ist die
Reaktion des Kritisierten zumeist defensiv.
→ Daher zunächst etwas Positives über Person sagen und
→ dann etwas Entwicklungsförderndes und Konstruktives!
Haltung und Regeln beim Erteilen von Feedback
Auf eigene Beobachtungen und konkrete Ereignisse beziehen und diese so ehrlich und konkret wie möglich beschreiben.
Beschreiben ohne zu kritisieren.
Nicht auf Meinung anderer beziehen. Verdeutlichen, dass die eigene Meinung über die anderer wiedergegeben wird.
Es ist keine objektive Wahrheit. “Aus meiner Sicht..”, “Auf mich macht es den Eindruck, dass…”
Meine Beobachtungen, Bewertung und Meinung gebe ich als Hinweis und als eine Information, die der andere hören und auch nutzen kann, aber nicht nutzen muss.
Haltung und Regeln beim Empfangen von Feedback
Genau zuhören!
Fragen, ob man es richtig verstanden hat.
Um konkrete Beispiele bitten.
Nicht kommentieren & keine Erklärungen abgeben! (Keine Diskussion, keine Rechtfertigungen, kein Richtigstellen!)
Erst nachdenken und dann antworten.
Für die Hinweise bedanken, die man bekommen hat.
Was ist ein Team?
Was sind die Merkmale eines Teams?
Gruppe aus ca. 3-15 Personen*, die über längeren, aber endlichen Zeitraum (Projektdauer) besteht und sich in regelmäßigen Abständen trifft.
Eindeutige, gemeinsame Ziele, leistungsorientiert und organisiert seine Prozesse selbst.
Kontrolliert sich in hohem Maße selbst.
Klare Regeln, hat bestimmte (Entscheidungs)Befugnisse.
Klima gegenseitiges Vertrauens und Unterstützung.
* (manche sagen auch 6-11 oder 2-5…)
Merkmale:
- Mehrere Personen (3-15)
- Zeitliche Dauer (endlich!)
- Gemeinsame Werte und Ziele
- Wir-Gefühl
- Rollenverteilung
- Unmittelbare Zusammenarbeit
- Gemeinsame Spielregeln
Vorteile von Teamarbeit
Vorteile
Mehr Leistung und Motivation
Höhere Identifikation mit Projektzielen
Emotionale Faktoren (Kontakt, Geborgenheit, Sicherheit, Solidarität, Identität)
Verschiedene Perspektiven & kollektive Kontrolle
Tragfähigere Entscheidungen, mehr Kontinuität
Verschiedene Arten von Geschicklichkeit und Sachwissen
Synergien (Multiplikatoreneffekte), Arbeitserleichterung
Risiko wird auf Gruppe verteilt → erhöht Risikobereitschaft
Nachteile von Teamarbeit
Höherer Kommunikations- und Koordinationsaufwand
Verantwortung schlechter zuzuordnen, Mitläufertum
Überzogener Optimismus, blinde „Gruppenmoral“
Langsame Entscheidungsfindung bis hin zur <strong>Entscheidungslosigkeit</strong>
Möglichkeit von Konflikten zwischen den Teammitgliedern (Konkurrenz, Profilneurosen, in großen Gruppen Bildung rivalisierender Teilgruppen, …)
Gefahr der Selbst- und Gruppenzensur durch Zugehörigkeitswunsch und Gruppendruck/Mobbing („Bedenkenträger“, …)
!!! Teambildung nach Tuckman
- Abtastphase
Definieren von Projektziel, Aufgaben und Zusammenarbeit
- Konfrontationsphase (Storming)
Austragen von Kontroversen & Festlegen der Rollen
- Organisationsphase (Norming)
Festlegen von Gruppenregeln, Arbeitsweise und Vorgehen
- Arbeitsphase (Performing)
-
Auflösung (Adjourning)
* Falls kein Konsens besteht (vlt. durch persönliche Unstimmigkeiten), wird entsprechend in den Schritten “zurückgegangen”.*
Teamrollen und Persönlichkeiten
(nach Belbin, 1970)
Beschreibe diejenigen,
die in die Kategorie “Handlungen” fallen.
