04 Aspekte der Projektplanung Flashcards
Die 6 wichtigsten IT Entscheidungen
o Wie viel Geld sollten wir für IT ausgeben?
o Welchen Geschäftsprozessen soll unser IT-Budget zugute kommen?
o Welche IT Ressourcen müssen unternehmensweit zentralisiert sein?
o Welcher Leistungsstandard ist wirklich notwendig?
o Welche Sicherheits- und Datenschutzrisiken sind akzeptabel?
o Wer ist dafür verantwortlich, dass die IT-Projekte nicht scheitern?
Typische Herausforderungen bei der Entscheidung über große IT-Portfolien
o Konkurrierende Elemente in der Geschäftsstrategie (z.B. Investitionen in neue Geschäfte vs. Kostensenkung in den vorhandenen Prozessen)
o Komplexität der Vorhaben und große Abhängigkeiten bergen hohe Umsetzungsrisiken (Geschwindigkeit vs. Projektschnitt)
o Unsicherheiten in Kosten- und Nutzenschätzung der einzelnen Vorhaben (Transparenz vs. Planungsaufwand)
o Unterschiedliche Typen von IT-Vorhaben (Neuentwicklung und Ausbau der Funktionalität vs. Verbesserung der technischen Qualität)
Zielsetzung des IT-Portfoliomanagements
Ausrichtung auf Geschäftsziele
Ausrichtung des IT-Projektportfolios an der Geschäftsstrategie
Ausrichtung des IT-Portfolios auf Wertmaximierung
Effektive und effiziente Umsetzung
Verträglichkeit mit logischer und technischer Zielarchitektur
Reduktion Umsetzungs- und Planungsrisiken
Berücksichtigung von Abhängigkeiten zwischen den Vorhaben
Vermeidung redundanter IT-Aufwände
Transparenz und Steuerbarkeit der Evolution der IT-Unterstützung (Rolle der IT)
Bekannte Methoden der präskriptiven Entscheidungstheorie (in IT-Projekten nur selten anwendbar)
Einfache Kosten/Nutzen Analyse
Berechnung NPV
Problem: Berücksichtigt nicht „nicht monetäre“-Kriterien
Nutzwertanalyse
Versucht eine Mehrzielentscheidung zu treffen, indem jedem Kriterium ein Gewicht zugeordnet wird
Problem: Ermittlung der Gewichte – Wird als Manipulation gewertet
Analytic Hierarchy Process
Jede Alternative wird mit jeder anderen verglichen
Problem: Hoher Aufwand
Bewertungskriterien bei der Priorisierung von IT-Vorhaben
Geschäftswert
Welches Vorhaben verspricht die beste Kosten/Nutzen Relation (NVP)?
Strategiebedeutung
Hinter welchem Projekt steck die größte Geschäftsinnovation?
Fertigstellungsgrad
Wann kommt der Nutzen?
Durchführungsrisiko
Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Nutzen in-time kommt?
Bewertung nach Geschäftsprozessoptimierung/Geschäftswert
Durchführen:
IT-Projekte durchführen und mit hinreichend Ressourcen ausstatten, um das Projektziel in Time/Budget/Quality abzuschließen
Optimieren:
Implementierung von Optimierungsmaßnahmen in den IT-Projekten, z.B. Reduzierung des Projektumfangs, Risiko-Medication-Maßnahmen
Business need validieren
IT-Projekte aus wirtschaftlichen Gründen zum sinnvollen Abschluss bringen bzw. nicht beginnen
Ursachen für das Scheitern/die Verzögerung eines IT Projekts
Komplexität der Vorhaben
Mangelnde Management-Attention
Inkompetenz der Projektmitarbeiter
…
Investitionszusammenhänge
Projekte sind an einem Zeitpunkt voneinander abhängig. Also muss ein Risikomaß die Korrelation berücksichtigen
Innovations- und Integrationszusammenhänge
Intertemporale Abhängigkeiten entstehen, wenn ein Projekt Innovationen oder Technologien für ein anderes bereitstellt.
Zusammenhang Gesamtrisiko/Risiko des Einzelprojekts
Unter gewissen Annahmen kann die Abhängigkeit eines Projekts von anderen Projekten im gleichen Portfolio über die Kovarianzen beschrieben werden.
