2.1 Aufbauorganisation

Question 1

Wie lauten die 3 (Haupt)Aspekte der Projektplanung?

Answer 1

Aspekte der Projektplanung

Aufbauplanung (Strategie)

Ablaufplanung (Taktik)

Zeit- und Ressourcenplanung (Ausführung)

Question 2

Definition Projekt-Aufbauorganisation

Answer 2

Projekt-Aufbauorganisation (organizational breakdown structure)

Hierarchisch geordnete Projektorganisation mit z. B.

Weisungsrechten,

Zuständigkeiten oder

Berichtspflichten.

ANMERKUNG Die typische Darstellungsform ist das Organigramm. [DIN 69901 Teil 5, 2009]

Question 3

Aufbauplanung (Strategie) ist die

hierarchische Struktur eines Unternehmens

bzgl. welcher 4 Aspekte?

Answer 3

Aufbauplanung (Strategie) ist die hierarchische Struktur eines Unternehmens

bzgl. 4 Aspekte:

Autorität und Führung (vertikale Differenzierung)

Kommunikation (vertikale Integration)

Spezialisierung (horizontale Differenzierung)

Koordination (horizontale Integration)

Question 4

Wie lauten die Aspekte der Ablaufplanung?

Answer 4

Ablaufplanung (Taktik)

Ziele

Rollen

Aktivitäten

Ergebnisse

Question 5

Wie lauten die Aspekte der Zeit- und Ressourcenplanung?

Answer 5

Zeit- und Ressourcenplanung (Ausführung)

Phasen und Meilensteine

Personal- und Geräteeinsatz

Kosten

Question 6

Wozu benötigt man eine Organisation?

Was ist mit statische Aspekte &

zeitliche Aspekte einer Organisation gemeint?

Answer 6

Große Projekte sind nur von großen Gruppen bearbeitbar. Mitlieder müssen koordiniert werden. Mehr Mitglieder ⇒ mehr Beziehungen.

Damit sie zielgerecht arbeiten können, ist eine Organisation nötig.

Organisation berücksichtigt statische Aspekte und zeitliche Beziehungen.

• Statische Aspekte (Aufbauorganisation?): Kommunikation, Autorität, Berichte, …
• Zeitliche Beziehungen _(Ablauf_organisation): Reihenfolge der Verrichtungen, Abläufe, …

Question 7

!!!

1. Lenkungsausschuss nach DIN 69901
2. Wozu dient der Lenkungsausschuss innerhalb eines Projektteams?

Answer 7

1. Definition nach DIN 69901: Lenkungsausschuss ^_=LA (steering committee) Übergeordnetes Gremium.

Entscheidungs- und Eskalationsgremium

Adressat für Projektreviews und -audits.

Projektleiter berichtet an Lenkungsausschuss.

2. Aufgaben:

Definiert Projektziele

Abnahme & Prüfung der Ergebnisse und Statusberichte

Vertritt AG-Interessen

Trifft wesentlichen Entscheidungen

Erteilt Projektauftrag und stellt Projektbudgets bereit.

Entscheidet über Änderungsanträge und bei Konflikten.

Unterstützt und berät Projektleitung.

Besetzung: AG bzw. Interessenvertreter des AG, AN bzw. Interessenvertreter des AN und ggf. Verantwortliche der einzelnen Organisationsbereiche.

_________________________

Notiz:

Ein Kleinprojekt (wie das Praktikumsprojekt) steht auch unter einem Lenkungsausschuss. Und es gibt eine Projektleitung sowie die einzelnen Mitarbeiter.

In einem agilem Team ist das Team selbst u.a. für die Koordination und die Arbeitsabläufe zuständig, muss aber “nach oben” hin kommunizieren und Teilanweisungen annehmen (aber das Team entscheidet selbst, wie es arbeitet).

Question 8

!!!

Aufbauorganisation

Aspekt “Autorität”

Nenne die 5 Autoritätsebenen

Answer 8

Autorität (vertikale Differenzierung) - Die 5 Autoritäts-Ebenen

Topmanagement (Strategische Spitze)

Verantwortlich für Unternehmung als Ganzes.

Gibt Unternehmenszielen und Vision vor

Vertretung der Unternehmung nach außen

Mittleres Management

Gestaltet einzelne Arbeitsabläufe. Führt und koordiniert Mitarbeiter.

