Unidade II – DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Question 1

2 Dentro da matéria gestão de pessoas, como devem ser consideradas as pessoas no trabalho, segundo o posicionamento de Chiavenato (2014)?

Answer 1

“a) PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO, pois estas investem seu tempo, conhecimento e comprometimento para receber o retorno financeiro, ao mesmo tempo em que se comprometem com os objetivos da organização.

b) PESSOAS COMO ATIVADORAS DE RECURSOS ORGANIZACIONAIS, pois elas impulsionam e dinamizam os recursos da empresa em busca das metas organizacionais.
c) PESSOAS COMO SERES HUMANOS, com personalidade e individualidades próprias, com história pessoal particular, com conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis às organizações.
d) PESSOAS COMO TALENTOS, FORNECEDORAS DE COMPETÊNCIAS, que não podem ser adquiridas como as máquinas e equipamentos, mas que precisam de grande investimento para construir competências, o que exige tempo, aprendizado e maturação.
e) PESSOAS COMO CAPITAL HUMANO, que agregam inteligência à empresa e são o principal ativo organizacional.

Question 2

3 Aos gestores de pessoas, basta somente a competência técnica? Se não, o que é mais necessário?

Answer 2

Não. Necessário ao profissional, gestor ou não, desenvolver COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS para lidar com os outros profissionais, subordinados, pares ou superiores com os quais atua.

Question 3

4 Quais os critérios necessários para a competência interpessoal?

Answer 3

a) PERCEPÇÃO ACURADA DA SITUAÇÃO INTERPESSOAL, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação.
b) HABILIDADE DE RESOLVER REALMENTE OS PROBLEMAS interpessoais de tal modo, que não haja regressões.
c) ALCANCE DE SOLUÇÕES de tal forma, que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas (MOSCOVICI, 2015, p. 72).

Question 4

5 Quais as outras mais habilidades necessárias para se lidar com as situações interpessoais?

Answer 4

“■ A FLEXIBILIDADE PERCEPTIVA E COMPORTAMENTAL — ver vários ângulos de uma situação e atuar de forma alternativa e diferenciada.
■ A CAPACIDADE CRIATIVA PARA SOLUÇÕES ou propostas menos convencionais na resolução de problemas de relacionamento interpessoal.
■ A CAPACIDADE DE DAR E RECEBER FEEDBACK, para a construção de um relacionamento humano autêntico.”

Question 5

6 O que é competência interpessoal?

Answer 5

“Resultante de PERCEPÇÃO ACURADA REALÍSTICA das situações interpessoais e de HABILIDADES ESPECÍFICAS COMPORTAMENTAIS que conduzem a consequências significativas no RELACIONAMENTO DURADOURO E AUTÊNTICO, SATISFATÓRIO para as pessoas envolvidas” (MOSCOVICI, 2015, p. 74).

PERCEPÇÃO………….das ………………………………………………
ACURADA………………situações…………………………………….
REALÍSTICA ………..interpessoais ……….. …………………. .
…………………………………………………………..que levam a um
………………………………………………………….. relacionamento
HABILIDADES ………………………………….. duradouro
ESPECÍFICAS …………………………………… autêntico
COMPORTAMENTAIS …………………………………………………

…………………………………………………………….satisfatória as
………………………………………………………………pessoas
……………………………………………………………..envolvidas

Question 6

7 Quais as aptidões componentes da Inteligência Emocional?

Answer 6

1 – *** AUTOCONSCIÊNCIA.
2 – *** LIDAR COM SENTIMENTOS
3 – *** COMUNICAÇÃO.
4 – ** Lidar com a tensão.
5 – ** Solução de conflitos.
6 – ** Assertividade (capacidade de se afirmar de maneira clara, objetiva e transparente sem delongas).
7 - * Intuição.
8 – * Empatia.
9 – * Auto aceitação.
10 –* Participação em grupo."

Question 7

8 Segundo Hanashiro, quais as dimensões da diversidade?

Answer 7

“a) DIMENSÃO PRIMÁRIA: relacionada às características sobre as quais pessoas têm pequeno ou nenhum controle, são as características biologicamente determinadas, como raça, gênero, idade e alguns atributos físicos característicos da família e sociedade na qual nasceram.
b) DIMENSÃO SECUNDÁRIA: relacionada às características que as pessoas podem adotar, abandonar ou modificar ao longo da vida, por escolhas ou por esforços conscientes, como estado civil, crenças políticas, educação, localização geográfica, entre inúmeras outras.”