Gesamtrisiko für das Einzelprojekt ist die Kovarianz des Einzelprojekts zum gesamten Portfolio
Summe der Kovarianzen bildet das Gesamtrisiko des Portfolios
Projektdefinition
Die Projektdefinition und das Geschäftskonzept legen die Grundlagen für das spätere Projektvorgehen fest.
Vorgehen bei der Projektdefinition
Projektdefinition vornehmen
Was ist die grundsätzliche Frage?
Übereinstimmung mit Beteiligten prüfen
Zusatzinformationen
* Von verschiedenen Beteiligten
* Änderungen im Projektverlauf
Projektdefinition anpassen
Projektdefinition nach Abstimmung mit Beteiligten so fest wie möglich ziehen
Im Prozessverlauf immer wieder anpassen
Projekt durchführen
-> Eine gründliche Projektdefinition stellt den Erfolg sicher durch Vereinbarung über die grundsätzlich zu lösende Frage, um ein
o Gemeinsames Ziel zu definieren und eine
o Gemeinsame Sprache zu finden
Bestandteile der Projektdefinition (7)
- Grundsätzlich zu lösende Frage/Aufgabe
- Ausgangslage
- Entscheidungsträger
- Andere Interessengruppen
- Entscheidungs- und Erfolgskriterien
- Beschränkungen
- Projektumfang
Bestandteile der Projektdefinition - Grundsätzlich zu lösende Frage/aufgabe
Dient der Fokussierung der Projektarbeit
Beschreibung kurz und prägnant sowie aktionsorientiert Je genauer desto besser
Hauptbestandteil der Projektdefinition
Bestandteile der Projektdefinition - Ausgangslage
Beschreibt „Situation“ und „Komplikation“ aus der sich die Projektaufgabe ergibt
Bestandteile der Projektdefinition - Entscheidungsträger
Spezifiziert, wer über die Umsetzung der Projektempfehlung entscheidet
Bestandteile der Projektdefinition - Andere Interessensgruppen
Identifiziert, wer Projekt unterstützen/zum Scheitern bringen könnte und weitere einflussreiche Personen/Gruppen
Bestandteile der Projektdefinition - Entscheidungs-/Erfolgskriterien
Hält fest, auf welcher Basis das Unternehmen über die Umsetzung der Projektempfehlungen entscheidet und anhand welcher Kriterien der Projekterfolg gemessen wird
Bestandteile der Projektdefinition - Beschränkungen
Definiert zu berücksichtigende Einschränkungen bei der Lösungsfindung
Anmerkung: Eventuell Lockerung der Einschränkungen mit dem Projektfortschritt möglich
Bestandteile der Projektdefinition - Projektumfang
Führt aus, worauf fokussiert wird und was nicht Projektgegenstand ist (z.B. intern. Märkte, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, nicht zu beeinflussende Unternehmenskosten)
SMART-Konzept
Gilt grundsätzlich für zu lösende Fragen
Spezifisch
- Präzise formuliert
- Berücksichtigung der wesentlichen Punkte
Messbar
- Quantitative Angaben
Aktionsorientiert
- Handlungsorientiert
- Offene Fragestellung
Relevant
- Mit wesentlichem Bezug zum Hauptproblem
Termingerecht
- zeitlich eingeschränkt
Geschäftskonzept - Kerninhalte (5)
- Geschäftsvision
- Zu unterstützende Geschäftsprozesse
- Grobe Benutzerumgebung
- Grobe Systemumgebung
- Hauptqualitätskonzept
Geschäftskonzept - Geschäftsvision
Ziele, erwarteter Wert
Projektumfang
Business Case/Finanzplanung
Geschäftskonzept - Zu unterstützende Geschäftsprozesse
Hauptfunktionalität
Basisleistungen
Wichtigste Schnittstellen
Geschäftskonzept - Funktionen/Ziel
Festhaltung von Umfang und Zielen in schriftlicher Form
Dokumentation der Systemanforderungen als Grundlage für erste Prototyping-Aktivitäten
Abstimmung bzw. Kommunikation der Systemeigenschaften mit allen Beteiligten
Anforderungsspezifikation - Inhalte (7)
- Geschäftsvision
- Benutzerumgebung
- Systemumgebung
- Produktspezifikation