Ausführende (Betrieblicher Kern)

Sachbearbeitung.

Hilfsstab

Unterstützt innerhalb Kernaufgaben (Poststelle, Presseabteilung, …).

Technostab

Standardisierung, Ausbildung, Business-Process-Reengineering, …

^{Achtung: Autorität ≠ Einfluss}

^{(Sollte aber kongruent sein …)}

Aufgaben erfordern Verantwortung und Kompetenz,

Verantwortung umfasst Autorität und Kompetenz!

Question 9

Aufbauorganisation

Aspekt “Kommunikation”

Answer 9

Kommunikation (Vertikale Integration)

Wie, an wen und von wem werden Informationen weitergeleitet?

Wie, von wem und an wen werden Weisungen/Entscheidungen vermittelt?

Question 10

(VU) Aufbauorganisation

Aspekt “Spezialisierung”

Answer 10

Spezialisierung (Horizontale Differenzierung, Spezialisierung nach Kompetenz)

Arbeit wird in elementare Schritte unterteilt, welche jew. durch spezialisierten Mitarbeiter ausgeführt werden.

F.W. Taylor hat Arbeitsprozesse 1903 wissenschaftl. analysiert.

Henry Ford hat es umgesetzt und konnte dadurch nicht nur 100 Autos/Jahr sondern ein Vielfaches davon fertigen. (Arbeitzeitverkürzung, Lohnerhöhung, Preissenkung) -> mega wirtschaftlich

Achtung: Wenn man als spezialisierter Mitarbeiter nur einen Teilbereich des Produktes kennenlernt -> Punktuelle Optimierungen führen oft nicht zu einem globalem Optimum.

Daher ist man 1970 wieder zur Teamarbeit zurückgekommen. Bei Volvo war ein Team für ein Auto verantwortlich und dadurch hat jeder ein Gesamtbild des Aufbaus bekommen.

Question 11

Aufbauorganisation

Aspekt “Koordination” (horizontale Integration)

Welche 3 Arten der Koordination gibt es?

Answer 11

Koordination (Horizontale Integration)

Gegenseitige Abstimmung und die

Persönliche Weisung von Führungskräften nach unten

Zudem gibt es die Standardisierung von Prozessen*, Produkten, Mitarbeiterqualifikationen

^{_{siehe Vorlesung Ablauforganisation}}

*_{^{Ablauforganisation. Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung}}

Question 12

Unternehmensaufbau

Nenne 4 Arten des Unternehmensaufbaus

Answer 12

Funktionsorientiert

Produkt- / Markt- / Branchenorientiert

Projektorientiert

Matrixorganisation

Question 13

Funktionsorientierte Organisation

(Linienorganisation)

Answer 13

Unter Unternehmensleitung sind Abteilungen mit Hauptaufgabenbereiche.

+ Fördert Spezialisierung und gegenseitigen Austausch innerhalb der Qualifikationen

+ Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der Qualifikationen

• Abteilungsdenken läuft orthogonal zu Projekten
• Kein eingebauter Mechanismus zur Koordinierung des Arbeitsablaufes
• Für Projekte sind zusätzliche Koordinationsinstrumente nötig
• Benötigt mehr Führungskräfte

Grafik: Organigramm (beinhaltet Funktionen und Namen der Verantwortliche dieser Funktionen)

Question 14

Unternehmensaufbau:

Produkt/Branchenorientierte Organisation

Answer 14

Mehrere Teilbereiche für diverse Dinge (Produkt-Branchen-orientiert).

Für jedes Produkt bzw. jede Branche eine eigene Abteilung.

+ Stärkere Identifizierung mit den Märkten / Produkten

+ Einfachere Leistungsbeurteilung

+ Projekt- und Linienorganisation fallen stärker zusammen

+ weniger Führungskräfte erforderlich

– Weniger Know-How Austausch über die Märkte hinweg

– Spezialisten fühlen sich von ihrem Chef leichter missverstanden

– Spezialisten können nicht so gut genutzt werden, da sie fest einer Branche zugeordnet sind

– ggf. mehr Personal erforderlich

Question 15

Unternehmensaufbau:

Reine Projektorganisation

Answer 15

Aufbauorganisation ändert sich entsprechend mit den Projekten des Unternehmens (oft bei größeren Bauunternehmen)

Die einzelnen Projekte haben dann eine komplette Firmenstruktur / Aufbauorganisation.

