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BWL > UN Führung > Flashcards

UN Führung Flashcards

Steuerung

1
Q

Aus welchen 3 Teilbereichen besteht die Unternehmensführung:

A
  1. Gestalten
  2. Lenken
  3. Entwickeln
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2
Q

Was versteht man bei der UN Führung unter Gestaltung?

A
  • Aufbau- und Ablauforganisation gestalten
  • Ordnungen und Regelwerke schaffen
  • Menschen und Betriebsmittel auswählen und
    integrieren
  • Das UN als handlungsfähige Gesamtheit schaffen und
    erhalten
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3
Q

Was versteht man bei der UN Führung unter Lenken?

A
  • UN Aktivitäten den Zielen und Umweltbedingungen
    über Entscheidungen anpassen
  • Lenkungssysteme zur MA Führung schaffen und
    erhalten
  • Steuerung von Beschaffung, Produktion und Absatz
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4
Q

Was versteht man bei der UN Führung unter Entwickeln?

A 
- Ständige Verbesserungen in einen dauerhaften
  Prozeß initiieren
- Definition und Umsetzung der Ziele und
  Handlungsweisen
- Beeinflussung der Unternehmenskultur
- Steigerung der Innovationsfähigkeit
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5
Q

Was sind Stakeholder?

A

Anspruchsgruppen, die das Unternehmen bewusst wahrnehmen, weil sie von den unternehmerischen Tätigkeiten direkt oder indirekt betroffen sind.

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6
Q

Nenne die Internen Stakeholder /Anspruchsgruppen

A 
1.  Eigentümer
    Kapitaleigner (Shareholder)
    Eigentümer-Unternehmer
2. Management
3. Mitarbeiter
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7
Q

Welche Interessen haben Internen Stakeholder?

A
  1. Eigentümer
    - Einkommen/Gewinn
    - Erhaltung, Verzinsung und
    Wertsteigerung des investierten
    Kapitals
    - Unabhängigkeit
  2. Management
    - Macht, Einfluss, Prestige
    - Entfaltung eigener Ideen und
    Fähigkeiten
    - Arbeit = Lebensinhalt
  3. Mitarbeiter
    - Einkommen (Arbeitsplatz)
    - Soziale Sicherheit
    - Status, Anerkennung
    - sinnvolle Betätigung, Entfaltung
    der eigenen Fähigkeiten
    - zwischenmenschliche Kontakte
    (Gruppenzugehörigkeit)
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8
Q

Nenne die Externen Stakeholder/ Anspruchsgruppen

A
  1. Fremdkapitalgeber
  2. Lieferanten
  3. Kunden
  4. Konkurrenz
  5. Staat und Gesellschaft
    • lokale und nationale Behörden
    • ausländische und inländische Organisationen
    • Verbände und Interessenlobbies
    • politische Parteien
    • Bürgerinitiativen
    • allgemeine Öffentlichkeit
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9
Q

Welche Interessen haben die Fremdkapitalgeber /Externen Stakeholder- ?

A

Fremdkapitalgeber:

  • sichere Kapitalanlage
  • befriedigende Verzinsung
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10
Q

Welche Interessen haben die Lieferanten /Externen Stakeholder?

A

Lieferanten:

  • stabile Liefermöglichkeiten
  • günstige Konditionen
  • nachhaltige Zahlungsfähigkeit
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11
Q

Welche Interessen haben die Kunden /Externen Stakeholder?

A

Kunden:

qualitativ und quantitativ
befriedigende Marktleistungen zu gutem Preis/-Leistungsverhältnis
-Service, bedarfsgerechte Produktpalette

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12
Q

Welche Interessen haben die Konkurrenz /Externen Stakeholder?

A

Konkurrenz:

-Einhaltung fairer Grundsätze und
Spielregeln.
-Kooperation auf branchenpolitischer
Ebene

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13
Q

Welche Interessen haben Staat-Gesellschaft /als Externe Stakeholder?

A

Staat und Gesellschaft:

  • Steuern
  • geringere Ausgaben durch Subventionen
  • Sicherung von Arbeitsplätzen
  • Einhaltung von Rechtsvorschriften
  • Erhaltung einer lebenswerten Umwelt
  • positive Beiträge zur Infrastruktur
  • Sozialleistungen
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14
Q

Wodurch wird die Wahrnehmung des Stakeholders von dem Unternehmen beeinflusst?

A
  • Unternehmensphilosophie
  • Unternehmenskultur
  • Unternehmensleitbild
  • Corporate Identity
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15
Q

Aus welchen Teilbereichen besteht die Corporate Identitiy (CI)?

A
  • Corporate Design
    • Corporate Behaviour
    • Corporate Communication
    • Corporate Culture
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16
Q

Erkläre Unternehmensphilisophie

Soll-Charakter

A

Ist die Leitmaxime eines Unternehmens, die von ethischen und moralischen Werthaltungen geprägt ist.

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17
Q

Erkläre Unternehmenskultur (Ist-Situation)

A

Gesamtheit der in einem Unternehmen tatsächlich gelebten Werte.

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18
Q

Nenne die Bestandteile des UN-Leitbildes:

A

Das Leitbild kann in Wort und Bild umfassen:
- Motto/Slogan
- Mission und Vision
(Einzigartigkeit des Unternehmens im Vordergrund)
- Werte und Grundsätze (Umgang der Mitarbeiter
untereinander)

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19
Q

Nenne Ziele eines Unternehmensleitbildes:

A
  • Sinn und Zweck des Unternehmens
    verdeutlichen (Mission)
    und Rahmen für das tägliche Handeln vorgeben.
  • Mitarbeiter motivieren und an das
    Unternehmen binden.
  • Zur Imagepflege beitragen und
    das Unternehmen von der Konkurrenz abheben.
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20
Q

Nenne die Phasen des Managment-Kreislaufs:

A
  1. Analyse
  2. Zielsetzung
  3. Planung
  4. Entscheidung
  5. Realisierung/ Organisieren
  6. Kontrolle/Reflexion

Alle Punkte stehen im Austausch mit Information und Kooperation

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21
Q

Welche Anforderungen sind bei der Erstellung eines Leitbildes zu beachten? (7)

A

Unternehmen können ihr Leitbild in einem Leitbildprojekt entwickeln:

  • Das Leitbild muss die im Unternehmen gelebten
    Werte integrieren.
  • Ein Maßnahmenkatalog mit Messgrößen erstellen
  • Maßnahmen regelmäßig überprüfen
  • Ziele müssen realisierbar sein.
  • Einzelziele dürfen sich nicht widersprechen
  • Leitbild soll langfristig gelten,
    darf nicht statisch und unveränderbar sein.
  • Leitsätze müssen klar und verständlich sein.
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22
Q

Nenne die Ziele nachdem Shareholder (value prinzip) Systemansatz :

A
  • Gewinnmaximierung
    - Qualitätssteigerung
    - Alleinstellung auf relevanten Märkten
    - Marktanteile auf relevanten Märkten
    - Sicherung der Unternehmensexistenz
    - maximale Arbeitsproduktivität
    - Möglichst hohes (stetiges) Wachstum
    - Sicherung der Liquidität
    - Effizienz der Abläufe
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23
Q

Erkläre den Stakeholder (value prinzip) Ansatz (sozialorientierter Ansatz):

A

Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen sollen befriedigt werden.
Prio: langfristig positiven Entwicklung des Unternehmens.
Wird kaum umgesetzt, da
zu viele konkurrierende Erwartungen.

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24
Q

Erkläre des Integritätsansatz:

A

Hier soll Gewinnorientierung und Sozialorientierung miteinander verbunden werden.
Es werden lediglich die das Unternehmenden treibenden Kräfte berücksichtigt, die
internen Stakeholder:
Kapitaleigner, Führungskräfte und Mitarbeiter.

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25
Q

Welcher Regel müssen ökonomische Ziele entsprechen?

A

Die Ziele müssen der SMART Regel entsprechen
S = spezifisch (konkret eindeutig und präzise)
M = messbar
A = akzeptiert
R = realisierbar / realistisch
T = terminiert

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26
Q

Welche Zielbeziehungen gibt es oder sind möglich?

A

ZIELBEZIEHUNG/ BESCHREIBUNG

  1. Zielidentität
    - ->Identische Ziele
  2. Zielkomplementarität
    Das Erreichen eines Ziels unterstützt das Erreichen des anderen
  3. Zielneutralität
    Die Ziele beeinflussen sich nicht
  4. Zielkonkurrenz
    Wenn ein Ziel erreicht wird behindert es die Erreichung des anderen Zieles.
  5. Zielantinomie
    Die Ziele schließen sich aus
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27
Q

Nenne die 3 Arten der Ziele/ihre Fristigkeit/Beispiele

A
  1. Operationale Ziele

– bis zu 1 Jahr
– z. B . Umsatz und Gewinnsteigerung um 10%

  1. Taktische Ziele

– 2-4 Jahre
– z.B. Mitarbeiterweiterbildung, Verbesserung der
Kundenzufriedenheit

  1. Strategische Ziele

– ab 5 Jahren
– z.B. Entwicklungsrichtung eines Unternehmens,
Produktivitätserhöhung, neue strategische
Geschäftseinheiten.

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28
Q

Nenne die Hierarchie von Zielen

A

strategische Oberziele,
operative und
taktische Unterziele

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29
Q

Wie kann eine Gewichtung von Zielen erfolgen?

A

Durch eine Nutzwertanalyse

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30
Q

Nenne den Aufbau einer Nutzwertanalyse + Bsp:

A
  1. Definiton der Unterziele zur Erreichung eines
    bestimmten Oberziels.
    Bsp.:
    Oberziel: Gewinn + 100%
    Unterziele: Einkaufspreis -15%
    Ausschuss -15%
    Krankenstand -15%
  2. Zuordnung subjektiv festgelegter Kriterien für die
    Beurteilung der einzelnen Unterziele
    Bsp. -geringer Zeitbedarf
    -geringe Kosten
    -Geringe Widerstände im Unternehmen
  3. Bewertung der Unterziele nach ihrer Erfüllung der
    unter 2. festgelegten Kriterien
    Bsp.: Benotung von 1 = negative Bewertung
    bis 5 = positive Bewertung
  4. Gewichtung der festgelegten Kriterien nach ihrer
    individuell eingeschätzten Bedeutung
    Bsp.: Widerstände: 20%
    Oberziel: 30%
    Zeitbedarf: 25%
    Kosten: 25%
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31
Q

Was ist Planung?

