12 Organisasjonskultur, endring, omstilling og kompetansestyring Flashcards
Organisasjonskulturutvikling dreir seg om…
Dette kan dreie seg om å utforme en verdigrunnlag å bidra til at verdigrunnlaget blir en del av organisasjonens praktiserte kultur, hjelp til å justere kulturen fordi bedriften er på vei inn i et nytt nettverk har eller har endret strategist retning, hjelp til å utvikle en felles kultur når to organisasjoner eller avdelinger slås sammen, eller hjelp til å få brukt med
uheldige holdninger or normer som har etablert seg i organisasjonen
Definisjon av organisasjonskultur er..
Felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene, og som kommer til uttrykk i medlemmens handlinger og holdninger på jobben
Hva organisasjonskultul består av?
Verdier:
-høy inntjening
-eksepsjonelle prestasjoner
-hard arbeid
Normer:
-Hva som er vanlig atferd?
-Hvordan man bør oppføre seg?
-Hva som er akseptabelt for å handle i trå med de verdiene?
Virkelighetsoppfatninger:
-Hva er sant og usant?
-Hvordan ting henger sammen?
-Hvordan medlemmene skal fortolke det som skjer rundt dem?
SUBKULTURER
2 PERSPEKTIVER
Subkultur er flere ulike sett av delte verdier, normer og virkelighetsoppfatninger. Stimuleres ved at medlemmene har hyppig og nær kontakt, har felles erfaringer og like hverandre på personlige karakteristika.
Integrasjonsperspektivet:
-Konsistent
-Konsensus
-Lederfokusert
Differensieringsperspektivet -Inkonsistent
-Mangel på konsensus
-Ulike kilder
KULTURUTTRYKK
KULTURINNHOLD
Hva slags ideologier den står for/ handler om
-Atferdsuttrykk:
Handlinger og atferd Uttrykte følelser
-Verbale uttrykk:
Historier, myter, legender
Språk, sjargong, humor
-Materielle uttrykk:
Objekter og ting
Fysisk struktur og arkitektur
-Strukturelle uttrykk:
Ritualer, prosedyrer, seremonier
Rekrutterings-, belønnings- og karrieresystemer.
Kulturinnhold:
-Levde verdier
-Levde normer
-Virkelighetsoppfatninger
VERDIER
Karakteristika
Eksempler
Skilles mellom..
Verdier har 5 karakteristika:
1) oppfatning om eller tro på
2) ønskverdige sluttilstander eller atferder
3) strekker seg ut over spesifikasjoner
4) veileder oss i valg vi gjør og hvordan vi skal evaluere adferd og begivenheter
5) ordnet etter relativ viktighet
Eksempel på verdier i universitet er faglig dyktighet
I barnehage kan være menneskelige verdier omsorg og trygghet respekt og likeverd
Verdier skilles mellom forfektede verdier:
hva som sier at vi vektlegger og
bruksverdier hva vi gjennom våre handlinger viser at du faktisk vektlegger.
NORMER
Sanksjoner
Eksempler
Normer dreier seg om hva som er formet som vanlig, akseptabelt og uakseptabelt blant medlemmene i en gruppe.
Gruppe normer kan være (INJUKTIVE) normative i den forstand at de forskriver hvordan medlemmene bør og ikke bør oppfører seg eller de kan være deskriptive ved at de beskriver i hvordan er vanlig å oppføre seg i gruppen.
Sanksjoner for bryting av normer:
stillhet, hevede øyebryn, ignorering, negative tilbakemeldinger, utfrysing.
EKSEMPLER
Normene kan indikere at det er akseptabelt at man åpent kritiserer bedriften når man er sammen med kollega men at det er uakseptabelt å gjøre det når man snakker med folk utenfor organisasjonen.
Hva er åpent? for eksempel hva du mener i en sak og hva du lurer på, hva du synes er vanskelig; og hva man bør være forsiktig med å være åpen om: for eksempel korrigerende tilbakemeldinger til enkeltpersoner eller meninger Du har om kjønn eller etnisitet.