Umsetzer effektiv setzt Pläne in Tat um.
- diszipliniert, & verlässlich
- aber unflexibel
Macher hat Mut, Hindernisse zu überwinden.
- dynamisch & arbeitet gut unter Druck
- aber ungeduldig & neigt zu Provokation
Perfektionist vermeidet Fehler & stellt optimale Ergebnisse sicher.
- gewissenhaft, pünktlich
- aber überängstlich & delegiert ungern
Teamrollen und Persönlichkeiten
(nach Belbin, 1970)
Beschreibe diejenigen,
die in die Kategorie “Mensch” fallen.
Teamarbeiter/Mitspieler verbessert Kommunikation & baut Reibungsverluste ab.
- kooperativ, diplomatisch
- aber unentschlossen in kritischen Situationen
Wegbereiter / Weichensteller entwickelt Kontakte.
- kommunikativ, extrovertiert
- aber oft zu optimistisch
Koordinator / Integrator fördert Entscheidungsprozesse.
- selbstsicher, vertrauensvoll
- aber kann als manipulierend empfunden werden
Teamrollen und Persönlichkeiten
(nach Belbin, 1970)
Beschreibe diejenigen,
die in die Kategorie “Wissen” fallen.
Beobachter untersucht Vorschläge auf Machbarkeit.
- nüchtern, strategisch & kritisch
- aber mangelnde Fähigkeit zur Inspiration
Neuerer / Erfinder bringt neue Ideen ein.
- unorthodoxes Denken
- aber oft gedankenverloren
Spezialist liefert Fachwissen & Information.
- selbstbezogen, engagiert, Fachwissen
- aber verliert sich oft in technischen Details
Zähle die Rollen im
Projekt-Team (pro Aufgabe) auf.
Product Owner
Repräsentant
Moderator
Protokollant
Mitarbeiter (alle!)
Rollen im Projektteam
Was sind die Aufgaben der Rollen
“Product Owner” und “Repräsentant”?
Product Owner
Gibt Ziele vor, plant und organisiert, motiviert und kontrolliert. Hilft dem Team, die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit zu treffen
Repräsentant
Bereitet auf, trägt vor & kommuniziert Ideen.
Rollen im Projektteam
Was sind die Aufgaben der Rollen
“Moderator”, “Protokollant” und “Mitarbeiter”?
Moderator
Bleibt neutral, wirkt auf Übereinstimmung hin.
Hilft, fokussiert zu bleiben.
Schützt Ideen vor zu schnellen Attacken. Motiviert zur Mitwirkung
Protokollant
Schreibt mit, ordnet und sortiert
Mitarbeiter (alle!)
Bleibt sachorientiert. hört zu, will verstehen.
Trägt Ideen bei. Kritisiert sachlich und konstruktiv.
Motivation
Bedürfnishierarchie nach Maslow
Was besagt das Defizit-Prinzip?
Was besagt das Progressionsprinzip?
Defizit-Prinzip
Befriedigtes Bedürfnis hat keine Motivationskraft mehr.
Progressionsprinzip
Niedrigstes unbefriedigtes Bedürfnis motiviert am stärksten.
!!!
Was zeichnet erfolgreiche Teamleitung aus?