A

Wird vestanden als die gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungen und Handlungen unter Unsicherheit und bei unvollständiger Information. Sie hat den Charakter der Zukunftsbezogenheit, Systematik, Gestaltung, Abhängigkeit von Informationen

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32
Q

Nenne die Chancen der Planung?

A
  • Zielorientierung / Optimierung der Umsetzung
  • Koordinierung
  • Kostenersparnis durch rationales Handeln
  • Integration
  • Methodik
  • Systematik
  • Kontrolle/ Soll-Ist-Vergleich
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33
Q

Was sind die Risiken der Planung?

A
  • Hoher Planungsaufwand
  • Planungsfrustration
  • Unrealistische Ziele
  • Unrealistische Annahmen
  • Unvorhersehbare Ereignisse
  • Weniger Flexibilität
  • Falsche Prioritäten
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34
Q

Nenne die Einflussfaktoren auf die Planung?

A
  • Interne Einflussfaktoren:

materielle + personelle Ressourcen, Standort, Org. und Führungskultur, Technologie, Entwicklungsstand des UN, Kostensituation, Produktivität, interne Kommunikation und Organisation

  • Externe Einflussfaktoren:

Marktfaktoren- Bedingungen auf dem Beschaffungsmarkt, Absatzmarkt, Arbeitsmarkt, Geld und Kapitalmarkt,

  • Generelle Umweltfaktoren:

Technologieentw. , Politik und Recht, Wirtschaft, Sozialpsychologie

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35
Q

Beschreibe die Strategische Planung.

Planungsebenen

A
  • Bildung von Erfolgspotentialen
    z.B. Festlegung von Geschäftsfeldern,
    Produktionsprogramme festlegen
    (Aufgaben der Geschäftsführung)
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36
Q

Beschreibe die Operative Planung.

Planungsebenen

A
  • Festlegen der kurzfristigen Pläne in den einzelnen
    Funktionsbereichen (z.B. Personalplanung)
    und Umsetzung der strategischen Planung in Aktion.
    Orientiert an kurzfristigen Steuerungsgrößen
    Liquidität und Erfolg!!!
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37
Q

Erkläre die Merkmale der strategischen und operativen Planung.

A

MERKMAL /
STRATEGISCHE PLANUNG /
OPERATIVE PLANUNG /

  1. Träger: Top Managment/ mittleres-unteres
    Managment
  2. Hierarchie: Übergeordnet mit Vorgabecharacter /
    Nachgelagerte Planung, Umsetzen der
    Vorgaben
  3. Zeithorizont: Langfristig >5Jahre / mittel bis kurzfristig
  4. Inhalt: Gesamtunternehmen / Unternehmsbereiche
  5. Detaillierungsgrad: Global,grob/ detailliert, konkret
  6. Betrachtete Größen: Strategische Geschäftsfelder,
    Erfolgspotenziale /
    Erfolgsgrößen wie Liqudität und
    Rentabilität
  7. Zentralisierungsgrad: hoch, sehr zentral/ dezentral
  8. Informationsbedarf: intern und extern / intern
  9. Sicherheit: Gering (externe Unwägbarkeit) /
    Hoch (Bindung an Vorgaben)
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38
Q

Nenne die Wechselwirkungen zwischen oprativer und strategischer Planung.

A
  • Vorgabecharakter der strategischen Planung
  • Operative Planung muß anworten auf:
    was-wie-womit-von wem-unter welchen Bed.?
  • strat.und operative Pläne dürfen nicht im Widerspruch
    stehen
  • Pläne müßen untereinander Harmonisieren
    (bedarf effek. Zusammenarbeit zw. den mittleren
    Führungsebenen)
  • Obere und mittlere Führungsebene müssen effekt.
    zusammen arbeiten
    (Verzahnung op. und strat. Planung)
  • der Datenbestand der für beide Planungen genutzt
    wird muß kongruent (deckungsgleich) sein,
    es darf nicht zu Widersprüchen führen
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39
Q

Erkläre Benchmarking und die Arten davon:

Instrumente der Planung

A

Benchmarking (benchmark-Vergleichspunkt)
Lernen von den besten, kontinuierlicher und
systematischer Vergleich der eigenen Effizienz,
Produktivität, Qualität, Prozessabläufe mit den Besten

a) internes Benchmarking:

Vergleich innerbetrieblichen Prozesse

b) externes Benchmarking:

Vergleich der internen Prozesse mit denen des
Wettbewerbers

c) funktionales Benchmarking:

Vergleich mit Unternehmen, die in einem anderen
Sektor tätig sind als das eigene UN
(z.B. Henry Ford Fließbandtechnik vom Schlachthof)

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40
Q

Nenne die Phasen des Benchmarkingprozesses (9)

A
  1. Bestimmung des Gegenstandes des Benchmarking
  2. Leistungsbeurteilungsgrößen ermitteln (Kennzahlen)
  3. Vergleichs “Unternehmen” festlegen
  4. Informationsquellen bestimmen(Primär und Sek.infos)
  5. Analyse des Datenmaterials
  6. Bestimmung der Leistungslücke (Kosten und
    Qualitätsunterschiede)
  7. Ursachen der Leistungslückeln ermitteln
  8. Maßnahmen definieren und umsetzen
  9. Erfolg der Maßnahmen kontrollieren
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41
Q

Erkläre Strategische Früherkennungssysteme

Instrumente der Planung

A

Die Strategische Früherkennung hat innerhalb eines Unternehmens eine zentrale Rolle. Die Beobachtung der ökonomischen, technologischen, politisch-rechtlichen,gesellschaftlichen und ökologischen Veränderungen ist notwendig, um die langfristige Existenz des UN abzusichern.
Bsp.: Konjunkturverlauf, zu erwartende Gesetze etc.

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42
Q

Erkläre die Erfahrungskurve

Instrumente der Planung

A

Das Konzept besagt, dass die Stückkosten konstant sinken, wenn sich die Produktionsmenge erhöht (durch zunehmnede Erfahrung und Routine)
Hilft bei Entscheidungen zum Anstreben bestimmter Marktanteile und damit bestimmter Wettbewerbsvorteile.

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43
Q

Erkläre Produktlebenszyklus und nenne die Phasen:

Instrumente der Planung

A

Der Produktlebenszyklus betrachtet das einzelne Produkt in seiner Entwicklung am Markt, (sieheSkizze)
Phasen des Zykluses:

  1. Einführung
  2. Wachstum
  3. Reife
  4. Sättigung
  5. Rückgang

Anhand dessen kann man den Umsatz und Gewinn verfolgen.

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44
Q

Beschreibe die Einführungsphase eines Produktes:

A

Intensive Strategien zur Markteinführung, Hochpreispolitik bei Innovation zur Nutzung des zeitlich begrenzten Monopols.
Deckung von F&E Kosten und Kosten der Markteinführung.
Niedrigpreispolitik bei Massenprodukten:
Ziel: Schnelle Marktdurchdringung

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45
Q

Beschreibe die Wachstumsphase eines Produktes:

A

Bei erfolgreicher Markteinführung steigt der Umsatz überproportional und der Gewinn steigt.
–>steigender Wettbewerb. Preis und Konditionen-Politik gewinnen an Bedeutung!!!

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46
Q

Beschreibe die Reifephase eines Produktes:

A

Produkt ist etabliert. Die Reifephase sollte möglichst lange andauern, da sehr profitabel.
!!! Strategien der Erhaltung und Diversifikation.!!!

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47
Q

Beschreibe die Sättigungsphase eines Produktes:

A

Marktnachfrage ist befriedigt. Umsatz sinkt. Gewinnsituation verschlechtert sich.
Strategie:Verkauf, Relaunch durch Produktinnovation, Neues Image etc.

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48
Q

Beschreibe die Degenerationsphase (Rückgang) eines Produktes:

A

Umsatz geht zurück. Wenn die Verlustzone erreicht ist, wird das Produkt vom Markt genommen. Neues Image, Revival.

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49
Q

Erkläre Die Portfoliomatrix (BCG-Matrix)/Portfolioanalyse

A

betrachtet die Gesamtheit der in einem UN geschaffenen Produkte nach ihrem Marktwachstum und ihren Martanteilen.

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50
Q

Portfolioanalyse Skizze Buch S. 739

A

Wenn sich die Produkte über alle Felder verteilen, hat man ein ausgeglichenes Portfolio.

Fragezeichen Nachwuchsprodukte / Stars Spitzenprod.
Arme Hunde Problemprod. / Cash-Cow VK Prod.

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51
Q

Welche Normstrategien werden für diePortfolioanalyse empfohlen?

A 
1. Fragezeichen: Ausbauen (oder wenn kein Erfolg 
   ernten und eliminieren.
2. Stars: Ausbauen
3. Cash-Cows: Erhalten und Ernten
4. Arme Hunde: ernten, eliminieren
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52
Q

Erkläre SWOT Analyse

A

Interne Faktoren im UN

Stärken:
Was läuft gut? Worauf sind wir stolz?

Schwächen:
Was ist Schwierig? Was fehlt uns?

Externen Faktoren:

Chancen:
Was kann man ausbauen? Wozu wären wir noch fähig?

Risiken/Bedrohungen:
Wo lauern zukünftig gefahren?
Womit müssen wir rechnen?