VIRKELIGHETSOPPFATNING
BELIEFS; ASSUMPTIONS
Virkelighetsoppfatning er en sentral del av en kultur og dreier seg om hvordan medlemmene oppfatter virkeligheten og hva som betraktes sant og usant.
Det kan være oppfatning medlemmene har
-av seg selv som gruppe
-hvordan de oppfatter andre grupper
-antakelser om hvordan ulike fenomener henger sammen
- hva som karakteriserer folk
-hva som kommer til å skje fremover
-årsaksforklaringer om hvorfor noe skjedd.
Med andre ord alt som kan kategoriseres som oppfatning av virkeligheten
4 PROTOTYPISKE SYSTEMER
Klankultur:
internt fokus og fleksibilitet med vekt på samarbeid og menneskeorientering
Gjor ting sammen
Fleksibilitet/Internt fokus
Adhockratikultur:
eksternt fokus og fleksibilitet med vekt på vekst og nyskapning
Gjør ting først
Fleksibilitet/ Eksternt fokus
Markedskultur:
ekstern fokus og stabilitet med vekt på konkurranse og måloppnåelse
Gjør ting raskt
Eksternt fokus/ Stabiliter
Hierarkikultur:
Internt fokus og stabilitet med vekt og forutsigbarhet og kontroll
Gjør ting riktig
Intern fokus/ Stabilitet
Lewins kraftfeltsmodell
UNFREEZE - CHANGE - REFREEZE
MOBILISERE - ENDRE - STABILISERE
MOBILISERINGSFASEN
Mobilisering kan både skje gjennom å bli (A) smertelig klar over hva som må endres og (B) gledelig klar over hva man kan oppnå ved endring.
A)
Tre prosesser som må til for at et system skal motivere til endring
- at det er nok forstyrrende informasjon til at det skapes alvorlig ubehag og stabilitet i systemet
- forstyrrende informasjonen blir koblet til mål eller idealer som er viktige for medlemmer slik at de opplever ubehagelige følelser som angst og/eller
skyld
3.at det eksisterende nok psykologisk trygghet til at meldingene orker å ta inn over seg denne følelsesmessig forstyrrende informasjonen og at de ser en mulighet til å løse problemet
B)
Endringsmotivasjon kan skapes vet at organisasjonens medlemmer blir gledelig klar over hva de kan vinne på å gjøre mer av det som allerede fungerer bra i dag eller ved at de tar inn over seg når de vinner på å gjøre ting på andre måter enn de gjør i dag.
ENDRINGSFASEN
Hvordan man kan få organisasjonens medlemmer til å gå fra å være bevisst på hva som bør endres (bevist kompetanse) til faktisk å gjøre tingene slik man ønsker det (bevisst kompetanse) disse prinsippene bygger på psykologisk mekanismer for atferdsendring som har vist seg å gjelde både i hverdagslivet og på arbeidsplassen.
A. MÅLPRISIPPET
B. VANE
C. KONSEKVENS
D.ROLLEMODELL
A. sjansen for at mennesker endrer atferd øker hvis: det er klare, ambisiøse mål + tilbakemeldingene om i hvilken gra eller hvordan de ligger an. Tidsfrist når endringene skal skje, oppfølging og jevnlig rapportering.
B. Gjøre nye ting eller gjøre ting på en ny måter lenge nok og ofte not til at de blir til “måten vi gjør tingene hos oss”
C. Vi straffes eller belønnes for det vi gjør.
D. En tendens til å imitere atferden, holdningene målene og normene til mennesker vi beundrer eller identifiserer oss med.
STABILISERINGSFASEN
I den forstand kulturen blir automatisert og endel av medlemmenes “ryggmargsrefleks”
A. Systematisk påvirkning over lang tid
Måten vi jobber på, blitt en etablert vane
B. Selektiv rekruttering omplassering og utskriftning av sentrale kulturbærere
særlig ledere
C. Konsistens mellom strukturelle kulturuttrykk og ønsket kulturinnhold
arbeids- rapporteringsrutiner, ritualer, hva som markeres og feires, utseende, hvordan folk går kledd.