- Definiert klar Ziele und Aufgaben
- Berät und unterstützt
- Beurteilt Leistung, nicht „Konformität“
- Entwickelt die Organisation weiter
- Definiert klar Ziele und Aufgaben
– Entwickelt herausfordernde und erreichbare Ziele
– Legt klare, spezifische Hauptaufgaben und Fähigkeiten für Stellen fest
– Erklärt Aufgaben und Projekte verständlich und gründlich
– Bestimmt messbare, beziehungsweise überprüfbare Kriterien für erforderliche Leistungen
– Klärt Probleme und ihre Ursachen vollständig ab, so dass Mitarbeiter sie korrigieren können
- Berät und unterstützt
– Äußert mehr Anerkennung als negative Kritik
– Bietet Mitarbeitern Unterstützung an
– Vermittelt hohe persönliche Erwartungen auf informelle Art und Weise
– Legt Wert auf positive zwischenmenschliche Beziehungen zu seinen Mitarbeitern
– Gibt Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Fehler selbst herauszufinden und zu korrigieren, anstatt Probleme für sie zu lösen
– Bezieht Mitarbeiter in Zielfindungs- und Entscheidungsprozesse ein
- Beurteilt Leistung, nicht „Konformität“
– Belohnt und fördert Mitarbeiter im Hinblick auf Innovations- und Risikofreudigkeit
– Bespricht regelmäßig mit Mitarbeitern ihren Leistungsfortschritt und Zielerreichungsgrad
– Verstärkt ausgezeichnete Leistungen seiner Mitarbeiter durch (nicht)finanzielle Anreize
– Bezieht das Gesamtbeurteilungssystem (Belohnung, Beförderung, Anerkennung) nur auf tatsächliches Leistungsverhalten, nicht auf anderes (z.B. Dienstalter)
- Entwickelt die Organisation weiter
– Entwickelt Strategien und Ziele für die Organisation (Hauptabteilung, Abteilung)
– Führt Meetings so durch, dass Zusammenarbeit gefördert wird
– Ermutigt Mitarbeiter, Aufgaben und Projekte, die sie für wichtig halten, zu entwickeln und zu übernehmen
– Zeigt persönliches Engagement in der Verfolgung übergeordneter strategischer Ziele
Krisenmanagement
Vorgehensweise zur Konfliktlösung
- Symptome erkennen
- Alternative Lösungen entwickeln
- Die Lösungen bewerten
- Eine Entscheidung treffen
- Die Entscheidung ausführen
- Anschließend die Entscheidung und ihre Auswirkungen bewerten
!!! Krisenmanagement:
Konfliktdiagnose im Team
Eigenen Ziele einzelner Parteien werden von diesen ggü. den Zielen des Teams überbetont
Einzelne Parteien innerhalb des Teams enthalten sich gegenseitig bewusst Informationen vor
Eigenen Interessen einzelner Parteien werden von diesen nicht offen dargelegt
Die Parteien setzen gezielt Vorgehensweisen ein, bei denen die anderen Parteien aufgrund fehlender Informationen und
knapper Zeiteinteilung nicht geeignet reagieren können („Überrumpelungsstrategien“)
Drohungen und Bluffs kommen zum Einsatz
Strategisch wichtige Positionen werden von den Parteien mit sachlichen/unsachlichen Argumenten verteidigt
Hohe Krankheitsquote, viele Fehlzeiten
!!! Kristenmanagement:
Symptombereiche:
Woran erkennt man Konflikte im Team?
Wahrnehmung, Einstellung, Kommunikation und Aufgabenbezug.
Wahrnehmung
Differenzen in Interessen, Meinungen und Werteüberzeugungen werden deutlich
Es wird mehr gesehen, was trennt statt was verbindet.
Verzerrte Wahrnehmung: Versöhnliche Gesten werden als Täuschungsversuch gedeutet (-> “feindselige Absichten”)
Einstellung
Weniger Vertrauen, mehr Misstrauen
Feindseligkeiten
Es wird weniger geholfen
Andere werden mehr ausgenutzt, bloßgestellt und herabgesetzt.
Kommunikation
Nicht offen und aufrichtig
Unzureichende/irreführende Informationen
Unaufrichtigkeit & Geheimniskrämereien
Drohungen und Druck statt offene Diskussionen und Überzeugung
Aufgabenbezug
Aufgabe wird nicht mehr als gemeinsame Anforderung wahrgenommen
Leute veruschem alles alleine zu machen. *
*Er braucht sich so auf den anderen nicht zu verlassen, ist von ihm nicht abhängig und entgeht damit der Gefahr, ausgenutzt und ausgebeutet zu werden
!!! Krisenmanagement:
Konfliktprophylaxe:
Wie können Konflikte vermieden werden?