- Nicht funktionale Anforderungen
- Qualitäts- und Abnahmekriterien
- Designbeschränkungen
Produktspezifikation
Vollständige, detaillierte Beschreibung der zu liefernden Services
Funktionale Sicht
Datensicht
Verhaltensicht
Schnittstellensicht
Benutzerschnittstellendefinition
Anforderungsspezifikation - Funktion/Ziele
Kommunikation der Anforderungen der Business-Stake-Holder an Systementwickler
Dokumentation der Abnahmekriterien für Endprodukt
Verbindliche Basis für Tests
Grundlage für Outsourcing-Verträge
Betriebswirtschaftliche Bewertung (Aufwandsabschätzung/Nutzen) - Vorteile und Anforderungen für den Entscheider
Vorteile
- Erzielt Gewinnmaximierung
- Kann klare Prioritäten bei der Verteilung der Budgets setzen
- Stellt Transparenz bei Investitionsentscheidungen sicher
Anforderungen
- Hohe Qualität der Vorlagen
Betriebswirtschaftliche Bewertung (Aufwandsabschätzung/Nutzen) - Vorteile und Anforderungen für den Projektleiter
Vorteile
- Erhält Argumentationsgrundlage für
o Genehmigung des Projekts
o Budgetdiskussion
- Kostenschätzung als Grundlage für Projektcontrolling
o Budgeteinhaltung
o Frühzeitiges Erkennen der Abweichungen
o Erhält Grundlage für Risikomanagement
o Kann richtige Prioritöt innerhalb des Projektes setzen
Anforderungen
- Klarheit darüber, wann und von wem ein Business Case erwartet wird
- Methodische Unterstützung bei Erstellung
- Vereinfachung durch standardisierte Tools
Herausforderungen für Business Cases
Nutzen
Vollständige Erfassung aller relevanten Nutzenpotenziale
Berücksichtigung von Wechselwirkungen (u.a. Vermeidung von Mehrfacherfassung)
Vergleichbarkeit in der Bewertung von Nutzenpotenzialen
In vielen Fällen ist die Bewertung eines so genannten qualitativen Nutzens, z.B. Kundenzufriedenheit, schwierig
Projektkosten
Schätzen hat mit Ungewissheit zu tun
Beim Schätzen werden Informationen zum Schätzobjekt benötigt
Schätzen wird oft mit Verhandeln verwechselt
Nutzenschätzung - Bestandteile und Vorgehen
Identifikation von Nutzentreiben
Bewertung von Nutzenpotenzialen
* Steigerung Umsatz
* Senkung Kosten
Kostenschätzung - Bestandteile und Vorgehen
Schätzung der Kosten durch Personalaufwand
* Projektumfang bestimmen
* Personalkosten intern
* Personalkosten extern
Schätzung sonstiger Kosten
Kosten-Nutzen-Abwägung
o Gegenüberstellung von Nutzen und Kosten in einem standardisierten Business-Case-Format
Berücksichtigung des Zeitfaktors
Berücksichtigung der Investitionsrichtlinien
o Bewertung der Rentabilität
Nutzenschätzung - Herausforderungen
Vollständige Erfassung aller relevanten Nutzenpotenziale (Auswirkungen auf Regelbetrieb)
Berücksichtigung von Wechselwirkungen (u.a. Vermeidung von Mehrfacherfassung)
Vergleichbarkeit in der Bewertung von Nutzenpotenzialen
Bewertung des so genannten qualitativen Nutzens, z.B. Kundenzufriedenheit, oft schwierig, aber notwendig
Ansätze der Nutzenschätzung
- Problemorientierte Nutzenbestimmung
- Strukturierter Nutzenkatalog (bevorzugt)
Problemorientierte Nutzenbestimmung + Vorteile (2)
Direkte Ableitung von Nutzen aus projektindividueller Problemstellung
Vorteile:
o Kein Standardisierungsaufwand
o Kein Einarbeitungsaufwand
Strukturierter Nutzenkatalog - Beschreibung und Vorteile (4)
Identifikation und Bewertung von Nutzen mit Hilfe eines standardisierten und strukturierten Katalogs (Nutzentreiber und Nutzenpotenziale)
Vorteile:
o Vermeidung der Mehrfachnennung von Nutzen
o Vollständigkeit der Nutzenbestimmung
o Vergleichbarkeit von Nutzen verschiedener Projekte
o Zeitersparnis in der Nutzenbewertung