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53
Q

Welche Strategien gibt es in der SWOT Analyse

A

Skript 15.01.19

man kombiniert eine interne und externe Strategie um die eigene Situation zu verbessern

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54
Q

Erkläre die Ansoff Matrix (Produkt Markt Matrix)/

Vier verschiedene Arten der Strategien

A

Neue Märkte-Marktentw.Strategie /Diversifikationsstrat.
Alte Märkte-Mar.durchdringungsstrat./Prod.entw.strategie
Aktuelle Produkte Neue Produkte

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55
Q
  1. Erkläre Marktdurchdringungsstrategie (Ansoff Matrix)
A

Neue Marktanteile mit einem bereits bestehenden Produkt
Maßnahmen: Werbunf erhöhen, Preissenkung, Verkäuferschulung
relativ wenig Risiko bei kleinerem Wachstumschancen

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56
Q
  1. Erkläre Marktentwicklunsstrategie (Ansoff Matrix)
A

Neuer Markt, bestehendes Produkt,
kleinere Veränderungen am Produkt und/oder Änderungen im Marketingmix um es den Bedürfnissen eines neuen Marktes anzupassen.
Höheres Risiko durch neuen Markt, aber auch höhere mögliche Wachtumsraten

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57
Q
  1. Erkläre Produktentwicklungsstrategie (Ansoff Matrix)
A

Neues Produkt auf bestehendem Markt,
Entweder Sortimentserweiterung oder Veränderung alter Produkte durch neue.

Vorteil: Markt ist mit allen Faktoren bereits bekannt.
Aber höhere Entwicklungskosten.

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58
Q
  1. Erkläre Diversifikation (Ansoff Matrix)
A

Neue Märkte, neue Produkte

Großes Wachstumspotenzial

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59
Q

Wie findet man die richtige Strategie?

A

Man simuliert eine best-case / worst case Szenario für die Entwicklung.

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60
Q

Erkläre Maximax - Regel:

(Entscheidungsfindung für eine Strategie nach Simulation)

und

Maximin- Regel:

A

Maximax Regel:
Es wird die Alternative ausgewählt , die bei unterschiedlichen Szenarien den höchten Maximalwert erwarten lässt.

Maximin-Regel:
Es wird die Alternative gewählt, die bei unterschiedlichen Szenarien den höchsten Minimalwertausweist.

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61
Q

Erklärte die Hurwicz-Regel

A

Kombination der Maximax und der Maximin Regel.

Es wird der Parameter gebildet, der das Risikobewußtsein des Entscheidungsträgers abbildet
(0=kein Risiko, 1= volles Risiko, lambda liegt in der Praxis zwischen 0 und 1).
Die Maxima werden mit lambda gewichtet und die Minima mit 1-lambda. Man entscheidet sich mit dem höchsten Summenwert.

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62
Q

Bayes-Regel

A

Gewichtung der Erwartungswerte mit ihren statistischen Wahrscheinlichkeiten.

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63
Q

Bsp für Hurwicz:

A

I. Prod.-entw.-strategie: best-case: 1.000.000
worst-case: 300.000
(zu erwartende Umsatz)

II. Marktdurchdringungsstrategie:
best-case: 800.00
worst-case: 600.000

Maximax-Regel: Strategie I.
Maximin-Regel: Strategie II.

Nach Hurwicz bei einer Risikoneigung von 0,7 (lambda)

Berechnung:
Strategie I : 1000.000 x 0,7 + 300.000 x 0,3 = 790.000
Strategie I wird gewählt

Strategie II: 800.000 x 0,7 + 600.000 x 0,3 = 740.000

Nach Hurwicz bei einer angenommenen Risikoneigung von 0,5 (lambda) (50%)

Berechnung:
Strategie I: 1000.000 x 0,5 + 300.000 x 0,5 = 650.000
Strategie II: 800.000 x 0,5 + 600.000 x 0,5 = 700.000

Strategie II wird gewählt

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64
Q

Erkläre Nischenstrategie nach Porter

A

Betrachtung eines bestimmtes Marktsegment um dort der führende Anbieter zu werden (nicht auf den Gesamtmarkt).

Bsp. Runners Point: Marktsegment Laufschuhe.
Wichtig: vernünftige Marktsegmentierung, genaue Kenntnisse der Zielgruppe, eindeutiges Image, Leistungsvorteile gegenüber der Konkurrenz.

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65
Q

Erkläre Balanced Scorecard und nenne die dazugehörigen 4 Perspektiven.
(Phase 3 und 4 Realisierung und Kontrolle der Strategieumsetzung)

A

In der Balanced Skorecard werden 4 Hauptperspektiven für die Umsetzung einer Strategie gleichzeitig gesteuert (ausbalanciert und kontrolliert).
–>auch “Unternehmenscockpit” genannt.

4 Perspektiven!!!:

  1. Finanzperspektive
  2. Prozessperspektive
  3. Potenzialperspektive
  4. Kundenperspektive

beinhalten jeweils:
Ziel/Kennzahlen/Vorgabe/Maßnahme

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66
Q

Nenne 4 Perspektiven (Faktoren/Kennzahlen) zu: Balanced Scorecard

A
  1. Finanzperspektive
  2. Prozessperspektive
  3. Potenzialperspektive
  4. Kundenperspektive
  5. Finanzperspektive:
    Vorgaben, Kennzahlen und Maßnahmen z.B. zu
    Rentabilität, Wachtum, Liquidität
  6. Prozessperspektive:
    Was muß intern getan werden? Welche Prozesse
    müssen optimiert werden?
  7. Potentialperspektive/Entwicklungsperspektive: z.B.
    MA-zufriedenheit, MA-produktivität, Weiterbildung
  8. Kundenperspektive:
    Wie wird das UN aus der Sicht des Kunde eingeschätzt?
    Mögl.Zielformulierung: Reduzierung der
    Kundenreklamationen um …%
67
Q

(Kontrolle) Erkläre die GAP Analyse:

Phase 4 Kontrolle/Kontrollinstrument

A

Beschreibung der Methode:
Der derzeitige Entwicklung wird mit der geplanten Entwicklung abgeglichen.
Die Fortführung der Ist-Werte ergibt eine wahrscheinliche Entwicklung, wenn keine Maßnahmen ergriffen werden. Diese wird den Werten des gewünschten Plans gegenübergestellt und auf Abweichungen hin untersucht. Die Differenz wird als Lücke (GAP) bezeichnet. Die Lücke lässt sich in eine operative und eine strategische Lücke aufteilen.

Skript 16.01.19

68
Q

Die operative Lücke (GAP Analyse)

Skript 16.01.19

A

kennzeichnet die Abweichung zwischen dem Basisgeschäft und dem potentiellen Basisgeschäft. Das potentielle Basisgeschäft lässt sich z.B. durch kurzfristige Rationalisierungsmmaßnahmen und die dadurch folgende Umsatzerhöhung erreichen.

69
Q

Zusammenfassung zur Strategie (allg).:

Der Weg von der Zielsetzung und der strategischen Planung bis zur Kontrolle der Durchführung

A
  1. Zielformulierung , Zielhierarchie
  2. Erarbeitung möglicher Strategien zur Erreichung der
    strategischen Ziele (mit SWOT Analyse, und andere
    wie Ansoff Matrix, Hurwicz, Früherkennung,
    Produktlebenszyklus, BCG Analyse etc.)
  3. Entscheidung für eine Strategie (z.B. Hurwicz)
  4. Durchführung mit Hilfe der Balanced Scorecard
    (BCG)
  5. Regelmäßige Kontrolle der Fortschritte z.B. mit Hilfe
    der GAP Analyse und ggfls. intensivierung von
    Maßnahmen (Füllen der operativen Lücke) oder
    Änderungen in der Strategie (Füllen der
    strategischen Lücke).
70
Q

Erkläre die operative Planung

A

Festlegung der kurzfristigen Pläne in den einzelnen Funktionsbereichen und die Umsetzung der strategischen Planung in Aktionen.

71
Q

Nenne die Arten der Planungsprinzipien

A

a) nach dem Integrationsgrad
(1). Die Reihung: Es schließen sich kurz,-mittel,-und
langfristige Planung aneinander an
——> —–>——->
kurz /mittel / lang

(2). Die Staffelung: Die Pläne überlappen inhaltlich
z.B. ist das 2.Halbjahr der kurzfristigen Planung
des 1.Halbjahr der mittelfristigen Planung etc.

   ---------->  kurz
            ----------> mittel
                      ------------->  lang    (3). Die Schachtelung- basiert  auf einer Integration 
    aller Pläne, die alle zum selben Zeitpunkt 
    beginnen. Begonnen wird mit der langfristigen  
    Planung. So ensteht ein abgeschlossenes und                         
    vernetztes System.  

   - --------------------------------------> langfrsitige System
   - ------------------------------>           mittelfristig
  - ------------------>                          kurzfrsitig

b) nach der Planungsrichtuing
(1) Top down
vom Top Managment zum unteren Managment
(2) Bottom up
Planungsrichtung vom unteren Managment zum
Topmanagment
(3) Gegenstrom verfahren (mixed planning)
Pläne fließen aus beiden Richtungen zusammen
und werden dann aufeinander abgestimmt.
(4) Center out Verfahren:
PLäne werden zuerst für die Kernprozesse erstellt
und dann für die Supportprozesse
(5) Multi Nucleus Verfahren:
Die einzelnen Bereiche planen. Die Pläne werden
bei der Geschäftsführung koordiniert.

72
Q
  1. ergänzung. oben karte
A

…

73
Q

Welche Verfahren der Planungsanpassung gibt es? S.386

A
  1. Rollierende Planung. (S.386)Im Laufe der ersten Planungsperiode wird der
    Kurzfristplan für die nächste Periode auf Basis
    aktueller Erkenntnisse angepasst und
    fortgeschrieben. Mittel- und Lang-fristplan
    entsprechend.
  2. Alternativplan:Bei tiefgreifenden abweichungen von den
    angenommenen Grundlagen der Planung,kann auf
    einen Alternatibplan zugegriffen werden.
  3. Notfallplan:Sonderform des Alternativplans für existentielle
    Gefährdungen des UN.
74
Q

Wodurch ensteht die Komplexität im Unternehmen :

A

a) Durch die Vielzahl der MA, ihrer Interessen und der
Aufgaben in einem UN und durch die dadurch
enstehenden Beziehungen.

b) Anzahl der Beziehungen des UN zur Umwelt, die
selbst ein komplexes System ist.

