week 3 Organizing Continuous Innovation Flashcards
(2) – Brown & Eisenhardt (1997) – The art of continuous change: linking complexity an time-paced evolution in relentlessly shifting organizations
Inleiding
Deze inductieve studie, van multi-product innovatie in 6 bedrijven in de computer industry onderzoekt hoe organisaties engagen in continue veranderingen
Succesvolle multiple-product innovatie mixt beperkte structuur rond verantwoordelijkheden en prioriteiten met extensieve communicatie en ontwerp vrijheid om verbeteringen in huidige projecten aan te brengen
Succesvolle bedrijven zijn afhankelijk van een wijde variatie van lage kosten onderzoeken (probes) in de toekomst, zoals expermimentele producten, futurists en strategische alliances.
Succesvolle bedrijvne linken het nu en de toekomst samen door rhytmische, time-paced transitie process.
(2) – Brown & Eisenhardt (1997) – The art of continuous change: linking complexity an time-paced evolution in relentlessly shifting organizations
het idee (punctuated equilibrium model)
- Semistructures 3. Sequenced
- Links in time
Het belangrijskte argument van het punctuated equilibrium model is dat verandering pendelt tussen longer periodes van stabiliteit en korte bursts van radicale verandering die fundamenteel een industry veranderen.
Terwijl er van kleine veranderingen uitgegaan wordt, is radicale verandering de focus in het punctuated equilibrium model. Als een bedrijf continue verandert, is de innovatie erg gerelateerd aan een bredere organisatie verandering.
Doel: van deze paper is om te ontdekken hoe organizations continue veranderen, en daarbij denken voorbij het traditionele punctuated equilibrium view, waarbij verandering vooral wordt gezien als rare, risky en episodic. maar waar ze het zien als frequent, relentless en zelf eigen aan het bedrijf.
(2) – Brown & Eisenhardt (1997) – The art of continuous change: linking complexity an time-paced evolution in relentlessly shifting organizations
Methode
De auteurs hebben gekozen voor grounded theory building omdat ze geinterreeerst dzijn in een nauwlijks ondekt phenomeen voor welke bestaande thoery did not appear useful
- Succesvolle managers combineren beperkte structuur met extensieve interactie en vrijheid om bestaande producten te verbeteren
- Succesvolle managers exporeren de toekomst bij door te experemnteren met een grote varieatie van lage kosten projecten (propes)
- In plaats van veranering te negeren, of nooit te veranderen , linken ze producten samen door de tijd door een rythmisch tranistie process van huidgie projecten naar toekomstige, waardoor een continuee ritme/stroom van verandering ontstaat.
Één van de belangrijkste bidjrage van de paper is een sketch van een opkomend organisatie paradigma, die velden van inzicht combineert met complexte theory en tijdgebaseerde evolutie. Om zo organisaties te beschrijven in welke veranderingen continue is, snel, en eigen aan het bedrijf.
- De ability om continou te veranderen is een core capability van een succesvol bedrijf
(2) – Brown & Eisenhardt (1997) – The art of continuous change: linking complexity an time-paced evolution in relentlessly shifting organizations
A. Organizing Multiple-Product Innovation
Wat naar voren kwam uit de data was inzichten die er op wezen dat succesvolle product ontwikkeling porfolios verbonden zijn met een set van organizatie structuren en processen die gerelateerd zijn aan continue verandering
Managers met succesvolle product portfolios combineerden beperkte structuren in de vorm van duidelijke verantwoordelijkheden, prioriteiten en formele meetings met extensieve communicatie om huidige prjecten te managen.
(2) – Brown & Eisenhardt (1997) – The art of continuous change: linking complexity an time-paced evolution in relentlessly shifting organizations
Organischvs mechanische structuur
Organische structuren: kunnen het antwoord zijn. Bedrijven met fluid job descriptions, losse organisatie charts, hoge communicatie en weinig relgels kunnen bevordelijk zijn voor innovatie omdat ze vrij kunnen ontwikkelen van beperkingen, wat hun in staat stelt om flexibel te veranderen en nieuwe idee te creeren.
Maar organic en mechanische structuren zijn beide niet het antwoord. Managers in deze organisaties balanseerde tussen mechanisch en organisch door duidelijke verantwoordelijkheden en prioriteiten met uitgebreide communicatie.
- Geen bewijs dat design process zelf gestructureerd was.
- Prioriteiten werden wel regelmatig heroverwogen, maar waren wel ‘‘fixed’’ op dat moment. Minder succesvolle porftolios hadden gebrek aan wel gedefinieerde verantwoordelijkheden en prioriteiten.