Sammenhengen mellom kultur og prestasjoner
Kan oppsummeres i følgende punkter:
-Tvilsomme kulturkartleggings metoder
-Tvilsomme Prestasjonskartleggingsmetoder
-Uklare årsak - virkningssammenhenger
-Unyansert bilde av organisasjonens kultur
Organisatorisk endring kan defineres som
-en forandring i hvordan organisasjoner fungerer, hvordan organisasjonen er bygget på og hvordan organisasjonens medlemmer utfører arbeidet.
Ulike typer endringer
Vi kan skille mellom 1) episodisk endringer drevet frem av eksterne forhold og 2) kontinuerlig læring der endring foregår mer eller mindre hele tiden gjerne knyttet til organisasjon organisering av arbeidet til læring endring av prosedyrer og arbeidsmetoder osv
1)Episodisk endringer forbindes ofte med radikale endringer DVS endringer og har et stort omfang om og så får store konsekvenser et eksempel på en episode endring er overgang fra fasttelefon til mobiltelefon, VHS- DVD, Spotify, Netflix osv.
2)Endringer skjer mer eller mindre hele tiden i motsetning til episodiske. Gradvis og stegvis.
PLANLAGT ENDRING
Mens planlagte endringer tar utgangspunkt i en eller flere beslutninger om endring vil fremvoksende endring ikke være basert på vedtak Men på en rekke hendelser eller aktiviteter som foregår over tid uten en overordnet gården melding eller plan men som slutt resulterer i omstilling
Kotters åtte steg
for vellykket endring
- Skape kriseforståelse
- Bygge en sterk allianse
- Utvikle en visjon
- Kommunisere visjonen
- Gi andre handlingsrom til å nå visjonen
- Sikre kjappe gevinster
- Gå ett skritt videre
- Institusjonalisere endringen
UTFORDRINGER VED PLANLAGT ENDRING
1Motstand mot endring
2 endring kan oppfattes som et brudd på en psykologisk kontrakt DVS som et tillitsbrudd og som urettferdig
3 manglende involvering
4 mange og ulike virkelighetsoppfatninger innenfor organisasjonen
5 ansatte opplever høy endringstakt og endring tretthet
ENDRINGSKURVEN
Fortid + ytre fokus = benekting
Tidlig fase individer benekte at endring kommer til å finne sted, man tror ikke på det eller ønsker ikke å tro på det og fortsetter som før
Fortid + indre fokus= Motstand
Ansatte legger vekt på den personlige innvirkningen endringen vil ha på dem. Mange ulike følelser kan settes i sving når ansatte danner seg et bilde av hvordan endringen vil fremme dem, men spesielt usikkerhet om egen fremtid kjennetegner denne fasen
Fremtid + indre fokus= Utforskning
Begrunnelse å bearbeide opplevelsene av endringen, etterhvert tilpasse seg endringen og dermed beveger seg over i utforskning fasen der man begynner å se på endringene som mulighet enn som trussel.
Fremtid + ytre fokus = Dedikert
Etter å ha undersøkt, testet og eksperimentert, beveger de ansatte seg over i den siste fasen der de støtter og bidrar til endringer
Svakhet med en endringskurven modellen
at det ikke tar hensyn:
-individuelle forskjeller
-underliggende antakelse om at mennesker reagerer negativt på endring
-vis jeg vinner du taper og omvendt
Reaksjonsmønstre ved endring
AKTIV + IKKE
MOTSTAND reaksjoner som kan bidra til at endringer skal bli gjennomført
PASSIVE + IKKE
BOHICA ( bend over here it comes again) distansert forhold til endringene og om mulig unngå å gjennomføre dem
PASSIVE + ENDRING
LOJALITET betyr og bidra til at endring iverksettes men relativt passivt måte å forholde seg til endring
AKTIV + ENDRING
PROAKTIV REAKSJON betyr og bidra aktivt med å få på plass endringene og til at de fungerer så godt som mulig
3 GRUNN FOR MOTSTAND
Uenighet om beslutningen om å gjøre en endringer: PGA faglig ståsted, egeninteresse osv.