75
Q

Komplexitätstreiber:

A

Extern: individuelle Kundenanforderungen, gesetzliche
Regelungen, Marktbedingungen

Intern: Produktstrukturen, Variantenzahl der Produkte,
organisatorische Mängel

76
Q

Möglichkeiten die Komplexität im UN zu reduzieren:

A

a) Die WERTANALYSE

verfolgt das Ziel, alle für den Wert
bzw. die Funktion eines Produktes oder einer
Dienstleistung nicht notwendige Kosten zu erkennen
und zu eliminieren.
- Wie kann das Produkt günstiger produziert werden,
ohne an Funktionaität zu verlieren?
- Welche Funktionen können eliminiert werden, ohne
den Kundennutzen zu verringern?

b) Die ABC-Analyse

(80%/A-15%/B-5%/C)
Stellt das Verhältnis zwischen eingetzter Menge und zu erzielendem Wert dar. Ermöglicht, sich auf rentable Bereiche zu konzentrieren. (Werthäufigkeitsverteilung)

c) Modular Sourcing

(keine Einzelnen Teile- sondern ganze Module werden geliefert)

d) Prozessvereinfachung / Standardisierung
z. B. Warenausgang zuständig machen für eine Reihe von bisher getrennt ablaufenden Prozessen wie: Warenausgang Kunde, Warenausgang Produktion, Warenausgang Retouren, etc.

77
Q

Erkläre Lean Managment

A

ist ein ganzheitlicher Ansatz.
Ziel: unternehmensübergreifend und unternehmensintern eine starke Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die komplette Wertschöpfungskette zu erreichen.
Grundlegender Gedanken: Lösung von Problemen mit einer kontinuierlichen Verbesserung.
Probleme sichtbar machen, nicht verstecken.

78
Q

Nenne die Prinzipien des Lean Managments

A
  • Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Kunden
  • Konzentration auf die eigenen Stärken
  • Optimierung von Geschäftsprozessen
  • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (Kaizen) !!!!!
  • interne Kundenorientierung als UN Leitbild
  • Eigenverantwortung und Teamarbeit
  • dezentrale kundenorientierte Strukturen
  • Führen ist Service am Mitarbeiter
  • Offene Informations- und Feedbackprozesse
  • Einstellungs- und Kulturwandel im UN (Kaikaku) !!!!!!!
79
Q

Nenne die Instrumente des Lean Managments

A
  • schlanke strategische Führung
  • schlanke Entwicklung
  • schlanke Produktion
  • schlanke Verwaltung
  • schlanke Projektmanagment
  • schlanke Informationslogistik
80
Q

Welche Barrieren gibt es für das Lean Managment

A
  • traditionelle Denk- und Arbeitsstrukturen
  • Mangelhafte Kentnisse und eingeschränktes
    Verständnis von LM
  • Mangelnde Unterstützung durch das Top Managment
  • Zu hohe Geschwindigkeit bei der Einführung !!!!!!!
  • Starke Opposition im mittleren Management
  • Mangelnde Teamfähigkeit
  • Rollenprobleme der Führungskräfte
  • Beschränktes Verständnis für Prozessdenken,
    Kundennähe und falsches Qualitätsverständnis
81
Q

Nenne die 5 Säulen des Lean Managment (5 Säulen)

A
  1. Vermeidung von Verschwendung und Blindleistung
  2. Reduktion von Fehlleistungen und Fehlerkosten
  3. Effiziente Nutzung von Ressourcen und Kapital
  4. Vermeidung von Over-Engeenering in Produktion
  5. Niedrige Hierarchieebenen und kontinuierliche
    Verbesserung
82
Q

Unternehmensorganisation /UN Führung

A

UN Organisation ist abhängig von der UN Philosophie (wie die UN Führung)..
UN Führung + UN Org. bedingen sich gegenseitig.

.

83
Q

Erkläre Organisation

A

Organisation ist eine zielgerichtete Tätigkeit
Organisation ist aber auch das Ergebnis einer zielgerichteten Tätigkeit.
Organisation legt die Kombination der Produktionsfaktoren fest, um das vorgegebene Ziel zu erreichen.

84
Q

Organisation hat feste Regeln !!!, nenne Sie diese:

A
  • Disposition hat Regeln mit Entscheidungasspielräumen
  • Improvisation hat keine Regeln
  • !!!! Grundsätzliche Unterscheidung der UN Organisation in Aufbau-und in Ablauforganisation.
85
Q
  • !!!! Grundsätzliche Unterscheidung der UN Organisation in Aufbau-und in Ablauforganisation. !!!
A

a) Aufbauorganisation= Regelung des Betriebsaufbaus
Festlegen der Organisationseinheiten wie Stellen,
Abteilungen etc.
Festlegen von Zuständigkeiten
Festlegen von Ebenen

b) Ablauforganisation= Regelung des Betriebsablaufs
- Ablauf nach Funktion, Zeit, Ort
- Ablauf von Interaktionen zw. Organisationseinheiten

86
Q

Aufgabenanalyse

Gestaltung einer Aufbauorganiosation

A

Definition der Gesamtaufgabe eines UN und Aufteilung in Hauptaufgaben und Teilaufgaben (Verschiedener Ordnung/Rang).

87
Q

Aufgabensynthese

Gestaltung einer Aufbauorganiosation

A

Zusammenführung der Teilaufgaben zu Stellen !!!, Abteilungen etc.
Kann verschiedene Gliederungsprinzipien haben.

88
Q

Gliederungskriterien der Aufgabensynthese:

Nenne mögliche Beispiele:

(Zusammenführen der Teilaufgaben zu Stellen!!!)

A
  • funktional (verrichtungsorientiert)
  • Objektorientiert
  • Regionen
  • Personen
  • Phasen ( planen, durchführen, kontrollieren)
  • Projekten
  • Prozessen
  • Produkte/ SGE (strategische Geschäftseinheit)
  • Kundengruppen
  • MISCHFORMEN !!
89
Q

Grundbegriffe in der Aufbauorganisation

Nenne die Ebenen:

A
  • Stelle: kleinste Organisationseinheit
    ausführende Stelle (keine Leitung)
  • Instanz: leitende Stelle
  • Leitungsspanne: Anzahl der direkt
    weisungsabhängigen Stellen einer Instanz
  • Instanzentiefe: Anzahl der Leitungsebenen
  • Instanzenbreite: Anzahl der gleichgeordneten
    Instanzen auf einer Ebene
  • Hierarchie: Struktur der Leitungsebenen
  • Top Managment: Vorstand , Geschäftsführung,
    Middle Managment: Mittlere Leitungsebene.
    Lower Managment: Unterste Leitungsebene
90
Q

Nenne den Zweck einer Stellenbeschreibung:

A
  • Hilfsmittel bei der Formulierung von
    Stellenausschreibungen
  • Leitfaden für den Stelleninhaber
  • Leitfaden für den Vorgesetzten
  • Leitfaden für Zeugniserstellung/Arbeitsvertrag
91
Q

Beschreibe Aufgaben/ Ziel und Aufgaben
der Stelle.

(Inhalte der Stellenbeschreibung)

A
  • Beschreibung der Aufgaben:
    a) Einordnung in die Organisation
    1. Stellenbezeichnung
    2. Unterstellung- an wen berichtet der
      Stelleninhaber
    3. Überstellung (Personalverantwortung)
    4. Stellvertretung (aktiv und passiv)
    b) Ziel und Aufgaben der Stelle
    1. Ziele der Stelle
    2. Hauptaufgaben und Kompetenzen
    3. Einzelaufträge
    4. Besondere Befugnisse
92
Q

Erkläre die Gliederung des Anforderungsprofils:

Inhalte der Stellenbeschreibung

A
  • Anforderungsprofil
    a) Fachliche Anforderungen
    Ausbildung, Weiterbildung, Berufspraxis, besondere
    Kenntnisse
    b) persönliche Kenntnisse
    Kommunikationsfahigkeit
    Führungsfähigkeit
    Analysefähigkeit
93
Q

Vorteile der Stellenbeschreibung

A

Vorteile:
- Präzisere Stellenausschreibung, Stellenbesetzung
und Personalentwicklung
- Klar umrissener Handlungs- und
Entscheidungsspielraum
- Grundlage für Soll-Ist Vergleiche der Aufgaben einer
Stelle im Hinblick auf ihren Beitrag zur Zielerreichung
(Stellenoptimierung)
- Hilft Kompetenzkonflikte zu vermeiden
- leichte Einarbeitung neuer Mitarbeiter
- Trägt zur Regelung innerbetrieblicher Abläufe bei

94
Q

Nachteile der Stellenbeschreibung:

A

Nachteile:
- Fixierung auf beschriebene Tätigkeiten- flexible
Kooperationsformen werden behindert.
- hoher Zeit- und Organisationsaufwand
- Kosten der Einführung, Überarbeitung und
Aktualisierung
- Förderung von Überorganisation und Bereichsdenken
- Vernachlässigung nicht in der Stellenbeschreibung
genannter Fähigkeiten.

95
Q

Definiere und nenne Vor- und Nachteile der EInlinienorganisation:

(Organisationsformen)

A

A) Die Einlinienortganisation

Merkmal: jede Stelle außer der UN Führung hat
genau eine Instanz
Vorteil: klar strukturiert
straffe Disziplin
eindeutige Zuordnung von
Weisungsbefugnissen
Einheitlichkeit des Auftragseingangs bei
untergeordneten Stellen
Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten

Nachteile: keine Flexibilität, keine Eigeninitiative,
starke Hierarchie und Bürokratie
(Dienstweg). Gefahr der Überlastung der
oberen Ebenen.