(2) – Brown & Eisenhardt (1997) – The art of continuous change: linking complexity an time-paced evolution in relentlessly shifting organizations
Organischvs mechanische structuur
waarom Clear responsiblities en priorities
De reden waarom verantwoordleijkheid met priotietien en hoge mate van communicatie worden geassocieerd met succesvolle producten is dat het zeer motiverend is. Want communicatie, en externe omgeving contact geeft:
- feedback op performance
- responsiblity en priortietiten geeft automony en accountability voor specifieke taken en laat ontwikkelaars improviseren
- Bebeperkte sturcuur zorgt voor: dat mensen geholpen worden snel sense te maken van veranderende omgeving
- Beperkte sturctuur was belangrijk, niet te groot en niet te chaotisch
In the context of product innovation, betekend het een product maken, maar ook tegelijkertijd je aanpassen aan de veranderende markt en technology door:
- Intensieve communicatie
- Structuur van weinig, maar specifieke regels
(2) – Brown & Eisenhardt (1997) – The art of continuous change: linking complexity an time-paced evolution in relentlessly shifting organizations
b) Probing into the Future
Auteurs vonden dat kijken naar de toekomst noodzakelijk is. 4 specifieke tactieken kwamen naar voren uit de data:
- experimentele producten
- futurists
- strategic partnerships
- frequent meetings
Maar let op , PROBING THE FUTURE ≠ PLANNING THE FUTURE!!!
- De reden dat probing wordt geassocieerd met succesvolle producten is omdat probes managers opties voor de toekomst geven
- Veel soorten probes hebben is ook effectief want het verkleint de kans op een niet geanticipeerde toekomst
- Soorten probes zijn: Alliances, experimentele producten, futurist, meetings
- Een grote varieteit van lage kosten probes kunnen er ook zorgen voor beter begrip over de mogelijke toekomsten. Crusiaal, want de toekomst is onzeker, maar je kan er vaak wel iets over weten wat het makkelijker maakt om te anticiperen of hem zelf vorm te geven.
(2) – Brown & Eisenhardt (1997) – The art of continuous change: linking complexity an time-paced evolution in relentlessly shifting organizations
c) Evolving from Present to Future
Dus:
- managers succesvolle prodcut portfolio’s besteden veel aandacht (managen) aan overgang nu –> toekomst
- Creeren seemless switch van 1 project naar de volgende
Succes tussen nu en toekomst :
- hangt ook samen met gemak waarmee de twee zich ontkoppelen
- Overgangs procedures brengen de twee samen in een efficiente manier om het coordineren van taken, mensen resources
- Er onstaat door het specifieke gedrag te combineren een voorspelbare tijdsinterval: rythme van gezamelijk herhaaldelijk gedrag die zorgt voor een rytme op werk, synchroniseerd hun engergie en dus een flow
- Het rytme van de transitie wordt overgenomen door de omgeving
het gemeenschappelijke thema is de evolutie in het tijdsritme, waar verandering komt door de tijd heen en niet een specifiek event (zoals het model zegt)
(2) – Brown & Eisenhardt (1997) – The art of continuous change: linking complexity an time-paced evolution in relentlessly shifting organizations
B. Discussion
Managers met succesvolle multiple-product innovations verbeteren bestaande projecten door het combineren van duidelijke verantwoordleijkheid en prioriteiten met extensieve communcatie en vrijheid. Ze ‘‘probe’’ in de toekomst een varieatie van low-cost experimenten. Tot slot linken ze bestaande producten aan toekomste producten door gebruik te maken van een voorspelbare interval en transitie procedure.
a) Nature of Continuous Innovation & Change
Onze werk relaties zijn dicht bij strategy en organization theory. Verandering is tradioneel gemodeleerd als een punctuated equilibrium proces in welke lange periodes van incremental veranderingen worden geinteruppted bij korte periodes van cataclysmische veranderingen.
In innovatie, heeft dit betekend dat innovatie vaak wordt gecategorizeerd als zijnde radicaal of incremental. In de bredere zin van organisational verandering heeft dit betekend dat de focus ligt op rare, disruptive en vaak slecht geadviseerde herorientatie.
b) Origins of Core Capabilities
- Deze capabilties moeten als organisatie groeinen en niet in elkaar gezet worden op 1 punt in de tijd
- Managers volgen stappen op na elkaar ‘‘sequenced steps’’ voor implementatie
- Sequencing en groei dragen bij aan de het moeilijk kopieerbaar maken van deze belangrijke capability
Dus dit suggereerd dat inimitability is niet alllen bepaald door de tacitness van de capability maar ook bij de complexheid, en time-sequenced implementatie process
(2) – Brown & Eisenhardt (1997) – The art of continuous change: linking complexity an time-paced evolution in relentlessly shifting organizations
C. Conclusion
Organisatie en strategie onderzoek zijn vast komen te zitten in een punctuated equilibrium blik die de nadruk legt op radicale verandering, ten koste van het begrip dat snelle, contineue verandering is de ervarings voorgrond van veel managers.
Dit paper suggeereerd een paradigma die veld inzichten combineert met complexity thoery en tijd-paced evolutie om organisaties te beschrijven die veel meer dynamisch zijn dan ze traditoneel worden beschreven.
Continu veranderende organiasties zijn waarschijnlijk complexe adaptieve systemen, met semistructures die de organisatie positioneerd op de rand van order en chaos en een linkt legt tussen verleden, heden en toekomst door gelijktijdige aandacht.
(2) – Jansen et al. (2006) Exploratory innovation, exploitative innovation and performance: effects of organizational and environmental moderators
A. Short summary
study op unit level in een bedrijf: Ambidexterity in termen van exploratief en expoitatief.