- „Starke“ Projekt- bzw. Team-Leitung
- Klar definierte Aufgaben und Kompetenzen
- Klar definierte Ziele
- Informationsfluss
- Strukturierte Entscheidungen
- Förderung der Eigeninitiative und der Eigenverantwortung
- „Starke“ Projekt- bzw. Team-Leitung
Autorität → trägt bei dass Konflikte vermieden/schnell gelöst werden
Achtung: Schwache Leitung begünstigt Konflikte
- Klar definierte Aufgaben und Kompetenzen
- Klar definierte Ziele
Dient als Deeskalation, indem man Konfliktursache auf Basis der Ziele betrachtet
- Informationsfluss (Zurückhalten von Inf. = Nährboden für Konflikte)
Für Arbeit erforderliche Information steht zur Verfügung
Ziele und Hintergründe einzelner Arbeiten werden deutlich.
- Strukturierte Entscheidungen
Entscheidungen mit unklaren Hintergründen -> emotionale Konflikte & Raum für Spekulationen
Besser: Strukturierter, offener Entscheidungsprozess
- Förderung der Eigeninitiative und der Eigenverantwortung
Dadurch fühlt man sich nicht im Handlungsspielraum eingeschränkt.
Mitgestalter können sich stärker mit gemeins. Zielen identifizieren
!!! Krisenmanagement:
Konfliktlösung und Schlichtung
- Mit leichten Punkten beginnen, die eine rasche Einigung zulassen.
- Zwei-Phasen-Abfolge: erst einige gemeinsame Ziele benennen → dann Details ausarbeiten
- Trennung von Diskussion und Lösung, damit auch neue Lösungen ins Blickfeld gelangen können
- Verhandlungsabfolge festlegen: „Man kann nicht gleichzeitig über alles diskutieren.“
Aber: Kein Element des Schlussergebnisses wird endgültig gebilligt, bevor nicht alle Punkte diskutiert worden sind!
- Von Arbeitsgruppen Kompromisslösungen zu Teilaspekten erarbeiten lassen, die später vom Gesamtgremium angenommen oder verworfen werden können (ermöglicht relativ unverfängliches Ausloten der Möglichkeiten).
- Rationale Konfliktanalyse durch emotionale Aspekte ergänzen, die jew. anderer Seite deutlich signalisieren, wie wichtig einem die Sache ist.
- Für eine entspannte Gesprächsatmosphäre sorgen
- Rollentausch praktizieren – dabei formuliert jeder so genau wie möglich die Standpunkte und Forderungen der anderen Seite
• Sinnvoll: nicht direkt beteiligten Dritten als Schlichter mit folgenden Funktionen hinzuzuziehen:
– Unabhängige Diagnose der Konfliktsituation fördern
– Rahmenbedingungen für die Aussprache festlegen
– Der gefundenen Lösung eine höhere Verbindlichkeit verschaffen
• Eskalationsstufen installieren
(Zwiegespräch, Teamgespräch, Leitungsgremium, Pers.-Abt., Vorstand)
Kommunikationskanal
Man ist nicht verantwortlich für das, ___ _____ _______ (bzw. _______), sondern nur für das, was man selbst sagt (H. Maturana).
Sender ______ Originalinhalt.
Nachricht geht über einen Kommunikationskanal (mit mehr oder weniger Rauschen).
Empfänger ________ Nachricht.
Man kann als Sender ___ ___________, was beim Empfänger wirklich “ankommt”, aber man kann darauf achten, wie man etwas mitteilt.
Kommunikationskanal
Man ist nicht verantwortlich für das, was andere hören (bzw. verstehen), sondern nur für das, was man selbst sagt (H. Maturana).
Sender kodiert Originalinhalt.
Nachricht geht über einen Kommunikationskanal (mit mehr oder weniger Rauschen).
Empfänger dekordiert Nachricht.
Man kann als Sender nicht vorraussehen, was beim Empfänger wirklich “ankommt”, aber man kann darauf achten, wie man etwas mitteilt.