96
Q

Definiere und nenne Vor- und Nachteile der Stablinienorganisation:

(Organisationsformen)

A

B) Die Stablinienorganisation

Einigen Instanzen sind Stäbe zugeordnet. Stäbe sind
Fachabteilungen, die keine Weisungsbefugnis haben
und nicht fachlich weisungsgebunden sind. Sie haben
beratende Funktion (z.B. Rechtsabteilung, EDV,
Controlling)

Vorteile:
- Arbeitsentlastung der Leitung (delegieren von
Aufgaben, Zeitersparnis)
- bessere fachliche fundierte Entscheidungen

Nachteile:
- hohe Kosten
- Stab hat möglicherweise eigene Interessen und
nimmt durch seine Fachkenntnisse Einfluss
- Stab wird von der Linie nicht anerkannt.
- Entscheidungen können sich verzögern
- Verstärkung eines autoritären Führungsverhaltens
- Risiko von Falschberatungen.

97
Q

C) Mehrlinienorganisation

A

Merkmale: Es gibt Stellen mit mehreren Instanzen
(Entstanden nach dem Funktionsmeisterprinzip nach Taylor-)

Vorteile:

  • keine hoch qualifizierten Alleskönner erforderlich
  • Fachlich fundierte Anweisungen
  • Kurze Kommunikationswege

Nachteile:
- Unklare Kompetenzen !!!
- mögliche Konflikte zwischen den Vorgesetzten
- Widersprüchliche Anweisungen
- Unsicherheit bei den ausführenden Stellen über
Dringlichkeit und Wichtigkeit der Arbeiten

98
Q

D) Matrixorganisation

A

Der Geschäftsführung sind alle Instanzen bei Sparten und Funktionen unterstellt.

Merkmale: Jede Stelle hat sowohl einen Vorgesetzten nach dem Objekt /der Sparte als auch einen Vorgesetzten nach der Verrichtung/Funktion

Vorteile:
- schnellere, flexiblere und kostengünstigere
Abwicklung durch zentrale Abteilungen.
- Sachgerechtere Entscheidungen durch mehr
Fachkunde bei Produkten und Funktionen.
- Bereichsegoismen werden zurückgedrängt.
- Förderung von Kreativität durch unterschiedliche
Denkweisen.

Nachteile:

  • Reibung durch Überschneidung von Kompetenzen
  • Zeitverlust durch notwendige Abstimmungen
99
Q

Tensororganisation (Weiterentw. der Matrixorg. in die 3.Dimension)

A

Die Matrixorganisation wird in der Tensororg. dreidimensional
z.B. durch die Hinzunahme einer regionalen Dimension (Funktionen, Sparten, Regionen)

100
Q

Teamorganisation

A

Ein Team ist eine Gruppe vom Personen, die einen bestimmten Aufgabenbereich gemeinsam bearbeitet und dabei weitgehend autonom ist.

  • verzichtet auf Hierarchieebenen und klare Weisungsbefugnisse. Es werden die Entscheidungsbefugnisse auf die einzelnen Teams übertragen.

Die ges. Org. eines UN wird als System von Gruppen intepretiert. Dabei gibt es Mitarbeiter, die mehreren Teams angehören. Diese MA (Linking Pins) verbessern die Kommunikation und die Koordination im UN sowohl horizontal als auch vertikal.

101
Q

Teamentwicklung findet i.d.R. in vier Phasen statt:

Nenne und erläutere diese.

A
  1. Forming:
    Das Team ensteht. Man lernt sich kennen. Erste
    gemeinsame Ziele werden formuliert.
  2. Storming:
    Es werden persönliche Differenzen deutlch,
    Machtkämpfe werden ausgetragen. Wenn hier kein
    gemeinsamer Grundkonsens gefunden wird, ist die
    Teambildung gescheitert.
  3. Norming:(Orientierungsphase)
    Offener Austausch von Daten und Ideen.
    Ein Wir-Gefühl ist entstanden.
  4. Performing Phase (Arbeitsphase)
    Die Gruppe steuert sich überwiegend selbständig.
    Konflikte werden in Feedback-Runden geklärt.
102
Q

Erkläre die Projektorganisation :

A

Die Projektorganisation ist eine Variante der Teamorganisation. Hier bildet man autonome Teams, die komplexe Probleme bearbeiten, welche

  1. für das UN von großer Bedeutung sind
  2. mehrere UN bereiche betreffen
  3. ein unterschiedliches, bereichsübergreifendes
    Fachwissen erfordern.
103
Q

Welche typischen Aufgaben hat die Projektorganisation:

A

Typische Aufgaben:

  • Neueinführung eines Produktes bzw. einer
    Produklinie
  • Kunden - und Marktanalyse
  • Aufbau eines neuen Vertriebsnetzes
  • Verbesserung der Produktivität
  • Bertriebsweite Einführung neuer Standardsoftware
104
Q

Nenne Vorteile und Nachteile der Projektentwicklung

A

Vorteile:

  • Motivation der MA
  • Kreativitätsförderndes Betriebsklima
  • Nutzung des Know-hows alles MA
  • Synergievorteile
  • Flexible Organisationsform

Nachteile:
- evtl. langwierige Entscheidungs- oder
Koordinationsprozesse
- Dominanz einzelner Mitglieder
- Frustrastion von Minderheiten, deren Vorschläge
nicht berücksichtigt werden
- keine klare Kompetenzregelung

105
Q

Das virtuelle Unternehmen

A

Unter einem virtuellem UN versteht man ein zeitlich begrenztes Netzwerk aus rechtlich selbständigen UN mit unterschiedlichen Kernkompetenzen. Die Partner sind durch moderne Kommunikations- und Informationstechniken miteinander vernetzt.

Vorteile:

  • Flexibel
  • Kostensenkung durch Kostenteilung
  • Konzentration auf Kernkompetenzen
  • Nutzung von Synergieeffekten
  • Kunde bekommt Komplettlösungen aus einer Hand

Nachteil:

  • Keine einheitliche Corporate Identity
  • Frage der Gewinnverteilung
  • Keine Kontrolle
  • Fehlende Identifikation mit dem Netzwerk
  • Konfliktpotential durch unterschiedliche UN Kulturen
106
Q

Welche ergebnisorientierte Führung von Organisationen gibt es?

A

Org.einheiten können ergebnisorientiert geführt werden nach dem
Cost Center Prinzip und nach dem
Profit CenterPrinzip.

107
Q

Erkläre Profit Center Prinzip:

A

Verantwortlichkeit nur noch hinsichtlich eines vereinbarten wirtschaftlichen Ergebnisses
(Managment durch die Vorgabe von Zielen/ Managment by Objectives)
Abteilungen werden so zu Profitcentern zusammengefasst, das ein wirtschaftliches Ergebnis darstellbar und messbar wird.

108
Q

Erkläre Cost Center Prinzip

A

festsetzen eines nicht zu überschreitenden Kostenrahmens (Budget)
Nachteil: Oft kein Anreiz, die Kosten zu unterschreiten. Zusammenhang zwischen Kosten und Leistung geht verloren.

109
Q

Gruppen im Unternehmen

A
  • Formelle Gruppen: Bsp.:

Unternehmen
Abteilungen
Stäbe
Projektgruppen/Teams

  • rational organisiert
  • bewusst geplant und eingestzt
  • Verhaltensweisen sind extrem vorgegeben und
    normiert
  • langfristig oder befristet
    -Effizienz im Sinne des UN steht im Vordergrund
    ———————————————————————–
  • Informelle Gruppen: Bsp.:
Fahrgemeinschaften
Betriebssportgruppen
Gemeinsame Kantinenbesuche
Stammtisch
Kaffeerunden
Raucherecke
  • relativ spontane ungeplante Beziehung
  • innerhalb oder neben formellen Gruppen
  • Ziele, Normen und Rollen weichen meist von denen
    der formellen Gruppe ab
  • Gruppenbildung geht auf die Bedürfnisse der
    Mitglieder zurück
110
Q

Informelle Gruppen

A

…Kopieren

111
Q

Die Ablauforganisation

A
  • Arbeiten mit dem geringsten Aufwand
    (Wirtschaftlichkeitsprinzip)
  • Minimierung von Bearbeitungs-und Durchlaufkosten
  • Minimierung von Bearbeitungszeiten und
    Bearbeitungsfehlern
  • Einhalten von Terminen
  • Optimale Nutzung von Kapazitäten
  • Humane und sichere Gestaltung der Arbeitsplätze
112
Q

Arbeitsanalyse/Arbeitssynthese

A

Die Arbeitsanalyse untersucht die Aufgaben nach ihren Teilaufgaben (Gangstufen!) bis zu ihren kleinsten Einzelaufgaben (Gangelemente)
Dabei lassen sich erkennen:
Die einzelnen Verrichtungen, die beteiligten Stellen, der Fluss der Bearbeitungsgegenstände.

Arbeitssynthese: hier werden die gewonnen Gangstufen und Gangelemente so miteinander kombiniert , das sie zeitlich, räumlich, kostenmäßig, funktional und ergonomisch sinnvoll sind.

113
Q

Erkläre die beiden Prinzipien der Ablauforganisation:

A
  1. Werkstattprinzip:
    Zentralisation von Arbeitsgängen
    nach dem Prinzip Verrichtung
    z.B. eine Lackiererei für alle verschiedenen Produkte
  2. Bandprinzip:
    Zentralisation von Arbeitsgängen nach dem
    Objekt- Fließband
114
Q

Erkläre die raumorientierte Ablaufplanung:

Darstellungs und Planungsformen der Ablauforganisation für Projekte und Prozesse:) (siehe Skizze

A
  1. Die raumorientierte Ablaufplanung
    Aufgabe zur Verbesserung:
    - möglichst geradliniger Ablauf
    - Entfernung zw. sachlich zusammenhängenden
    Arbeitsplätzen möglichst minimieren
    - Transportzeiten und Kosten gering halten
115
Q

Erkläre das Flussdiagramm (siehe Skizze)

Darstellungs und Planungsformen der Ablauforganisation für Projekte und Prozesse:

A

Verrichtungsorientierte Abläufe können als Flussdiagramm dargestellt werden. Die Symbole sind nach DIN… festgelegt. (Was kann optimiert werden?)

