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04 Aspekte der Projektplanung Flashcards

1
Q

Die 6 wichtigsten IT Entscheidungen

A

o Wie viel Geld sollten wir für IT ausgeben?
o Welchen Geschäftsprozessen soll unser IT-Budget zugute kommen?
o Welche IT Ressourcen müssen unternehmensweit zentralisiert sein?
o Welcher Leistungsstandard ist wirklich notwendig?
o Welche Sicherheits- und Datenschutzrisiken sind akzeptabel?
o Wer ist dafür verantwortlich, dass die IT-Projekte nicht scheitern?

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2
Q

Typische Herausforderungen bei der Entscheidung über große IT-Portfolien

A

o Konkurrierende Elemente in der Geschäftsstrategie (z.B. Investitionen in neue Geschäfte vs. Kostensenkung in den vorhandenen Prozessen)
o Komplexität der Vorhaben und große Abhängigkeiten bergen hohe Umsetzungsrisiken (Geschwindigkeit vs. Projektschnitt)
o Unsicherheiten in Kosten- und Nutzenschätzung der einzelnen Vorhaben (Transparenz vs. Planungsaufwand)
o Unterschiedliche Typen von IT-Vorhaben (Neuentwicklung und Ausbau der Funktionalität vs. Verbesserung der technischen Qualität)

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3
Q

Zielsetzung des IT-Portfoliomanagements

A

Ausrichtung auf Geschäftsziele
 Ausrichtung des IT-Projektportfolios an der Geschäftsstrategie
 Ausrichtung des IT-Portfolios auf Wertmaximierung

Effektive und effiziente Umsetzung
 Verträglichkeit mit logischer und technischer Zielarchitektur
 Reduktion Umsetzungs- und Planungsrisiken
 Berücksichtigung von Abhängigkeiten zwischen den Vorhaben
 Vermeidung redundanter IT-Aufwände
Transparenz und Steuerbarkeit der Evolution der IT-Unterstützung (Rolle der IT)

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4
Q

Bekannte Methoden der präskriptiven Entscheidungstheorie (in IT-Projekten nur selten anwendbar)

A

Einfache Kosten/Nutzen Analyse
 Berechnung NPV
 Problem: Berücksichtigt nicht „nicht monetäre“-Kriterien

Nutzwertanalyse
 Versucht eine Mehrzielentscheidung zu treffen, indem jedem Kriterium ein Gewicht zugeordnet wird
 Problem: Ermittlung der Gewichte – Wird als Manipulation gewertet

Analytic Hierarchy Process
 Jede Alternative wird mit jeder anderen verglichen
 Problem: Hoher Aufwand

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5
Q

Bewertungskriterien bei der Priorisierung von IT-Vorhaben

A

Geschäftswert
 Welches Vorhaben verspricht die beste Kosten/Nutzen Relation (NVP)?

Strategiebedeutung
 Hinter welchem Projekt steck die größte Geschäftsinnovation?

Fertigstellungsgrad
 Wann kommt der Nutzen?

Durchführungsrisiko
 Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Nutzen in-time kommt?

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6
Q

Bewertung nach Geschäftsprozessoptimierung/Geschäftswert

A

Durchführen:
IT-Projekte durchführen und mit hinreichend Ressourcen ausstatten, um das Projektziel in Time/Budget/Quality abzuschließen

Optimieren:
Implementierung von Optimierungsmaßnahmen in den IT-Projekten, z.B. Reduzierung des Projektumfangs, Risiko-Medication-Maßnahmen

Business need validieren
IT-Projekte aus wirtschaftlichen Gründen zum sinnvollen Abschluss bringen bzw. nicht beginnen

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7
Q

Ursachen für das Scheitern/die Verzögerung eines IT Projekts

A

 Komplexität der Vorhaben
 Mangelnde Management-Attention
 Inkompetenz der Projektmitarbeiter
 …

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8
Q

Investitionszusammenhänge

A

Projekte sind an einem Zeitpunkt voneinander abhängig. Also muss ein Risikomaß die Korrelation berücksichtigen

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9
Q

Innovations- und Integrationszusammenhänge

A

Intertemporale Abhängigkeiten entstehen, wenn ein Projekt Innovationen oder Technologien für ein anderes bereitstellt.

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10
Q

Zusammenhang Gesamtrisiko/Risiko des Einzelprojekts

A

Unter gewissen Annahmen kann die Abhängigkeit eines Projekts von anderen Projekten im gleichen Portfolio über die Kovarianzen beschrieben werden.