Question 16

Unternehmensaufbau:
Matrixorganisation

Answer 16

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Funktionsorientierte Strukturen implizieren komplizierte Arbeitsabläufe

Kontakt unter Spezialisten gegeben ^{(bei Markt/Produkt/Projekt-Orientierte Strukturen <strong>nicht </strong>der Fall!)}

Matrixstruktur behält beide Gruppierungsalternativen bei → Es entsteht eine doppelte Führungsstruktur

Kein Prinzip der Alleinverantwortung

Es gibt die Varianten 1. permanent (Zuordnung stabil) und 2. projektorientiert (Projektteams)

Probleme

– Unklare Führungszuständigkeiten

– Ggf. tägl. Umrüstzeiten der Mitarbeiter

– Engpässe bei nicht koordinierten Einzel-Projektplänen

Weiterentwicklung: Multi-Matrixorganisationen

(Tensor-Organisation z.B. über Standorte etc.)

____________________________________

Spezialisierte Abteilungen

Im Laufe der Zeit ändert sich die Zuordnung der Mitarbeiter Projekten. Bspw. hat Projekt A Mitarbeiter aus Produktion, Marketing/Vertrieb, Beschaffung und Buchhaltung.

Einzelne Mitarbeiter können in mehreren Projekten sein.

Leitung plant Projekte und koordiniert Funktions- /Abteilungsleitungen, um Projekten Ressourcen zuzuteilen.

Nachteil: Es gibt komplizierte Arbeitsabläufe und die doppelte Führungsstruktur: Projekt- und Abteilungsleitungen.

Abteilungsleitungen haben meist die wirkliche Führungs- und Personalverantwortlichkeit.

Projektleitung gibt Arbeitsanweisungen im Rahmen des Projektes, aber ist nicht für das Personal als solches verantwortlich (keine unmittelbare Weisungsbefugnis -> unklare Führungszuständigkeiten, wenn Leitung von Projekt A sich mit einem best. Abteilungsleiter gut versteht, kann es sein, dass Ressourcen eher Projekt A zugesprochen werden).

Wichtig UMRÜSTZEIT

Bsp. Studium: Wenn man in diversen Teams für Praktika ist und heute und morgen unterschiedliches macht, hat man Umrüstzeiten!

Wenn man tägl. an mehreren Projekten arbeitet, hat man täglich Umrüstzeiten und muss sich neu eindenken -> Reibungsverlust

Matrixorganisation auch mehrdimensional möglich: Bspw. Branchenunternehmen mit vielen Matrix-Organisationen.

Question 17

Unternehmensaufbau:

Was ist die Auftrags-Projektorganisation?

Answer 17

Abwandlung der Matrix-Organisation

Projekte haben Budget und beauftragen vorhandene Organisationseinheiten bzgl. der einzelnen Arbeitspakete.

Nicht Mitarbeiter, sondern Aufträge in der Matrix.

(nicht genauer erläutert worden)

Question 18

1. Projektdokumentation nach DIN 69901
2. Was beinhaltet die Projektdokumentation?

Answer 18

Projektdokumentation (project documentation, project file)

Alle relevanten Dokumente, die irgendeinen Bezug zum Projekt haben (die in oder aus ihm entstehen oder dort Verwendung finden).
Hierzu könnten z. B. auch Kontaktdaten, Hyperlinks und Beiträge in Projektforen oder Web 2.0 zählen.

Dokumentation beinhaltet:

1. Projekthandbuch: Dokumentation aller Projektunterlagen
   - Projektziele und -beschreibung, - organisation und Vorgehensmodell (inkl. mögliche Varianten)
   - Aktuelle Aufwandsschätzung, Ablaufpläne & Meilensteine
   - Anzuwendende Methoden, zu erstellende Dokumente und QS-Maßnahmen
2. Projekttagebuch
   - Historie aller entscheidungsrelevanten Vorgänge, Sachverhalte und Projektstatusberichte
3. Ergebnisbibliothek
   - Gesamtdokumentation aller Arbeitsergebnisse
   - Zentral in Papierform oder (besser) elektronisch im Intranet
   - Konfigurations- und Versionsverwaltet