Mangelfull kapasitet eller manglende ressurser for å klare å implementere endring: mennesker, finansiell, tidsmessig.
Usikkerhet: frykt for det ukjente
MOTSTAND MOT ENDRING
1) Intensjon/atferd - det man har av hensikter og gjør i form av atferd
2) Kognisjon - det man tenker
3) Emosjoner - det man føler
- Uenighet
- Manglende kapasitet / ressurser
- Frykt for det ukjente
- Brudd på psykologisk kontrakt
- Manglende involvering
- Ulike virkelighetsoppfatninger
- Endringstretthet
MANGEFULL INVOLVERING
Medvirkning fra ansatte er viktig for å redusere motstand og må sikre bedre prosesser og bedre resultater. Dette er også ned felt som et krav i arbeidsmiljøloven og tariffavtaler. Medvirkning kan bidra til en bedre forståelse og forpliktelse til endring og så medvirkning fra ansatte har en positiv effekt på omstillingsprosessen og resultatene av denne.
MENINGSDANNING
Antakelse om at individer skaper mening på ulike måter. Meningsdanning er ikke bare en kognitiv prosess som foregår inne i hodet vårt, den påvirkes i tillegg av sosiale faktorer som diskusjoner, rykter og lignende.
Situasjonsavhengig perspektiv på endring: hvorfor hva og hvor?
Et situasjon avhengig perspektiv på endring tilsier at det ikke er en måte å gjennomføre endringen på, men at dette må tilpasses den aktuelle situasjonen virksomheten er i.
Tre overordnede spørsmål som må alltid stilles, er følgende:
1. Hvorfor er endring nødvendig? Dette krever en analyse av endringens drivkrefter
2. Hva skal endres? Dette krever en analyse av endringens innhold.
3. Hvor skal endringen gjøres? Dette krever en analyse av den organisatoriske konteksten.
HVORFOR?
REAKTIV og PROAKTIV endring
Proaktiv endring - betyr å initiere planlagt endringer før omgivelsene har endret seg og før eventuellendringer i omgivelsene har slått negativt ut på organisasjonens resultater.
Proaktive endringer krever stor innsats for å skape forståelse for behov for endring og for å mobilisere de ansatte til endring. Dersom det ikke finnes tydelig ytre grunner for endring og selskapet går godt hvorfor skal man gjøre endringen?
Reaktiv Endring initieres etter at de eksterne omgivelsene har endret seg. De hadde det dårlig overtid så endring tvinger seg frem. En sentral utfordring forhandler om å sikre at man har nødvendige ressurser.
HVORFOR?
YTRE- OG INDREDRIVKREFTER
YTRE
-Økonomisk og politisk utvikling
-Globalisering
-Teknologisk utvikling
-Endringer i konkurranseforhold
-Kriser og Sjokk
-Trender
INDRE
- Dårlige resultater
- Nye eiere eller ledere
- Innovasjon og nytenkning
- Endring (genererer ny endring)
HVA?
TANNGJULMODELLEN
FELLES VERDIER:
- Struktur
- Systemer
- Kompetanse
- Lederstil
- Stab
-Strategi
For å verdsette strategien må tannhjulene være i samsvar med hverandre og støtter opp om hverandre slik at de trekker organisasjonen i den ønskede strategisk retning. Det betyr at dersom det gjøres endring i et element kan det utløser behov for endring i andre elementer.
HVA?