116
Q

Erkläre das Arbeitsablaufdiagramm (siehe Skizze)

Darstellungs und Planungsformen der Ablauforganisation für Projekte und Prozesse:

A

Zeigt die verrichtungsorientierten Abhängigkeiten bei Arbeitsabläufen
Bsp.1: Ohne Zeiten und Streckenangaben (Siehe Skizze)
Bsp.2: mit Angabe von Zeiten und Strecken
(Was kann optimiert werden?)

117
Q

Erkläre das Balkendiagramm / Gantt-Diagramm (siehe Skizze)

Darstellungs und Planungsformen der Ablauforganisation für Projekte und Prozesse:

A

EInfache Darstellung zeitlicher Zusammenhänge (Urlaubsplanung)

118
Q

Erkläre das Meilensteindiagramm (Meilenstein-Trend-Analyse-MTA)
(Siehe Skizze)

(Darstellungs und Planungsformen der Ablauforganisation für Projekte und Prozesse:)

A

Die Meilenstein-Trend-Analyse wird während der gesamten Projektdauer in einem einzigen Diagramm fortgeschrieben. Meilensteintermine auf der vertiklaen Achse gegen die jeweiligen Projekttreffen auf der horizontalen Achse. Zu jedem Projekttreffen erfolgt eine neue Schätzung, wann der Meilenstein erreicht wird. Diese Schätzung wird unter dem Datum des entsprechenden Treffens im Diagramm abgebildet.

119
Q

Die Netzplantechnik (DIN 69900) (Siehe Skizze)

Nenne die wichtigsten Schritte bei der Erstellung eines Netzplanes:

A
  1. Ermittlung aller Vorgänge
  2. Herstellung einer logischen Reihenfolge
  3. Feststellung der Dauer der einzelnen Vorgänge
  4. Ermittlung der Vorgänger und Nachfolger jedes
    einzelnen Vorgangs
  5. Vorwärtsrechnung= Ermittlung der frühstens
    Anfangs- und Endzeitpunkte für jeden Vorgang
  6. Rückwärtsrechnung= Ermittlung der spätesten
    Anfangs- und Endzeitpunkte für jeden Vorgang
  7. Ermittlung der Gesamtpuffer für jeden Vorgang
    (=zeitlicher Zeitraum innerhalb eines Vorgangs)
  8. Ermittlung der freien Puffer zwischen den Vorgängen
    (=Freien Puffer=frühester niedrigster
    Anfangszeitpunkt der direkten Nachfolger-frühester
    Zeitpunkt)
  9. Ermittlung des kritischen Pfades (Linie zwischen den
    Vorgängen mit einem Gesamtpuffer=0)
120
Q

Erkläre das Managmentsystem

A

ERGÄNZEN
Ein Managmentsystem steuert bestimmte Prozesse. Es gibt Vorgaben, wie man Prozesse optimieren kann. Diese Vorgaben werden durch die Erfassung und die Beschreibung einer Aufbau- und einer Ablauforganisation sowie deren kontinuierliche Verbesserung erfüllt.
In einzelnen Bereichen geben die Branchen- und bereichsspezifischen Normen eine Anleitung vor, wie die Prozesse zu strukturieren und zu steuern sind.

121
Q

Erkläre das integrative (integrierte) Managmentsystem

A

In einem integrativen Managementsystem wird versucht, möglichst viele Einzelsysteme zu verknüpfen, um Doppelarbeit und doppelte Kosten bei Überschneidungen zu vermeiden und so das gesamte System effektiver zu machen.
Man setzt an mit den Systemen, die die meisten Überschneidungen aufweisen: Sicherheitsmanagement, Arbeitsschutzmanagement, Umweltschutzmanagement, Qualitätsmanagement und die am stärksten allgemein gültigen Normen unterliegen.

122
Q

Bei der Gestaltung eines integrativen Managmentsystems zu berücksichtigende 3 Ebenen:
Bitte jede Ebene erläutern.

A
  1. Die normative EbeneWird gebildet durch das Leitbild des UN z.B. zu
    Qualität, Umwelt, Arbeitschutz, Personal, Kunden
  2. Die strategische Ebene
    • Integration vorhandener Einzelsysteme
    • Integration der bestehenden Organisation
    • Einbindung von HR (human resource) und Change
      Managment in die Strategie
    • Prinzip der Nachhaltigkeit
    • Prinzip der Rechtskonformität
    • Prinzip der Synergie
  3. Die operative Ebene
    • Ist Aufnahme
    • Ist Analyse
    • System Auswahl, System Entwicklung, System
      Implementierung,
      z.B. Einführungsmaßnahmen, Schulungen, laufende
      Überwachung
      - Dokumentation z.B. Handbücher
      - Evaluierungz.B. externe Audits
  • KVP-kontinuierlicher Verbesserungsprozeß
    nächste Kartei…
123
Q
  • KVP-kontinuierlicher Verbesserungsprozeß

Operartive Ebene beim integrativen Managementsystem

A

Die Veränderung eines vorhandenen integrierten Managmentsystems muss laufend erfolgen. Das System muß flexibel sein bei:

  • Veränderung nationalen und internationalen Gesetzte und regelwerke
  • veränderte Kundenanforderungen
  • Integration weiterer Systeme zu den bestehenden Systemen
  • Integration von Unternehmensteilen, die bisher noch nicht zertifiziert waren (Neugründungen, Übernahmen)
  • Integration neuer Geschäftsfelder
124
Q

Die Optimierung von Auf- und Ablauforganisation

muß nicht genau gelernt werden

A

Eine Org. verändert sich ständig. Sie ist nie perfekt.

125
Q

Ursachen für Veränderungen in der Organisation:
Extern:

(muß nicht genau gelernt werden)

A

Die Ursachen für Veränderungen können sein:
extern:
- Gesetzesänderungen
- polit. Umstellungen
- langfristige Veränderungen der Rohstoffsituation
- langfristige Veränderungen der Marktsituation
- Umwelteinflüße (Natur,Klima)
- gesellschaftliche Wandel (z.B. demographischer
Wandel)
- Umstrukturierung innerhalb der Branche z.B.
Fusionen, Globalisierung der Märkte etc.
- Verhaltensänderungen der Marktpartner

126
Q

Ursachen für Veränderungen in der Organisation:
Intern:

(muß nicht genau gelernt werden)

A
  • Änderungen in der Geschäftsführung/Nachfolgereglung
  • Neue Geschäftsfelder (Diversifikation)
  • Neuerungen der Produktionsverfahren
  • Änderungen der UN Kultur
  • Einführung computergesteuerter Systeme
  • Veränderte Personalstruktur (Immigration,Zeitarbeit…)
  • veränderte finanzielle Lage
  • Veränderung der Gesellschaftsnorm
127
Q

Die Organisationsentwicklung (OE) !!!

A

ist die Aufgabe des Change Managements!!!(Veränderungsmanagement) !!!

128
Q

Ziele der Organisationsentwicklung (OE)

muß nicht genau gelernt werden

A
  • Notwendige Anpassungen einer bestehenden UN
    Organisation
  • Langfrististige Anpassung der UN Kultur
  • Gleichzeitig: Erhöhung der Leistung und Qualität des Arbeitslebens
129
Q

Aktuelle Trends der Organisationsentwicklung:

Ergänzen

A
  • Outsourcing
  • Offshoring (Ausgliederung ins Ausland)
  • Teambildung
  • Dezentralisierung
  • Prozessorientierte Vernetzung
  • Einrichtung eines Informationsmanagements
  • Profit Center
  • Lean Managment bis hier wichtiger!!!
  • Kommunikationspotenziale erhöhen
  • Kernkompetenzen fördern
  • Schlüsselqualifikationen fördern
  • Schnittstellenmanagement
  • Schaffung neuer Arbeitswelten
  • Projektorganisation
130
Q

Vorgehen bei der Organisationsentwicklung (OE):

A
  1. Projektplanung
    a) Problemanalysen
    b) Alternativen suchen
    c) Alternativbeurteilung und - auswahl
  2. Projektrealisation
  3. Projektkontrolle
131
Q

Emotionale Reaktionen im Change Management Prozessen siehe Skizze

A

Skizze:

  1. Schock
  2. Ablehnung
  3. Rationale Einsicht
  4. Emotionale Akzeptanz
  5. Lernen
  6. Erkenntnis
  7. Integration
132
Q

Die Change Management Modelle:

  • Das Modell von Kurt Lewin

!!! Merken Wichtig

A

A) Das Modell von Kurt Lewin (3-Phasen Modell)
1. Unfreezing
- “auftauen” der bestehenden Situation und
Herstellen der bereitschaft der Mitarbeiter für
Veränderungen. z.B. die aktuelle Situation für die
Mitarbeiter gezielt zunehmend belastend gestalten.
(Problem schaffen um Veränderung zu bewirken)

2. Changing- (Moving)
    Änderungen werden durchgeführt. 
    Neues wird ausprobiert

3. Refreezing- 
    Um und Eingewöhnung an die neue 
    Situation und Herstellen eines neuen 
    Gleichgewichts

Kritik: ständige Veränderungen z.B. durch
Globalisierung zunehmende Vernetzung etc.
machen ein länger anhaltendes neues
Gleichgewicht zunehmend unmöglich.