Gesamtrisiko für das Einzelprojekt ist die Kovarianz des Einzelprojekts zum gesamten Portfolio

Summe der Kovarianzen bildet das Gesamtrisiko des Portfolios

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11
Q

Projektdefinition

A

Die Projektdefinition und das Geschäftskonzept legen die Grundlagen für das spätere Projektvorgehen fest.

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12
Q

Vorgehen bei der Projektdefinition

A

Projektdefinition vornehmen
 Was ist die grundsätzliche Frage?

Übereinstimmung mit Beteiligten prüfen
 Zusatzinformationen
* Von verschiedenen Beteiligten
* Änderungen im Projektverlauf

Projektdefinition anpassen
 Projektdefinition nach Abstimmung mit Beteiligten so fest wie möglich ziehen
 Im Prozessverlauf immer wieder anpassen

Projekt durchführen

-> Eine gründliche Projektdefinition stellt den Erfolg sicher durch Vereinbarung über die grundsätzlich zu lösende Frage, um ein
o Gemeinsames Ziel zu definieren und eine
o Gemeinsame Sprache zu finden

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13
Q

Bestandteile der Projektdefinition (7)

A
  • Grundsätzlich zu lösende Frage/Aufgabe
  • Ausgangslage
  • Entscheidungsträger
  • Andere Interessengruppen
  • Entscheidungs- und Erfolgskriterien
  • Beschränkungen
  • Projektumfang
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14
Q

Bestandteile der Projektdefinition - Grundsätzlich zu lösende Frage/aufgabe

A

 Dient der Fokussierung der Projektarbeit
 Beschreibung kurz und prägnant sowie aktionsorientiert  Je genauer desto besser
 Hauptbestandteil der Projektdefinition

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15
Q

Bestandteile der Projektdefinition - Ausgangslage

A

Beschreibt „Situation“ und „Komplikation“ aus der sich die Projektaufgabe ergibt

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16
Q

Bestandteile der Projektdefinition - Entscheidungsträger

A

Spezifiziert, wer über die Umsetzung der Projektempfehlung entscheidet

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17
Q

Bestandteile der Projektdefinition - Andere Interessensgruppen

A

Identifiziert, wer Projekt unterstützen/zum Scheitern bringen könnte und weitere einflussreiche Personen/Gruppen

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18
Q

Bestandteile der Projektdefinition - Entscheidungs-/Erfolgskriterien

A

Hält fest, auf welcher Basis das Unternehmen über die Umsetzung der Projektempfehlungen entscheidet und anhand welcher Kriterien der Projekterfolg gemessen wird

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19
Q

Bestandteile der Projektdefinition - Beschränkungen

A

 Definiert zu berücksichtigende Einschränkungen bei der Lösungsfindung
 Anmerkung: Eventuell Lockerung der Einschränkungen mit dem Projektfortschritt möglich

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20
Q

Bestandteile der Projektdefinition - Projektumfang

A

 Führt aus, worauf fokussiert wird und was nicht Projektgegenstand ist (z.B. intern. Märkte, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, nicht zu beeinflussende Unternehmenskosten)

21
Q

SMART-Konzept

A

Gilt grundsätzlich für zu lösende Fragen

Spezifisch
- Präzise formuliert
- Berücksichtigung der wesentlichen Punkte

Messbar
- Quantitative Angaben

Aktionsorientiert
- Handlungsorientiert
- Offene Fragestellung

Relevant
- Mit wesentlichem Bezug zum Hauptproblem

Termingerecht
- zeitlich eingeschränkt

22
Q

Geschäftskonzept - Kerninhalte (5)

A
  • Geschäftsvision
  • Zu unterstützende Geschäftsprozesse
  • Grobe Benutzerumgebung
  • Grobe Systemumgebung
  • Hauptqualitätskonzept
23
Q

