Week 6: Organizing Innovation in Teams Flashcards
(5) – Song et al. (1998) – The impact of cross-functional joint involvement across product development stages: an exploratory study
samenvatting
Dit paper focused op de cross functionele betrokkenheid van R&D, manufacturing en marketing in NPD. En hoe deze verschillen in de verschillende fases van NPD.
Research Question: ‘What are effective and efficient cross-functional involvement patterns for achieving a high-degree of NPD success?’
Het onderzoek vond dat een product een grotere kans op succes heeft als de organisatie gebruik maakt van functie specifieke en stage specifieke patronen van cross functionele intergratie
(5) – Song et al. (1998) – The impact of cross-functional joint involvement across product development stages: an exploratory study
Contingency approach:
Onder sommige condiities kunnen NPD acitiviteiten efficieter en effectiever worden uitgevoerd door mensen in een department zonder de betrokkenheid van crossfunctionele teams.
(5) – Song et al. (1998) – The impact of cross-functional joint involvement across product development stages: an exploratory study
Stages of the NPD process influence the effect of cross-functional involvement:
- Type van betrokkenheid
- De aard van de relatie tussen crossfuncionele integratie en NPD performance.
- Fases kunnen effect hebben op de kracht van het gezamelijke betrokken effect. (Stages may affect the strength of the joint involvement effect)
> Er moet balans zijn tussen de kosten en voordelen van samenwerken per fase. In sommige fases heeft het meer voordelen in andere meer kosten.
(5) – Song et al. (1998) – The impact of cross-functional joint involvement across product development stages: an exploratory study
Conclusion
- Verschillen in integratie patronen kunnen worden uitgelegd door verschillen in de aard van de taak en in het type en de maate van afhankelijkheid tussen funties
- Een verrassend resultaat van de study is dat de gemeenschappelijke betrokkheid bij alle drie de functies is niet of counterproductief is in alle fases. De kosten van integratie is significant hoger als alle drie functies tegelijk zijn betrokken in dezelfde NPD stage.
- Compositie in de teams in termen van betrokkenheid moet veranderen door de tijd heen, over de verschillende stages
- Install a clear HUB function:
Communication HUB structure: A unique focal functionexists in each of these three NPD stages seems to suggest that (1) Manufacturing, (2) R&D and (3) Marketing should take turns playing a central role in cross-functional information transfer and cooperation in (1) Product planning, (2) Developmentand (3) Pre-testingactivities.
(5) – Song et al. (1998) – The impact of cross-functional joint involvement across product development stages: an exploratory study
Methode
The author utilizes a multistage combination of extensive case studies and survey research in order to develop multiple items that reflect the hypothesised constructs and measures of marketing concepts. First, existing research was reviewed in order to identify scales for marketing constructs. 18 in-depth group interviews have been undertaken with 69 NPD professionals. Furthermore a panel of 12 academic experts and 5 NPD managers has been consulted in order to create better marketing measures. This led to the final stage of research. Sixteen out of twenty-five Fortune 500 companies agreed to take part and approved access to all key managers and core members of R&D, manufacturing and marketing departments. Participants were asked to show their perception regarding the current level of cooperation for NPD. All respondents provided data regarding each of the 4 sets i.e. R&D-marketing-manufacturing, R&D-marketing, R&D-manufacturing, and marketing- manufacturing. An overall 65% response rate was recorded. The 16 companies come from various industries i.e. chemicals, semiconductors, electronics telecommunications and consumer nondurables
5) – De Clercq et al. (2009) When good conflict gets better and bad conflicts become worse: The role of social capital in the conflict-innovation relationship
Essentie van het artikel
Onderzoekt de moderating effect van sociaal capitaal op de relatie tussen conflict en innovatie, en daarnaast onderzoekt argumenten voor voordeel effecten van taak conflicten en schadelijke effecten van taak conflicten, waar vetrouwen deze effecten onderdrukt
5) – De Clercq et al. (2009) When good conflict gets better and bad conflicts become worse: The role of social capital in the conflict-innovation relationship
Task conflict:
Niet met elkaar eens zijn, tussen functionele afdelingen over ideeen en meningingen die gericht zijn op een specifieke taak, en dus een contrast in perspectief vastleggen over specifieke issues = content gedreven
- Dit is positief voor innovatie want het stimuleert orginale en divergente viewpoint
5) – De Clercq et al. (2009) When good conflict gets better and bad conflicts become worse: The role of social capital in the conflict-innovation relationship
Relationship conflict:
Relationship conflict: persoonlijkheids clashes tussen mensen van verschillende departementen, gecharacteriseerd bij negatieve gevoelens zoals spanning, iritatie en irationaliteit = persondriven
- is negatief voor innovatie, want negatieve emoties leiden af van hoge qualiteit kennis overdracht en het maken van besluiten
5) – De Clercq et al. (2009) When good conflict gets better and bad conflicts become worse: The role of social capital in the conflict-innovation relationship
Two dimensions of social capital:
1) Sociale interactie = de kracht van de sociale relatie tussen exchange partners
2) Vetrouwen = geloof dat een partner welwillend zal handelen, zelfs als er een mogelijkheid is voor opportunistisch gedrag
5) – De Clercq et al. (2009) When good conflict gets better and bad conflicts become worse: The role of social capital in the conflict-innovation relationship
Conceptual Development:
- Cross-functional cooperation can lead toconflicts
- There is limited understanding how the relationship between conflict and innovation may be moderated by organizational contexts
- Social capital: Represents a relational resource that resides in interactions between actors
- Social interaction: The strength of social relationships between exchange partners (Tsai & Ghoshal, 1998)
- Trust: Beliefs that a partner will act benevolently even when opportunity for opportunism exists (Zaheer et al., 1998). It creates obligations and expectations about the extent and nature of cooperation.