B) nächste Karteikarte

133
Q

Die Change Management Modelle

Das 8-Stufenmodell von John P. Kotter

(Marketingkonzept)
!!! Merken Wichtig
ERGÄNZEN

siehe Skizze

A

B) Das 8-Stufenmodell von John P. Kotter
(in der Praxis weit verbreitet)

  1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
  2. Führungsteam aufbauen
  3. Entw. von Vision und Strategie
  4. Vision auf breiter Basis kommunizieren
    —————————————————————-Unfreezing
  5. MA auf breiter Basis befähigen
  6. Schnelle Erfolge erzielen–erreichbare kurze Ziele
  7. Erreichte Erfolge sichern und für weitere Veränderungen
    sorgen
    ———————————————————Moving/Changing
    8.Veränderungen in der UN Kultur verankern
    ————————————————————–Refreezing
134
Q

Die Change Management Modelle

Das 5-Phasenmodell von Krüger

Erweiterung/Variation mit Kotters Modell

A

C) Das 5-Phasenmodell von Krüger

 Stufe 1: Initialisierung
            - Feststellung der Notwendigkeit einer    
             Veränderung
           - System- und Situationsanalyse
           - Aktivierung der Träger des 
             Veränderungsprozesses

 Stufe 2: Konzeption
            -  Definition der Ziele und Ermittlung und    
               Festlegung der dazugehörigen Maßnahmen

 Stufe 3: Mobilisierung
             - Kommunizieren der bevorstehenden 
               Veränderungen an die Betroffenen
             - Vorbereitung der Umsetzung

Stufe 4: Umsetzung  
             - Änderungen durchführen
             - evtl. Folgeprojekte initiieren
             - Auf Erfolg prüfen, bewerten und ggfls.  
               korrigieren

 Stufe 5: Verstetigung
              -verankern und festigen der Ergebnisse des 
               Wandlungsprozesses und !!!Sicherung der
               Bereitschaft für künftige Veränderungen!!!
135
Q

Die Change Management Modelle

Das Modell der lernenden Organisation (LO) !!

Definition und Voraussetzungen:

A

D) Das Modell der lernenden Organisation (LO)
= setzt auf einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess von UN und Org. Die Wandlungsfähigkeit einer Organisation basiert dabei aus dem Lernen und dem Wissen der Individuen.

Vorrausetzungen für die Befähigung einer Org. zum permanentem Lernen und Anpassen:

  • MA werden zum Lernen, zur Entfaltung ihres
    Leistungspotentials und zur Eigeninitiative ermutigt.
  • Die Entw. von Kompetenzen, die über formale
    Zuständigkeiten hinausgehen wird gefördert.
  • Die Stakeholder werden in den eigenen Lernprozess
    mit einbezogen
  • Prozesse des individuellen und organisatorischen
    Lernens werden zu einer wesentliche Geschäfts-
    strategie.

Fazit: Lernende Organisationen unterliegen einer kontinuierlichen Transformation, die aus innerer
Entwicklung und nicht aus externem Druck hervorgeht.

136
Q

Erkläre die die Informationsorganisation
und nenne Bsp. wozu man es braucht.

ERGÄNZEN

Die Informationsbeschaffung ergänzen
-Online Recherche etc

A

Informationen als zweckbezogene Nachrichten werden ausgetauscht zw. Menschen, Maschinen, Menschen und Maschinen.

  • Informationen werden gebraucht:
    zur Entscheidungsfindung, Planung, Durchführung
    und Kontrolle.
    Zuerst ist systematische Informationsbedarfsanalyse
    erforderlich. Alle Informationen aufzulisten,
    die notwendig sind, um die Zielsetzung der
    betreffenden Aufgabe zu erreichen.Fragen dazu:
  • Inhalt: Welche Infos werden benötigt?
  • Häufigkeit: Wie häufig wird eine Info benötigt?
  • Form: In welcher Form soll die Information vorliegen?
  • Medium: Wie soll eine Info transportiert werden?

-!!Wertigkeit!: Wie wichtig ist eine Information für die
Aufgabenerfüllung?

137
Q

Der Informationswert: Erkläre den Kostenfaktor

Informationsorganisation

A

Die Kosten der Beschaffung und Erarbeitung von Informationen sollten niedriger sein als deren Nutzen. Der Info.wert bemisst sich daran, inwieweit er finanziell einen Mehrwert erzielt bzw. organisatorisch den Grad der Aufgabenerfüllung und die Prozeßgestaltung ändert.

138
Q

Die Informationsbeschaffung: Wie erfolgt Sie?

Informationsorganisation

A

erfolgt über interne und externe Quellen z. B.

  • Online Recherche (Internet)
  • Fachtagungen und Fachforen
  • Dokumentationen, Fachbücher, Fachzeitschriften
  • Umfragen, Marktforschungsinstitute
  • interne Statistiken
  • Daten und Produkte der Konkurrenz
  • Veröffentlichungen von Branchen oder
    Berufsverbänden, Industrie- und Handelskammer
  • Rückmeldung aus persönlichen Gesprächen (
    Mitarbeitergespräche, Kundenkontakte,
    Messebesuche etc.)
139
Q

Definiere/Erkläre das Wissensmanagement:

A

Managementinstrument, das die Wissensbasis eines Unternehmens zu steuern versucht.
Wissen ist im Gegensatz zu Information an Menschen gebunden. Es entsteht, wenn Menschen Information situationsbezogen verarbeiten, bewerten und mit dem vorhandenen Wissensstand verknüpfen.
Wissensmanagement ist der Prozess der kontinuierlichen Erzeugung von Wissen, seiner weiten
organisatorischen Verbreitung und dessen rascher Verkörperung in neuen Produkten, Dienst-leistungen und Systemen.

140
Q

Nenne die Aufgaben des Wisssensmanagements:

A

Aufgaben des Wissensmanagements:

  1. Wissen verteilen: isoliert vorhandenes Wissen
    einzelner Mitarbeiter für die gesamte Organisation
    nutzbar machen.
  2. Wissen nutzen: Zusammenführung isolierter
    Informationen, wobei jeder Mitarbeiter die
    Möglichkeit haben sollte, darauf zugreifen zu
    können. Um die Nutzung fremden Wissens im
    Unternehmen zu forcieren, bieten sich
    Anreizsysteme an, mit denen das Wiederverwenden
    von Wissensobjekten zur ausdrücklichen
    Firmenpolitik erhoben wird (ggfls. finanziell
    belohnen)
141
Q

Unterstützung des Wissensmanagements durch:

Erläutere beide Optionen.

A
  1. Data Warehouse:
    Data Warehouse (Datenlager) ist eine zentral
    angelegte Datensammlung (meist als Datenbank)
    deren Inhalt sich aus Daten unterschiedlicher
    Quellen zusammensetzt.
  2. Data Mining:
    Ermöglicht das automatische Auswerten von
    Datenbeständen mit Hilfe z.B. statistischer
    Verfahren.
142
Q

Wie gliedert man das Informations- und Wissensmanagement in die Aufbauorganisation ?

A

a) Als Teil einer Fachabteilung
Den verschiedenen Abteilungen werden eigene
Funktionen des Informationsmanagements
zugeordnet = aufgabenspezifische, verteilte
Durchdringung des Unternehmens
b) als Stabsstelle !!!!
c) als Linienabteilung

143
Q

Besonderheiten der Organisation internationaler Unternehmen:

Nenne Gründe für globale Koordination und Integration:

A
  • Trend zur Standardisierung

Einflussfaktoren
- Bedeutung international agierender Kunden
- Existenz international agierender
Wettbewerber
• Kapital-, Investitions- und Technologie-
intensität
• Druck zur Kostensenkung (Skaleneffekte)
• Universelle Bedürfnisse
• Zugang zu Rohmaterial und Energie

144
Q

Besonderheiten der Organisation internationaler Unternehmen:

Nenne Gründe für lokale Anpassung:

A
  • Trend zur lokalen Individualisierung
  • Regional unterschiedliche Kundenbedürfnisse
  • Regional unterschiedliche Distributionskanäle
  • Vorhandensein von Substituten
  • Marktstrukturen
  • Wünsche, Anforderungen und gesetzliche
    Regelungen der Regierungen in den
    einzelnen Ländern.
145
Q

Je nach Gewichtung der
Gründe für globale Koordination und Integration
und Gründe für lokale Anpassung kann man unter folgenden UN entscheiden:

A

– Multinationale Unternehmen: !!!!
lose föderierte nationale Unternehmen, nationale Gesellschaften erledigen das gesamte operative Geschäft und Teile der strategischen Aufgaben.
Beispiel:
UNILEVER wesentliche Kompetenz: Reaktionsfähigkeit

– Internationale Unternehmen: !!!!!
Bestimmte strategische Abteilungen werden zentral geführt, andere dezentral.
Beispiel:
IBM. Wesentliche Kompetenz: Wissenstransfer

– Globale Unternehmen: !!!!!
Straff zentralisierte Unternehmen, nationale
Gesellschaften haben primär Distributionsaufgaben. Strategie und der größte Teil der operativen Entscheidungen sind Aufgabe der Zentrale.
Beispiel:
Toyota. Wesentliche Kompetenz: Effizienz

Transnationale Unternehmen:
Als transnational werden Unternehmen bezeichnet, die in mehreren Ländern mit eigenständigen
!! Vertriebs- oder Produktionsstätten
vertreten sind oder dort
!! Forschungs- und Entwicklungsabteilungen
unterhalten. Sie arbeiten zwar auf der Grundlage einer gemeinsamen Strategie, berücksichtigen bei der Organisation und Führung des Unternehmens aber die jeweiligen nationalen Gegebenheiten. Die Entscheidungskompetenzen sind stark dezentralisiert. Durch weitgehende Autonomie bei der Gestaltung der Unternehmenskultur soll ausreichend auf die jeweiligen nationalen, politischen oder religiösen Unterschiede Rücksicht genommen werden. Zwischen transnationalen und multinationalen Unternehmen sind die Grenzen fließend.
Beispiel: General Motors

146
Q

Controlling im Unternehmen

A

Controlling begleitet und gestaltet den Managementprozess in all seinen Phasen (Zielfindung, Planung, Entscheidung, Durchführung, Kontrolle). Es hat eine Beratungsfunktion !!!
für das Management und unterstüzt bereichübergreifend die Steuerung des Unternehmens.

147
Q

Funktionen des Controlling im Einzelnen

Anforderungen an die Infos etc sehr wichtig !!!!!!

Ebit Frage sehr wichtig!!!!!!

A

Informationsfunktion: !!!
Daten müssen rechtzeitig, richtig und problembezogen
zur Verfügung gestellt werden.
- Planungsphase: Informationen über den Markt
- Realisationsphase: Ermittlung der Ist -Daten

Anforderungen an die Infos:
Objektivität, Nachvollziehbarkeit, Benutzeradäquanz, Problemadäquanz,
Anforderungen an die Menge der Infos:
soviel wie erträglich

148
Q

Kennzahlen

Funktionen des Controlling im Einzelnen

A

Die Verarbeitung der Informationen durch Kennzahlen !!!!:
Kennzahlen sind quantitative Daten, die bertriebswirtschaftliche Sachverhalte in einfacher Form darstellen.
Es gibt absolute und relative Kennzahlen. Die realtiven Kennzahlen sind sind meist aussagekräftiger.
Bsp.: für die verschiedenen Arten von Kennzahlen:

Finanzkennzahlen:!!!