Question 8

9 Quais os tipos mais comuns de descriminação, sua definição e exemplos?

Answer 8

“1 - POLÍTICAS OU PRÁTICAS DISCRIMINATÓRIAS: Atitudes organizacionais que negam oportunidades iguais de desempenho ou oferecem recompensas desiguais. Ex.: demissão de trabalhadores mais velhos e mulheres com salários mais baixos.
2 - INTIMIDAÇÃO E ASSÉDIO MORAL: Ameaças explícitas ou intimidação dirigida a membros de grupos específicos de funcionários. Ex.: homossexuais.
3 – INCIVILIDADE: Tratamento desrespeitoso, que inclui comportar-se agressivamente, interromper a pessoa ou ignorar suas opiniões. Ex. advogadas, dizem que seus colegas do gênero masculino as interrompem frequentemente ou não dirigem seus comentários a elas de maneira apropriada.”

Question 9

10 Por que o planejamento de RH ou de pessoas é considerado estratégico?

Answer 9

Porque ela previne futuras necessidades da organização.

Question 10

11 O que é planejamento de recursos humanos?

Answer 10

É o dimensionamento de quantas pessoas serão necessárias à empresa para o alcance de seus objetivos, a médio e a longo prazo (evita gastos de dinheiro e tempo).

Question 11

12 O que o planejamento de RH deve espelhar?

Answer 11

O planejamento de RH deve espelhar o planejamento estratégico da organização. A falta de planejamento estratégico do RH acarretará problemas na contratação nos casos de urgência na contratação.

Question 12

13 Em que o planejamento de recursos humanos pode basear-se?

Answer 12

“■ Planejamento baseado em CARGOS ou na DESCRIÇÃO DE CARGOS de cargos com as atividades que a pessoa desempenhará. Esse procedimento já não se mostra muito adequado frente à velocidade das mudanças que o mercado apresenta às empresas, pois, maiores exigências vão se apresentar ao ocupante do cargo.
■ Planejamento baseado em COMPETÊNCIA, mostra-se mais adequado aos dias atuais, pois significa que a organização tem um conhecimento aprofundado sobre as competências organizacionais e individuais que precisará para atingir seus objetivos.”

Question 13

14 Quais os fatores internos e externos influenciam diretamente no planejamento de pessoal, segundo Banov (2012)

Answer 13

“FATORES EXTERNOS:
■ As políticas econômicas, crescimento ou recessão, que implica aumento ou diminuição da mão de obra.
■ As mudanças na legislação, implica aumento ou diminuição da mão de obra. (alteração das regras dos trabalhadores temporárias, autônomas, terceirizadas ou por tempo indeterminado, licença-maternidade, a diminuição das horas de estágio de oito para seis horas, entre outras).
■ A exigência de novos produtos e serviços por parte do consumidor, que alteram a produção ou serviço.
FATORES INTERNOS:
■ Promoções devido a planos de carreira, transferência, aposentadoria, licença-maternidade, serviço militar, término de estágios.
■ O índice de rotatividade, (a média apurada de um lapso temporal poderá mostrará o seu índice de referência quanto à rotatividade).”

Question 14

15 Na estratégia de gestão de pessoas, além da preocupação em atrair talentos, qual é outra preocupação?

Answer 14

Reter talentos.

Question 15

16 O que é, para o mundo corporativo, o talento?

Answer 15

Para o mundo corporativo, o talento passou a designar pessoas com atuação excelente em suas funções graças à sua motivação, empenho e esforço pessoal no trabalho.

1 - ATUAÇÃO EXCELENTE
2 - MOTIVAÇÃO ……………………….
3 - EMPENHO…………………………….
4 - ESFORÇO PESSOAL ……………

………………………. NO TRABALHO

Question 16

17 Qual o conceito e detalhe do talento?

Answer 16

1 - Saber (conhecimento, aprender a aprender),
2 - saber fazer (habilidade, aprender a fazer),
3 - saber julgar e decidir (julgamento, aprender a julgar) e
4 - saber fazer acontecer (atitude, aprender a ter iniciativa própria).

Question 17

18 O que demonstram as pesquisas sobre a atração de talentos?

Answer 17

Autores informa que apesar da alta remuneração ser um poderoso instrumento de atração, algumas pesquisas demonstram que o que seduz realmente um talento é a possibilidade de enfrentar problemas e desafios (ADAMI, 2014).

Question 18

19 - Segundo Chowdhury e Barbieri (2003; 2014 apud ADAMI, 2014, p. 20-23): quais são as estratégias para a retenção, desenvolvimento e motivação dos talentos:

Answer 18

“1. Construção e compartilhamento da visão da empresa com todos, para facilitar o comprometimento dos colaboradores.

2. Criação de canais de comunicação eficientes, que valorizem a troca de ideias e experiências.
3. Criação de um ambiente familiar, com clima de confiança e solidariedade.
4. Integração de todos da equipe, com ações inclusivas e não discriminatórias.
5. Estimulação e valorização da lealdade.
6. Garantir que a diversão faça parte do cotidiano, as pessoas devem ter prazer com o trabalho que realizam.
7. Estabelecimento de planos de carreira e possibilidades de desenvolvimento, para que o colaborador se sinta valorizado, reconhecido e motivado.
8. Manter canais de comunicação abertos para críticas, sugestões e comentários.
9. Disponibilização dos recursos necessários para que cada um possa desempenhar suas funções da melhor forma possível.
10. O líder deve servir de exemplo a ser seguido, como um modelo para os liderados.
11. Oferecimento de feedback sempre que possível, de maneira formal ou informal e de maneira segura para todos os envolvidos.
12. Oferecimento de possiblidade de desenvolvimento pessoal com cursos e treinamentos, possibilitando planos de carreira.
13. Lembrar-se de que cada talento é também um cliente, e tratá-lo como tal.”