Standardnutzentreiber
Produktmanagement
* (Weiter-)Entwicklung von Produkten/Leistungen
* Erhöhung der Produktqualität
* Erhöhung des Deckungsbeitrags
Sales
* Kundenbindung
* Cross-Selling
* Mehrverkauf
Auftragsmanagement
* Senkung Kosten auf Kundenseite
* Erhöhung der Prozessqualität für Kunden
* Erhöhung Auskunftsfähigkeit über Gesamtprozess
Leistungserbringung Kerngeschäft
* Einhaltung Laufzeit
* Bessere und flexiblere Kapazitätsplanung/-steuerung
* Erhöhung Pünktlichkeit
Service
* Verbesserung Qualität Serviceprozesse
* Verbesserung Verzahnung mit Kerngeschäft
* Interne Prozessoptimierung
Schätzproblematik - Problem und Ziele
Problem:
* Schätzen bedeutet Ungewissheit
* Beim Schätzen werden Informationen zum Schätzobjekt benötigt
* Schätzen wird oft mit Verhandeln verwechselt
Ziele:
* Begrenzung durch einheitliches Verfahren und Best Practices
* Effizienz durch Tool-Unterstützung
* Kostenschätzungen werden in frühen Projektphasen ausschließlich intern vorgenommen
Methoden der Schätzung
- Individuelle Expertenschätzung
- Formale Schätzung (bevorzugt)
Individuelle Expertenschätzung
Schätzung auf Basis von Erfahrungen und Analogien einzelner Experten
Vorteile:
Geringer Zeitaufwand
Nachteile:
Begrenzt auf Erfahrungshorizont einiger weniger Projekte -> Ungewisse Schätzgenauigkeit
Unzureichende Vergleichbarkeit verschiedener Schätzungen (Experten, Projekte) -> für Priorisierungen nur bedingt geeignet
Beispiele:
Einzelschätzungen
Unabhängige Mehrfachschätzung
Workshopschätzung
Formale Schätzung
Schätzung anhand standardisierter Formeln und Parameter, basierend auf umfangreichen empirischen Daten einer Vielzahl von Projekten
Vorteile:
- Empirische Aussagen über Schätzgenauigkeit
- Schätzungen vergleichbar durch Standardisierung
Nachteile:
- Erhöhter Schulungs- und Zeitaufwand
Beispiele:
Function-Point-Methode (basierend auf Nutzenfunktion)
Cocomo II (basierend auf Lines Code)
Function-Point-Methode - Vorteile (4)
o Bewährte Methode in langjähriger Anwendung
o Festgelegte methodische Schritte
o Es existieren Variationen unterschiedlicher Komplexität
o Es existieren Benchmarks als Richtwerte für Produktivität
Function-Point-Methode - Nachteile
o Qualitätsanforderungen werden nicht berücksichtigt
o Nicht anwendbar, wenn nur grobe Spezifikation vorhanden (Projektbeginn)
o Eine vollständige FP-Zählung ist zeitaufwendig
Rule-of-Thumb-Methode
Vereinfachte Version der FP-Methode
o Schon bei groben Spezifikationen anwendbar
o In kurzer Zeit durchführbar
o Produktivitätsbenchmarks der FP-Methode können genutzt werden
Ablauf und Aktivitätenplanung - Typische Planungsfehler
o Pläne verlangen zu viel in zu kurzer Zeit
o Pläne basieren auf unrealistischen Wunschterminen
o Top-Management hält an den Wunschterminen fest, obwohl eine realistische Planung andere Termine ergeben würde
o Pläne werden nicht mit den Betroffenen abgestimmt
o Unzureichende finanzielle Planung
o Pläne basieren auf unzureichenden Daten
o Niemand hat geprüft, ob die zugrunde liegende Personaleinsatzforderungen erfüllt werden können
o Schätzungen sind zu optimistisch und basieren nicht auf Erfahrungen
o Obwohl sich spätere Arbeiten jetzt noch nicht abschätzen lassen, will das Management jetzt schon eine Festlegung
Ziele bei der Projektplanung
o Bereitstellung einer Basis für die Kontrolle und Steuerung der Arbeiten
o Erhalten eines besseren Verständnisses der Projektziele
o Verbesserung der Effizienz der Projektabwicklung
o Vermeiden oder Verringern von Redundanzen