Geschäftskonzept - Geschäftsvision

A

 Ziele, erwarteter Wert
 Projektumfang
 Business Case/Finanzplanung

24
Q

Geschäftskonzept - Zu unterstützende Geschäftsprozesse

A

 Hauptfunktionalität
 Basisleistungen
 Wichtigste Schnittstellen

25
Geschäftskonzept - Funktionen/Ziel
 Festhaltung von **Umfang und Zielen** in schriftlicher Form  Dokumentation der **Systemanforderungen** als Grundlage für erste Prototyping-Aktivitäten  Abstimmung bzw. Kommunikation der **Systemeigenschaften** mit allen Beteiligten
26
Anforderungsspezifikation - Inhalte (7)
- Geschäftsvision - Benutzerumgebung - Systemumgebung - Produktspezifikation - Nicht funktionale Anforderungen - Qualitäts- und Abnahmekriterien - Designbeschränkungen
27
Produktspezifikation
**Vollständige, detaillierte Beschreibung der zu liefernden Services**  Funktionale Sicht  Datensicht  Verhaltensicht  Schnittstellensicht  Benutzerschnittstellendefinition
28
Anforderungsspezifikation - Funktion/Ziele
 **Kommunikation der Anforderungen** der Business-Stake-Holder an Systementwickler  **Dokumentation der Abnahmekriterien** für Endprodukt  Verbindliche **Basis für Tests**  **Grundlage für Outsourcing-Verträge**
29
Betriebswirtschaftliche Bewertung (Aufwandsabschätzung/Nutzen) - Vorteile und Anforderungen für den **Entscheider**
_Vorteile_ - Erzielt **Gewinnmaximierung** - Kann klare **Prioritäten bei der Verteilung der Budgets** setzen - Stellt **Transparenz bei Investitionsentscheidungen** sicher _Anforderungen_ - Hohe Qualität der Vorlagen
30
Betriebswirtschaftliche Bewertung (Aufwandsabschätzung/Nutzen) - Vorteile und Anforderungen für den **Projektleiter**
_Vorteile_ - Erhält **Argumentationsgrundlage** für o Genehmigung des Projekts o Budgetdiskussion - Kostenschätzung als **Grundlage für Projektcontrolling** o Budgeteinhaltung o Frühzeitiges Erkennen der Abweichungen o Erhält Grundlage für Risikomanagement o Kann richtige Prioritöt innerhalb des Projektes setzen _Anforderungen_ - Klarheit darüber, wann und von wem ein Business Case erwartet wird - Methodische Unterstützung bei Erstellung - Vereinfachung durch standardisierte Tools
31
Herausforderungen für Business Cases
_Nutzen_  **Vollständige Erfassung** aller relevanten Nutzenpotenziale  Berücksichtigung von **Wechselwirkungen** (u.a. Vermeidung von Mehrfacherfassung)  **Vergleichbarkeit in der Bewertung** von Nutzenpotenzialen  In vielen Fällen ist die Bewertung eines so genannten **qualitativen Nutzens**, z.B. Kundenzufriedenheit, schwierig _Projektkosten_  **Schätzen** hat mit Ungewissheit zu tun  Beim Schätzen werden **Informationen zum Schätzobjekt benötigt**  Schätzen wird oft mit Verhandeln verwechselt
32
Nutzenschätzung - Bestandteile und Vorgehen
 Identifikation von **Nutzentreiben**  Bewertung von **Nutzenpotenzialen** * Steigerung Umsatz * Senkung Kosten
33
Kostenschätzung - Bestandteile und Vorgehen
 Schätzung der Kosten durch **Personalaufwand** * Projektumfang bestimmen * Personalkosten intern * Personalkosten extern  Schätzung **sonstiger Kosten**
34
Kosten-Nutzen-Abwägung
o **Gegenüberstellung von Nutzen und Kosten** in einem standardisierten Business-Case-Format  Berücksichtigung des **Zeitfaktors**  Berücksichtigung der **Investitionsrichtlinien** o **Bewertung der Rentabilität**
35
Nutzenschätzung - Herausforderungen
 **Vollständige Erfassung** aller relevanten Nutzenpotenziale (Auswirkungen auf Regelbetrieb)  Berücksichtigung von **Wechselwirkungen** (u.a. Vermeidung von Mehrfacherfassung)  **Vergleichbarkeit** in der Bewertung von Nutzenpotenzialen  Bewertung des so genannten **qualitativen Nutzens**, z.B. Kundenzufriedenheit, oft schwierig, aber notwendig
36
Ansätze der Nutzenschätzung
- Problemorientierte Nutzenbestimmung - Strukturierter Nutzenkatalog (bevorzugt)
37
Problemorientierte Nutzenbestimmung + Vorteile (2)
Direkte Ableitung von Nutzen aus projektindividueller Problemstellung _Vorteile:_ o Kein **Standardisierungsaufwand** o Kein **Einarbeitungsaufwand**
38
Strukturierter Nutzenkatalog - Beschreibung und Vorteile (4)