5) – De Clercq et al. (2009) When good conflict gets better and bad conflicts become worse: The role of social capital in the conflict-innovation relationship
Hypotheses
h1:
De voordelen van taak conflicten zijn sterken als er veel sociale interactie is tussen fucntionele departments. Sociale interacties verlagen samenwerkings barriers tussen departmenten en zorgen daardoor voor gezmalijke probleem oplossingen. Daarnaast zorgt lage sociale interactie en taak conflicten niet voor meer innovatie.
h2:
Hoge mate van cross functionele sociale interactie heeft een negatieve modderend effect op de relatie tussen relatie coflicten en innovatie. In dit geval is sociale interactie meer schadelijk dan voordeel in samenwerkende context. Als er weinig sociale interactie is, dan is er geen modererende relatie tussen conflict en innovatie.
h3:
Er is een negatieve interactie tussen cross-functionele taken conflicten en vetrouwen. Vertrouwen voorkomt voordelen (in plaats van dat het aanmoedigd) van taak gerelateerde disagreements in het nastreven van innovatie. Daarnaast zorgt hoge mate van trust voor afnemende productieve uitruil van critische viewpoints, omdat mensen conflicten gaan mijden met vertrouwde partijen.
h4:
There was no support found for proposition that cross-functional trust suppresses the link between relationship conflict and innovation.
Geen link voor dat vertrouwen tussen teams, onderdrukt relatie conflicten en innovatie.
(5) – De Visser et al. (2010) Structural ambidexterity in NPD processes: A firm-level assessment of the impact of differentiated structures on innovation performance
Samenvatting
De visser deed een firm level assesment van de impact van verschillende soorten structuren (functional vs corss-functional) in verschillende soorten NPD processen ( incremental vs radical) op verschillende soorten van bedrijfs innovatie performances ( afgeleide vs doorbraak)
(5) – De Visser et al. (2010) Structural ambidexterity in NPD processes: A firm-level assessment of the impact of differentiated structures on innovation performance
Relevance of adopting structural ambidexterity:
Als je cross functionele structuur gebruikt voor radicale NPD process werkt het beter dan als je functioneel structuur gebruikt voor radicale NPD process.
Als je functioneel structuur gebruikt voor incrementele NPD process doe je het beter dan als je cross functioneel toepast voor incremental NPD process
This is because of the level of UNCERTAINTY
Radical innovations = high level of uncertainty
Incremental innovations = low level of uncertainty
Met lage onzekerheid is de taak afhankelijkheid van andere vaak laag en is er dus ook geen structuur nodig die dit ondersteund.
Als je member van verschillende afdelingen samenbrengt kan dit leiden tot conflicting verwachtingingen en teveel meningen. Hierdoor kan normaale werk routine in gevaar komen en maakt besluitvorming moeilijk. Met als gevolg dat het de mogelijkheid tot optimalisatie en vervijning in de weg zit.
(5) – De Visser et al. (2010) Structural ambidexterity in NPD processes: A firm-level assessment of the impact of differentiated structures on innovation performance
Bevindingen
H1: Firms apply different structures (i.e., functional versus cross functional) for different kinds of NPD processes (i.e., incremental versus radical). (NOT Supported)
Most firms rely on cross-functional structures for both incremental and radical NPD processes
H2: Bedrijven die een funtionele structuur hanteren voor hun incremental NPD process laten significant hogere levels van afgeleide(derivative) innovatie performance zien dan bedrijven die cross-functionele structuur gebruiken voor hun incremental NPD process (supported
- Here, Organizational innovative climate has a negative impact on derivative innovation performance
- An organizational climate that heavily emphasises risk taking and freedom to experiment is less beneficial for conduction exploitative activities
H3: Bedrijven die een cross-fucntionele structuur gebruiken voor hun radicale NPD process tonen significant hoger lvls van breakthrough innovatie performance dan bedrijven die functionele structuur gebruiken (supported)
- Here, Organizational innovative climate has a positive impact on breakthrough innovation performance
- Complicity and uncertainty characterize radical innovations
- (De medeplichtigheid en onzekerheid kenmerken radicale innovaties)
(5) – De Visser et al. (2010) Structural ambidexterity in NPD processes: A firm-level assessment of the impact of differentiated structures on innovation performance
controle variabelen
Control variables:
- Professionalization of the NPD strategy
- Organizational climate
- Control for industry effects
- Control for firm size