- Je hebt units die exploratory innovation nastreven, dat is nieuwe kennis en ontwikkelen nieuwe producten en services for opkomende klanten en markten
- Je hebt units die exploitatative innovation nastreven, die bouwen op bestaande kennis en verlengen ( extend) bestaande producten en services for existing customers.
- Exploratory innovations: radical innovations; they require new knowledge or departure from existing knowledge.
- Exploitative innovations: incremental innovations and are designed to meet the needs of existing customers or markets; build on existing knowledge and reinforce existing skills, processes, and structures.
Coordinatie mechanismen:
Formele cordinatie (hierarchischy van een unit):
- centralisatie: concentratie van de macht in een unit bij 1 of meerdere personen
- Formalisatie: Zegt hoe activiteiten uitgevoerd moeten worden in een unit
Informele coordinatie mechanismen:
Connectedness: dichtheid van sociale relaties in een unit
(2) – Jansen et al. (2006) Exploratory innovation, exploitative innovation and performance: effects of organizational and environmental moderators
B. Literature review
a) Exploratory and Exploitative Innovation
Innovations kunnen worden geclassifiseerd lang twee domeinen:
- De afstand tot bestaande technologieen, producten en services
- de afstand tot bestaande klanten/markt segmenten
(2) – Jansen et al. (2006) Exploratory innovation, exploitative innovation and performance: effects of organizational and environmental moderators
B. Literature review
b) Formal hierarchical structure
Centralization
Formalization
Centralization of decision-making reflects the locus of authority and decision-making and refers to the extent to which decision-making is concentrated in an organization. Narrows communication channels and reduces the quality and quantity of ideas and knowledge retrieved for problem solving as well as diminishes the likelihood that unit members seek innovative and new solutions. Centralization of decision-making is likely to reduce exploratory innovation. Conversely, previous research has suggested that centralized authority is beneficial to speeding up exploitative innovation.
Formalization is the degree to which rules, procedures, instructions, and communications are formalized or written down. Reduces the likelihood of individuals deviating from structured behavior. Constraints exploration efforts. Through formalization units codify best practices so as to make
(2) – Jansen et al. (2006) Exploratory innovation, exploitative innovation and performance: effects of organizational and environmental moderators
B. Literature review
c) Informal social relations
Persoonlijke verbondneheid tussen mensen en is een meer vrijwillige mode van coordineren dan hierachisch gestructuurd. impact van sociale realties tussen individueen binnen in units on exporatory en expoitative innovation is nog onduidelijk. Verbondenheid vergroot de kansen for informele hal praat en accessibility tot kennis bronnen binnen in een organisatie units / experience sharing. Het helpt combineren van kennis tussen eenrij van verschillende individueen en het ontwikkelen van nieuwe kennis, die ten gronslag licht aan exploratory innovation. Sociale realties zorgen voor legitimicy en make de adoptie van exploratory innovation mogelijk. Dense networks diffuse sterke normen, en komen tot gedeelt gedrag en verwachtingen, ze verminderne afwijkend gedrag, beperken de zoek scope en beperken perspectief van alternatieven. Verbondne hij is een voordeeel voor het ontwikkelne van vertrouwen en cooperatie tussen unit members. Het laat individuelen verstand ontwikkelen om bestaande producten, process en markten verder te verfijnene en verbeteren.
(2) – Jansen et al. (2006) Exploratory innovation, exploitative innovation and performance: effects of organizational and environmental moderators
B. Literature review
d) The Moderating Role of External Environment on the Effectiveness of Exploratory and Exploitative Innovations
Environmental dynamism
Environmental competitiveness
Environmental dynamism refers to the rate of change and the degree of instability of the environment (e.g. changes in technologies, variations in customer preferences, and fluctuations in product demand or supply of materials). Dynamic environments make current products and services obsolete and require new ones to be developed. To minimize this threat of obsolescence, organizational units need to introduce exploratory innovations. Conversely, organizational units pursuing exploitative innovations are likely to decrease their performance. Such organizational units are inclined to exploit existing products, services, and markets. They are likely to fall behind because they become consistently better at performing routines that are less and less valued by the environment.
Environmental competitiveness is the extent to which external environments are characterized by intense competition-> intensive pressures for higher efficiency and lower prices that lead to tighter margins and less organizational slack. It usually reduces available resources for exploratory innovations and pursuing such high-risk and high-cost innovations would considerably harm the viability of organizational units.
(2) – Birkinshaw & Gisbson (2004) – Building ambidexterity into an organization
samenvatting
Contextual Ambidexterity could be seen as:
- Meta-level capacity (for alignment en adaptability) dat alle functies en niveaus in een eenheid doordringt, in plaats van als een “dubbele structuur” (Duncan, 1976) waarin de twee eisen gescheiden worden gehouden.
- Een multidimensionaal construct, met alignment en adaptability met elk bestaande uit een eigen , maar gerrelateerde, niet-substituatable element.
- Een wisselwerking van systeem capaciteiten (voor alignment en adaptability) die tegelijkertijd een hele business unit doordringen.