Question 19

20 Quais são exemplos de barreiras criadas nas organizações que impedem ou dificultam a retenção dos talentos?

Answer 19

“■ 1 - Falta de APOIO e comprometimento da alta direção na implantação do sistema.
■ 2 - Falta de AÇÕES que motivem os potenciais talentos.
■ 3 - Falta de CREDIBILIDADE da área de RH em relação às outras áreas da organização.
■ 4 - Inadequação das ferramentas para IDENTIFICAÇÃO de talentos e verificação de competências.
■ 5 - Falta de alocação de recursos para MOTIVAÇÃO e TREINAMENTO de pessoal.
■ 6 - COMPETIÇÃO entre diferentes áreas e
■ 7 - falta de ALINHAMENTO com a visão estratégica da organização.”

Question 20

21 Quais são exemplos de ações para se eliminar as barreiras criadas nas organizações que impedem ou dificultam a retenção dos talentos?

Answer 20

“1) Convencer a alta direção da empresa para seu envolvimento e apoio na tarefa da retenção de talentos.

2) O profissional do RH deverá ser capaz de estabelecer bons relacionamentos interpessoais,
3) ter habilidade para vender suas ideias e
4) estar atualizado quanto aos processos de captação, desenvolvimento e retenção de talento”

Question 21

22 O que se deve criar na organização para se conhecer onde se encontram as pessoas talentosas, para identificar a força de trabalho que a empresa dispõe e identificar os pontos fortes e fracos de cada colaborador?

Answer 21

Um Banco de Talentos

Question 22

23 Quais os métodos podem ser utilizados para a criação do Banco de Talentos?

Answer 22

“Para a identificação de potencial talento (GRAMIGNA, 2002) na organização, se pode fazer:

• autoavaliação,
• avaliação de desempenho tradicional,
• observação no posto de trabalho,
• testes específicos de mapeamento de potencial,
• entrevistas pessoais e
• avaliação presencial por meio de situações teste que simulam a realidade.”

Question 23

24 Em que se pode fazer quando há um Banco de Talentos?

Answer 23

“• 1 - Uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para participação em processos sucessórios.
• 2 - Elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competências em déficit.
• 3 - Aproveitamento de potenciais em evidência na formação de equipes multidisciplinares e complementares para o alcance de resultados em menor prazo e com menor esforço.
• 4 - A prática de rodízio como estratégia para aquisição de novas competências.
• 5 - Tomada de decisão acertada na realocação de pessoal. “

Question 24

25 Quais os passos para a elaboração de um plano de carrreira?

Answer 24

“a) IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS. As ameaças referem-se às situações do contexto fora do nosso controle e que podem influenciar negativamente o nosso plano. As oportunidades referem-se a eventos externos que também não estão sob nosso controle, mas que influenciam positivamente para o alcance de nossos objetivos.
b) IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL PROFISSIONAL PARA REALIZAÇÃO DO PLANO. Localizam-se as forças e fraquezas. O potencial é composto pelo perfil de competências gerais e específicas para a realização das tarefas e funções; competências emocionais; capacidade de trabalho e energia; história de vida, currículo, entre outras.”

Question 25

26 O que é empregabilidade?

Answer 25

“à capacidade humana de gerir o próprio destino e encontrar meios para a sua sobrevivência” (ZACCARELLI et al, 2008).

Question 26

27 Quais os elementos necessários para garantir a empregabilidade?

Answer 26

“a) CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL E APRENDIZAGEM CONTÍNUA, com a realização de cursos de atualização e experiências nas organizações.

b) GOSTAR DO QUE FAZ, pois traz diferenças observáveis nos resultados do trabalho e na manutenção da saúde física e mental.
c) Buscar sempre a AMPLIAÇÃO DE SEUS CONHECIMENTOS GERAIS.
d) PRESERVAR A PRÓPRIA SAÚDE FINANCEIRA, para poder investir na sua capacitação e atualização.
e) CONSTRUIR UMA NETWORK, ou seja, manter contatos com pessoas-chave de outras organizações, aumentando a rede de relacionamentos.”

Question 27

28 O que é necessário para se elaborar um plano sucessório?

Answer 27

No planejamento, é necessário elaborar um organograma que será a base do plano sucessório, com os nomes dos possíveis substitutos, o que permite treinar os possíveis substitutos nas habilidades necessárias ao perfil do futuro cargo