Théorie de la décision Flashcards
La théorie de la décision
- définition (3)
- La décision stratégique peut être définie comme un processus par lequel une entreprise passe d’une position stratégique à une autre (Plane 2017:56);
- La décision est au cœur de la politique générale de l’entreprise: vision, idées, projets se transforment en actions stratégiques.
- La décision résulte de choix: stratégie, structure, management de l’entreprise.
3 modèles de prise de décision dans les organisations
- Le modèle décisionnel classique;
- le modèle organisationnel de Herbert Simon;
- le modèle politique;
Le modèle classique
- Analyse SWOTT* : avantages/inconvénients, forces/faiblesses => annalyse de l’environnement –> permet de déterminer un ensemble de possibilités d’actions stratégiques;
- Le décideur choisi la solution qui va maximiser son résultat = chiffre d’affaires –> maximiser le gain //taylorisme
- approche privilégiée pour les investissements
- possibilités dégagée sont ensuite confrontées aux valeurs personnelles des dirigeants et à leur conception de leurs responsabilités sociales –> élaborer une stratégie d’entreprise à partir de laquelle sera élaboré un programme d’actions à entreprendre.
Le modèle de rationalité limitée
- Début 20e, innovations sociales majeurs (vacances payées…)
- Herbet A. Simon s’oppose au modèle de rationalité parfaite (= modèle classique). Il développe plutôt la rationalité limitée :
o Le décideur n’a pas une vision globale
o Faiblesse du modèle classique qui prétend que l’entreprise peut tout contrôler
o L’humain a des aspirations variables = définition du mot contingence -> variabilité du choix est lié au hasard, peut-être lié à un changement d’humeur –> incertitude, psychologie là où on voulait que de la certitude - Le décideur ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix (ne pas atteindre la certitude) mais est plutôt en quête d’un certain niveau de satisfaction.
Le modèle politique
- 1959 Charles Linbolm introduit la notion d’intérêt propre aux différents acteurs d’une organisation;
- les décisions sont prises par des acteurs relativement indépendants pouvant avoir des intérêts divergeants
- Organisation = somme des individus qui peuvent avoir des aspirations divergentes.
- Les acteurs négocient entre eux des solutions pour lesquelles ils analysent les avantages et les inconvénients;
==> Modèle incrémentaliste : choix des actions en « petit pas », comm bottom-up. Néglige les valeurs communes et l’identité organisationnelle
La structure organisationnelle de l’école de la rationalité limitée (école de la contingence). 4 facteurs qui modifie la strucuture
- Âge de l’organisation : souvent déclin à la 3e gen d’une organisation familiale -> une orga vit, croit et meurt
- Technologie : départements de recherche permettent de lutter contre l’obsolescence de l’entreprise + aller chercher des nouvelles parts de marchés.
- Stratégie de mise en œuvre : quête des talents. Ex : talent de programmeur à qui on paie des formations.
- Taille de l’organisation : croissance
L’analyse stratégique
- penseurs
- ouvrage ?
Crozier + Friedberg
- ouvrage L’acteur et le système (1977)
L’analyse stratégique
- principes (2)
- solution
- L’acteur possède toujours une marge de manœuvre relative qu’il va chercher à exercer. C’est une liberté pas absolue, soumise à des contraintes. Alors les acteurs vont structurer le champ de leur action. Cette marge de manœuvre peut réellement influer et donner du pouvoir aux acteurs.
- Les acteur ont une rationalité limitée, ils effectuent des choix compte tenu de leurs objectifs spécifiques.
Solution : Road show, bonne idée pour régler les conflits
L’analyse stratégique
- schéma
- acteurs
- poursuivent leurs objectifs propres
- mettent en oeuvre leurs stratégie
- interaction, conflits, négociations –> jeux de pouvoir : peuvent être informel (machine à café).
- résultat = le système d’action concret
L’organisation interne : 6 parties
Colin, Grasser et Pedon
- Sommet stratégique : Les décideurs principaux qui établissent la stratégie
- Ligne hiérarchique* : délégation de l’autorité -> du sommet au centre opérationnel. Cf. grande multinationales ont des sièges qui gère la délégation de l’autorité.
- Centre opérationnel : les membres de l’organisation qui produisent le bien
- Technostructure : spécialistes qui planifient et contrôle le travail de production
- Support logistique : membres de l’organisation chargés de fournir le services internes -> ressources humaines, communication, services juridiques
- Idéologie : croyance, valeurs et traditions de l’entreprise
Configuration type de base : 5 catégories –> nommer
Colin, Grasser et Pedon
Organisation …
- entrepreneuriale
- mécaniste
- divisionnalisée
- professionnelle
- innovatrice
Configuration type de base : 1/5
Colin, Grasser et Pedon
Organisation entrepreneuriale
- Partie interne dominante = sommet stratégique
- souvent jeune entreprise
- Fondateur, chef d’entreprises a une vision globale avec une supervision directe
=> autorité naturelle
- Centralisée mais proche des gens
Exemple : PME
Configuration type de base : 2/5
Colin, Grasser et Pedon
Organisation mécaniste - Partie interne dominante = technostructure o Organisation âgée et de grande taille o Forte hiérarchie o Standardisation des procédés
Exemple : pétrolier, usine d’assemblage à grande échelle
Configuration type de base : 3/5
Colin, Grasser et Pedon
Organisation divisionnalisée
- Partie interne dominante = ligne hiérarchique
o Âgée et de grande taille
o Balkanisation de l’organisation en unités distinctes
o Standardisation des résultats
o Gens sont éloignés du centre et ne se connaissent pas
Exemple : Nestlé, multinationale organisée par métier, produit ou marché
Configuration type de base : 4/5
Colin, Grasser et Pedon
Organisation professionnelle
- Partie interne dominante = centre opérationnel
o Forte décentralisation du pouvoir
o Standardisation par les qualifications
o Forte autonomie des salariés -> moins hiérarchique -> Talent indépendants
o Service communs pour réduire les coûts
Exemple : une société de service informatique