DYBDRE PÅ ENDRING
Vi kan skille mellom tre nivåer :
- Resultatmessig konsekvenser(f eks lavere kostnad eller at 85% av energien som produseres skal være grønn)
-Atferdsmessige konsekvenser (DVS at arbeid skal utføres på en ny måte)
-Holdningsmessig konsekvenser ( DVS at man ønsker å endre normer og verdier, hvordan holde ansatte tenker mye)
HVOR?
5 VIKTIG FAKTORER Å VURDERE VED ENDRING
God kjennskap til den organisatoriske konteksten er viktig for tilpasse omstillingen på en fornuftig måte.
1.Ressurs og kompetanse: tid penger for kompetanse og ekspertise.
2.Forankring: for forståelse og for av støtte forståelse for behovet av endring.
- Maktforhold: Hvem har makt Hva er kildene til makt.
- Historikk: Hva slags endringshistorikk har organisasjonen?
- Bevaring: Man må være bevisst til hva som skal bevares i organisasjon, så man skal ikke endre noe som fungerer godt.
Hvordan arbeidet med endringen bør organiseres?
-Styring og ansvar:
En endringsagent er en person, intern eller ekstern, som har en definert rolle i å fasilitere og drive frem endring.
-Kommunikasjon og involvering :
Å skreddersy budskap til ulike målgrupper
-Rekkefølge og tempo:
MOMENTUM handler om den opplevde kraften eller energien som finnes i eller kan gis til en endring
-Måling av framdrift og gevinster:
Tydelig og konkrete delmål helt ned på individnivå motivasjonsklima, måling av resultater.
-Utvikling av endringskapasitet:
Gjennomføring av endring med lavest mulig produksjon og effektivitetstap god balanse mellom endring og daglig drift
ARBEIDSRETT
Arbeidsrett består av lover forskrifter og av domstolens praksis. I tillegg inngår boksene egne avtaler: tariffavtale og individuell arbeidsavtale
ARBEIDSMILJØLOVEN
HVA ER FORMÅLE?
- loven verner ansatte både gjennom stillingsvernet og gjennom reglene om krav til arbeidsmiljøet og arbeidsmiljøarbeidet.
Formålet med arbeidsmiljøloven er å sikre alle e med en ansettelsesforhold gode, trygge forutsigbare og rettferdige arbeidsforhold der hensynet til arbeidstakerens helse og sikkerhet går foran andre hensyn.
DEN NORSKE ARBEIDSMODELLEN
Den norske arbeidslivmodellen også kalt samarbeidsmodellen. Basert på at man forsøker å balansere arbeidstakernes arbeidsgivernes og Samfunnets interesser gjennom lover men i stor grad gjennom et omfattende sett Hvem forhandler avtaler kombinert med gjennomgående høy tillit mellom partene.
TRE PARTER
KJENNETEGN AV NORSKE ARB. MODELLEN
- Arbeidstakerne
- Arbeidsgiverne
- Staten
- Aktiv arbeidslivspolitikk fra myndighetene
- Høy grad av fagorganisering
- Høy grad av tillit mellom partene
- Arbeidsliv preget av samarbeid og forhandlinger
SAMMFUNSNIVÅ OG VIRKSOMHETSNIVÅ
- SAMMFUNSNIVÅ
- Gode sosiale forhold
- Arbeidsledighet
- Sykdom
- Gode arbeids- og lønnsforhold
- Hensyn til konkurranseforhold
- Lønnsforhandlinger
- Sentrale
- Lokale
- Lovverk
- VIRKSOMHETSNIVÅ
- Samarbeidsmodell
- Tillitsvalgte
- Medvirkning
- Lovverk
- Fagforeningsmedlemskap - Rettigheter
- Støtte
KOMPETANSE
*Kompetanse handler om å være i stand til, både på individ og organisasjonsnivå, dVS å beskytte nødvendige kunnskaper ferdigheter, evner og holdninger for å mestre aktuelle oppgaver og nå definerte mål.
*Hvilket potensial man har for målrettet og mestringsorientert handling på ulike områder. Hvilken handlingsplan i forhold til de kravene som arbeidsoppgavene stiller.
*Samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utforske funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål.
overalt 4 ting:
-kunnskap
-ferdigheter
-holdninger
-evner
KOMPETANSEFERDIGHETER
*Evnen til å utføre komplekse velorganiserte atferd venstre på en smidig og tilpasningsdyktig måte for å nå definerte mål.
*Knyttet til konkret, praktisk handling.
KOMPETANSEHOLDNING
- Hører med i et utvidet kompetanse begrep fordi:
- holdninger påvirker oppgaveutførelsen
- holdninger påvirker tilegnelsen av kompetanse
- holdninger påvirker utnyttelsen av kompetanse
- Jobbrelaterteholdninger
- meninger
- oppfatninger
- verdier
- Selvrefererendeholdninger
- mestringstro
- selvfølelse
- motivasjon
KOMPETANSEEVNER
..et individs potensial i form av stabile egenskaper, kvaliteter, talenter og øvrige trekk som påvirker mulighetene for å utføre en oppgave og for å tilegne seg og anvende nye kunnskaper, ferdigheter og holdninger
- av stabil og grunnleggende karakter
- Gradenav
- kreativitet
- analytisk legning
- intuitive/verbale evner
- temperament
- mentalt
- personlighetstrekk
- omgjengelighet
- åpenhet
-planmessighet
KOMPETANSEKUNNSKAP
- en persons data- eller informasjonsbase
Tretyper:
1 deklarativ kunnskap
- informasjon og faktakunnskap
2 kausal kunnskap
- antakelser om årsakssammenhenger og relasjoner
3 prosedyrisk kunnskap
- konkrete praktiske metoder og prosesser
- Taus kunnskap
- inne bevisst
- eksplisitt
Strategisk kompetansestyring
- Kompetanseanalyse – strategisk kompetansebehov
- Kompetansekartlegging
- Planlegge kompetansetiltak
- Motivasjon
- Opplæring / utvikling
- Ansettelse
- Gjennomføring
- Evaluering
Strategisk kompetansestyring - modell
Hovedpunktene er planlegging utvikling og evaluering.
Etter evaluering kommer en ny planlegging fase og av-og-til istedenfor utvikling, vi må mobilisere det kan skje noe avvikling eller anskaffelse men hovedpoeng at det går gjennom planlegging utvikling og evaluering konstant.
BESLUTNING OMKRING KOMPETANSEBEHOV
- Strategi og jobbanalyse
- Person analyse
- Ressursanalyse
Deretter er
* Beslutninger om kompetansebehov
Deretter alle
* Valg av endring strategi
Da var det igjen:
* Motivering
* Kompetanseutvikling
* Rekruttering
3 VIKTIGE TILLTAK VED KOMPETANSE STYRING
MOTIVASJON
KOMPETANSEUTVIKLING
REKRUTTERING
Motivasjon som tiltak
Retning og intensitet på atferd
- Behovsteori
- Målstyringsteori
- Likeverdsteori
- Forventningsteori
- Jobbkarakteristikkmodell
- Incentiver
- Indre og ytre motivasjon
KOMPETANSEUTVIKLING som tilltak
- Opplærings- og utviklingsprogrammer
- Læring; endring av atferdspotensial over tid
- Læring på og utenfon arbeidsplassen
- Formell og ufomell kompetanse utvikling
REKRUTTERING som tilltak
- Jobbanalyse:
Identifisere de
personlige egenskaper, kunnskaper og erfaringer man mener er viktige når man skal vurdere jobbsøkere - Seleksjonsmetoder :
* Vurderingssenter
* Jobbutsnitt- Overordnet vurdering
- Biografiske data
- Referansesjekk
- Ustrukturert intervju
- Strukturert intervju
- Situasjonelt intervju
- Håndskriftsanalyse
- Evnetester
- Personlighetstester
- Interessemålinger
- Tester:
- Reliabilitet
- Validitet
- Normering
- Evnetester
- Personlighetstester
- Intervju