Identifikation und Bewertung von Nutzen mit Hilfe eines standardisierten und strukturierten Katalogs (Nutzentreiber und Nutzenpotenziale) _Vorteile:_ o **Vermeidung der Mehrfachnennung** von Nutzen o **Vollständigkeit** der Nutzenbestimmung o **Vergleichbarkeit** von Nutzen verschiedener Projekte o **Zeitersparnis** in der Nutzenbewertung
39
Standardnutzentreiber
**Produktmanagement** * (Weiter-)Entwicklung von Produkten/Leistungen * Erhöhung der Produktqualität * Erhöhung des Deckungsbeitrags **Sales** * Kundenbindung * Cross-Selling * Mehrverkauf **Auftragsmanagement** * Senkung Kosten auf Kundenseite * Erhöhung der Prozessqualität für Kunden * Erhöhung Auskunftsfähigkeit über Gesamtprozess **Leistungserbringung Kerngeschäft** * Einhaltung Laufzeit * Bessere und flexiblere Kapazitätsplanung/-steuerung * Erhöhung Pünktlichkeit **Service** * Verbesserung Qualität Serviceprozesse * Verbesserung Verzahnung mit Kerngeschäft * Interne Prozessoptimierung
40
Schätzproblematik - Problem und Ziele
_Problem:_ * Schätzen bedeutet **Ungewissheit** * Beim Schätzen werden **Informationen zum Schätzobjekt benötigt** * Schätzen wird oft mit **Verhandeln** verwechselt _Ziele:_ * Begrenzung durch **einheitliches Verfahren** und **Best Practices** * **Effizienz** durch **Tool-Unterstützung** * Kostenschätzungen werden in frühen Projektphasen ausschließlich intern vorgenommen
41
Methoden der Schätzung
- Individuelle Expertenschätzung - Formale Schätzung (bevorzugt)
42
Individuelle Expertenschätzung
Schätzung auf Basis von Erfahrungen und Analogien einzelner Experten _Vorteile:_  Geringer **Zeitaufwand** _Nachteile:_  Begrenzt auf Erfahrungshorizont einiger weniger Projekte -> **Ungewisse Schätzgenauigkeit**  **Unzureichende Vergleichbarkeit** verschiedener Schätzungen (Experten, Projekte) -> für Priorisierungen nur bedingt geeignet _Beispiele:_  Einzelschätzungen  Unabhängige Mehrfachschätzung  Workshopschätzung
43
Formale Schätzung
Schätzung anhand **standardisierter Formeln und Parameter**, basierend auf umfangreichen **empirischen Daten einer Vielzahl von Projekten** _Vorteile:_ - Empirische Aussagen über **Schätzgenauigkeit** - Schätzungen **vergleichbar durch Standardisierung** _Nachteile:_ - Erhöhter **Schulungs- und Zeitaufwand** _Beispiele:_  Function-Point-Methode (basierend auf Nutzenfunktion)  Cocomo II (basierend auf Lines Code)
44
Function-Point-Methode - Vorteile (4)
o Bewährte Methode in **langjähriger Anwendung** o Festgelegte **methodische Schritte** o Es existieren **Variationen unterschiedlicher Komplexität** o Es existieren **Benchmarks als Richtwerte** für Produktivität
45
Function-Point-Methode - Nachteile
o **Qualitätsanforderungen** werden nicht berücksichtigt o Nicht anwendbar, wenn nur **grobe Spezifikation** vorhanden (Projektbeginn) o Eine vollständige FP-Zählung ist **zeitaufwendig**
46
Rule-of-Thumb-Methode
**Vereinfachte Version der FP-Methode** o Schon **bei groben Spezifikationen anwendbar** o In **kurzer Zeit** durchführbar o Produktivitätsbenchmarks der FP-Methode können genutzt werden
47
Ablauf und Aktivitätenplanung - Typische Planungsfehler
o Pläne verlangen **zu viel in zu kurzer Zeit** o Pläne basieren auf **unrealistischen Wunschterminen** o Top-Management hält an den Wunschterminen fest, obwohl eine **realistische Planung** andere Termine ergeben würde o Pläne werden **nicht mit den Betroffenen abgestimmt** o **Unzureichende finanzielle Planung** o Pläne basieren auf **unzureichenden Daten** o Niemand hat geprüft, ob die zugrunde liegende Personaleinsatzforderungen erfüllt werden können o **Schätzungen sind zu optimistisch** und basieren nicht auf Erfahrungen o Obwohl sich spätere Arbeiten jetzt noch nicht abschätzen lassen, will das Management jetzt schon eine Festlegung
48
Ziele bei der Projektplanung
o Bereitstellung einer **Basis für die Kontrolle und Steuerung** der Arbeiten o Erhalten eines **besseren Verständnisses der Projektziele** o **Verbesserung der Effizienz** der Projektabwicklung o **Vermeiden oder Verringern von Redundanzen**

Projektmanagement (8 decks)

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