  • Return on Investment (ROI): !!!
    Erfolg/investiertes Kapitalx100
  • Deckungsbeitrag: Umsatzerlöse-variable Kosten !!!
  • Working Capital:
    Umlaufvermögen-kurzfristige Verbindlichkeiten
  • Ebit: Gewinn+Steuern+Zinsen !!!
    (Vor Abzug von Steuern+Zinsen)
    -Kapitalumschlag: Umsatz/Investiertes Kapital

Markt- und Kundenkennzahlen:
-Marktanteil: (absolut) !!!
Umsatz/Umsatzvolumen des Ges.marktes x 100
- Marktanteil: (relativ) !!!!
Umsatz//Umsatz des stärksten Konkurrenten
- Kostenüberwälzungsgrad: Preiserhöhung/Kostensteigerung x 100
- Kundenaqusitionsrate:
Anzahl neuer Kunden/Anzahl alter Kunden x100
- Preiselastizität der Nachfrage:
Nachfrageveränderung/Preisveränderung !!!!!

Prozesskennzahlen
- Fehlerquote: !!!!
Ausschuß der Periode/ Produktionsmenge der Periode
x100
- Kapazitätsauslastung: tatsächliche Maschinenlaufzeit/mögliche Maschinenlaufzeit x100
- Manufactoring Cycle Effectiveness: Be-und Verarbeitungszeit/Durchlaufzeit
(Durchlaufzeit=Be-oder Verarbeitungszeit+Prüfzeit+Transportzeit+Warte-oder Lagerzeit)

Mitarbeiterkennzahlen:
-Krankenstand: Zahl krankheitsbedingter !!!!!
Ausfalltage/Jahresmenge der Arbeitstagex100
- Fluktuationsrate: ausgeschiedene MA pro Periode/durchschnittliche MAzahlx100
-Mitarbeiterproduktivität: Erfolg/durchschnittliche Mitarbeiterzahl

Innovationskennzahl:
- Innovationsrate: Umsatz mit neu eingeführten Produkten/ Gesamtumsatz x100
- Vorschlagsquote: Anzahl der !!!!
Verbesserungsvorschläge/Mitarbeiterzahl

149
Q

Funktion der Kennzahlen:

Funktionen des Controlling im Einzelnen

A

Funktionen der Kennzahlen
1. Anregungsfunktion – Erkennung von Auffälligkeiten
und Veränderungen
2. Operationalisierungsfunktion – machen Ziele konkret
mess- und fassbar
3. Vorgabefunktion – Definition von Zielwerten
4. Steuerungsfunktion: z.B. „Unternehmenscockpit“
(Balanced Scorecard)
5. Kontrollfunktion – Soll-Ist Vergleich und daran
anknüpfende Abweichungsanalyse (GAP)

Fazit: Kennzahlen ermöglichen ein an Zahlen ausgerichtetes Management und verbessern so den Erfolg des Unternehmens.

150
Q

Planungsfunktion

Funktionen des Controlling im Einzelnen

A

Planungsfunktion:
Mitwirkung bei der Planung des UN anhand zentraler Eckdaten.

Planungsunterstützung
Der Controller nimmt dem Management delegierbare Aufgaben im Entscheidungsprozess ab. Hierunter fallen im Einzelnen:
1. Suche und Aufbereitung entscheidungsrelevanter
Informationen – insbesondere von Kosten und
Erlöswirkungen der Planung
2. Die Generierung von Entscheidungsalternativen
3. Die Bewertung vorliegender Ergebnisse (nicht nur die
reine Ergebnisermittlung sondern z.B.
auch die Prüfung der Belastbarkeit der Prämissen der
Planung)
4.Die Vorabstimmung von Lösungen ( Berücksichtigung
der Durchsetzbarkeit von Planungen
bei den beteiligten Entscheidungsträgern)
Planentstehungskontrolle
ist erforderlich , um potenziellem Opportunismus und
kognitiven Begrenzungen des
Managements gerecht zu werden = Sicherung der
Rationalität der Planung.
Planungsmanagement
Lässt sich aufteilen in drei Unteraufgaben:
1. Die Gestaltung des Planungssystems
2. Methodische und instrumentelle Unterstützung der
Planer
3. Unterstützung des Planungsablauf durch die
Übernahme von Teilaufgaben.

151
Q

Kontrollfunktion

Funktionen des Controlling im Einzelnen

A 
Kontrollfunktion:
Feststellung und Analyse von Planabweichungen
1. Durchführung des Soll-Ist Vergleichs
2. Abweichungsanalyse
3. Unterbreiten von Vorschlägen für
    Anpassungsmaßnahmen

Steuerungsfunktion:
Vorschlagen der geeigneten Maßnahmen zur Verbesserung der UN Entwicklung

152
Q

.

A

.

153
Q

.

A

.

154
Q

.

A

.

155
Q

.

A

.

156
Q

Die Ebenen des Controlling

A

Das Controlling hat eine bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen, die die Steuerung des Unternehmens unterstützt. Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung in operatives Controlling und strategisches Controlling. Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht. Das operative und das strategische Controlling können nicht streng voneinander getrennt werden, denn es besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen diesen beiden Bereichen. Die operative Planung hängt sehr stark von der strategischen
Planung ab. Umgekehrt liefern operative Überlegungen wichtige Impulse für die strategische Ausrichtung des Unternehmens.

157
Q

Abgrenzungsmerkmale des strategischen und operativen Controlling:

A

Merkmal Strategisches C. Operatives C.

Dimension Stärken/Schwächen Kosten/Leistung
Chancen/Risiken Aufwand/Ertrag
Aus/Einzahlungen

Informations- Umwelt Primär internes
quelle Rechnungswesen

Zielgrößen Erfolggrößen Gewinn
Existenzsicherung Rentabilität
langfristiges Wachstum

158
Q

Übersicht wichtiger Steuerungsinstrumente des Controlling

A

Quantitative Instr. Qualitative Instr.

Strategische Erfahrunghskurve Produktlebenszyklus
Instrumente Target Costing Portfolioanaylse
(Was darf ein Prod. ABC Analyse
kosten) Balanced Scorecard
Leverage Effect SWOT Analyse
Investitionsrechnung Ansoff Produkt-
Wertanalyse matrix
Balanced Scorecard Benchmarking
Marktanalyse
Früherkennungssyst.
Szenario Technik
Verschiedene Problem-
lösungs und
Kreativitätechniken**
z.B. Delphi Methode*

Operative       Erfahrungskurve    
Instrumente   Budgetierung
                       Kalkuklationsverf.
                       Vorschaurechnung
                       (Forecast)
159
Q

*Delphi Methode

A

Systematische, mehrstufige Befragungsverfahren mit Rückkoppelung. Dient dazu, zukünftige Ereignisse, Trends und Entwicklungen möglichst gut einschätzen zu können.
Experten werden mit einer These konfrontiert und geben einzeln und unbeeinflusst ihre Beurteilung ab. Die Beurteilungen aller werden anonymisiert an die Beurteilungsrunde gegeben. In einer zweiten
Beurteilungsrunde können dann alle auch die Drittmeinungen mit berücksichtigt.
Das Verfahren wird fortgesetzt, bis sich die Urteile ausreichend angenähert haben.

160
Q

**Bsp. für Kreativitätstechniken (Nicht lernen)

A

will alle möglichen Lösungen einer komplexen Fragestellung vollständig erfassen und die vorurteilslos betrachten. Die Analyse erfolgt in einer moderierten Gruppe von bis zu sieben Personen, Eine mehrdimensionale Matrix bildet das Kernstück.
Für eine Fragestellung werden die bestimmenden Merkmale festgelegt und untereinander geschrieben.

161
Q

Der Unterschied in den Eigenschaften von Managern und Controllern (nicht relevant)

A

Während Manager die Treiber in einem Unternehmen sein sollen, ist die Aufgabe der Controller eher die Rolle des Bremsers zu übernehmen. Daraus ergeben sich Unterschiede in den Eigenschaften von Managern und Controllern:
- Controller gelten als analytisch, nüchtern, klar begründend, Manager dagegen eher als intuitiv,
emotional
- Controller sind eher zurückhaltend, Manager dagegen stärker offensiv und kundenbezogen
- Die risikoscheue und bremsende Eigenschaft des Controllers steht der risikofreudigen und
treibenden Ausrichtung des Managers gegenüber.

162
Q

Die Kernaufgabe des Controlling ist die Rationalitätssicherung der Führung.

Ursachen der Rationalitätsdefizite:

A
  • Emotionen
  • mangelndes Wissen und Können
  • Opportunismus
  • Kognitive Verzerrungena) Manager überschäzen sich
    b) Beeinflussung durch die Gruppe
    c) Manager lassen sich durch Präsentation und
    äußere Gestalt blenden
    d) Manager scheuen mögliche Veränderungen
    e) Manager vereinfachen zu stark - schließen z.B. zu
    schnell vom Ergebnis auf die Qualität eines
    Prozesses
163
Q

.Bsp. für den Rationalisierungsprozess einer Planung und ihrer Umsetzung:

A

Prüfung der Planung vor ihrer Umsetzung

Vermeidung einer mangelnden Planeignung
Vermeidung von Könnensdefiziten
Vermeidung von Wollensdefiziten

Prüfung der Umsetzung

Ist ausreichend Wissen generierbar?
Sind Wissen und Informationen richtig im Modell verarbeitet?
Entspricht der Anwendungsprozess dem Sollablauf?

Prüfung der Egebnisse

Ergebnis entspricht methodisch den Sollanforderungen?
Ergebnis entspricht inhaltlich den Sollanforderungen?

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