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Communication de crise > Sociologie des organisations > Flashcards

Sociologie des organisations Flashcards

1
Q

La théorie du freinage*

  • Q & A
  • def
A
  • Q : étude du comportement individuel en entreprise : Pourquoi des individus qui ne font pas le travail demandé ?
  • A : théorie du freinage : L’individu qui manque de motivation ou n’est pas stimulé par la com interne ou les RH se met en mode ralenti.
  • une période longue ou une personne ne sert plus les intérêts de l’entreprise
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2
Q

La théorie du freinage*

- comment est définit le freinage ? (3)

A
  • norme définie par le groupe qui encadre les relations employé-employeur, les usages et bonnes pratiques internes
  • norme définie par le groupe et non l’individu
  • Celui qui est “hors norme” risque l’exclusion du groupe.
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3
Q

Principe de Peter

A
  • les individus dépassent leur seuil de compétences lors d’une ascendance hiérarchique.
  • Mais parfois les projeter trop vers le haut va diminuer leur efficacité.
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4
Q

Théorie du freinage*

Les normes de comportement définition

A

Les normes de comportements sont des déterminants collectifs qui visent à encadrer les déterminants individuels

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5
Q

L’individu et ses motivation

  • déterminants individuels et collectifs
  • motivations (5)
  • qu’est ce qu’ils déterminent ?
A
  • Les déterminants individuels liés à la psychologie de l’individu
  • Les déterminants collectifs liés à la culture nationale, culture de groupe, âge, genre, formation
  • Motivation : argent, sécurité, groupe, estime, accomplissement de soi

==> déterminent les normes de freinage

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6
Q

Comment éviter le freinage ? (5)

A

Identifier les interactions

  • Involvement: Connaissance des valeurs + la culture générale de l’entreprise (1-3 ans)
  • Rencontre : interactions –> Pilotage : toute entreprise a intérêt à contrôler les interactions. De façon formelle (bonus), informelle (tutoiement, pratique douteuse)
  • Déceler les irrégularité : certaines personnes sont en situation de freinage à un moment T
  • Pouvoir : Organisation des structures (organigrammes) + des opportunités (santé psychologique, …). Être conscient des rapports de pouvoir dans le travail quotidien
  • L’impact de l’environnement : L’environnement (corporate culture) influence tous les déterminants (motivation, logique et norme)
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7
Q

Théorie du freinage

- conclusion de Bernoux

A

“L’individu freinera plus ou moins selon la relation de pouvoir qu’il vit quotidiennement dans le travail.” (2009:32)

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8
Q

La théorie des besoins et motivation

- définition

A

Maslow
L’organisation doit pouvoir répondre aux
- Besoins naturels : besoins primaires
- Besoins complexes : besoins qui permettent l’épanouissement

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9
Q

La théorie des besoins et motivation
- pyramide
A. Primaires
B. Secondaires

A

A. Primaires

  • Besoins physiologique
  • Besoins de sécurité : toute formes de sécurité (emploi, de travail)

B. Secondaires

  • Besoins d’appartenance : souvent liés à l’appartenance de classe. Solidarité avec autres salariés.
  • Besoin d’estime
  • Réalisation de soi* : réalisation totale de la personnalité. Le plus important => donne sentiment d’avoir réussi sa vie. Ce qui détermine si on garde un talent ou pas. C’est tout en haut de la pyramide*. C’est le plus difficile à satisfaire car il n’apparait pas à l’engagement. Il faut que l’individu exprime son rêve.
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10
Q

La théorie des besoins et motivation

- principes (4)

A
  • si les besoin du bas ne sont pas assouvi, les plus haut ne le seront pas.
  • Ne sont importants que ceux qui ne sont pas encore assouvis,
  • La grande majorité des entreprises ne visent pas l’accomplissement de soi.
  • Maslow casse l’image de l’homo economicus que seul l’argent intéresse véhiculée par le taylorisme et fordisme
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11
Q

Limites de la théorie des besoins et motivations (3)

A
  • Traduction des enjeux psychologiques en enjeux sociaux
  • Hiérarchisation des besoins –> besoin d’estime des fois satisfait avant besoins organiques –> cf. achat d’une voiture à crédit
  • Déterminisme
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12
Q

L’organisation est un construit

  • penseur : citation
  • limites des perspectives non-constructivistes (2)
  • à l’opposé
A

Bernoux : “L’organisation est un construit, non une réponse”

  • Limite de l’école sociotechnique “participe = s’engager” :
    1. Certaines personnes ne veulent pas gravir les échelons dû au principe de Peters ou parce qu’ils ont une vie à côté du travail. => liberté de choix
    2. Déterminisme. Il y a le construit humain, par opposition à l’AI, qui n’est pas toujours rationnel (contingence, hasard)

A l’opposé : l’analyse stratégique permet de prendre en considération l’individu et ses indéterminations.

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13
Q

L’analyse stratégique - perspective constructiviste de Bernoux

  • contre la logique …
  • exemple
A
  • luttons contre la logique déterministe et apprenons à gérer le présent via l’analyse stratégique
  • Exemple : analyse de type stratégique d’un étudiant qui fait une formation => il ne retient pas le contenu clé de la formation pour un intérêt intrinsèque à cette formation mais en fonction de l’utilité que va lui apporter la formation dans une stratégie personnelle. Il utilise la formation.
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14
Q

Les concepts clés de la théorie de l’analyse stratégique* (4)

A
  • Stratégie de l’acteur
  • Zone d’incertitude
  • Pouvoir
  • Système d’action concret
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15
Q

Théorie de l’analyse stratégique :

Les caractéristiques de l’organisation sont définies par (5)

A 
 La division des tâches
 La distribution des rôles
 Le système d'autorité
 Le système de communication
 Le système de contribution-rétribution
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16
Q

La Stratégie de l’acteur - Théorie de l’analyse stratégique

A

Ne pas dissocier les actions des acteurs du contexte organisationnel qui est un construit social contingent. Les acteurs n’acceptent jamais d’être utilisé à des fins de la direction. Les acteurs ont leur propres objectifs et stratégie pour les atteindre. Liberté relative que l’acteur va exercer à travers des jeux de pouvoir.

17
Q

Le système d’action concret - Théorie de l’analyse stratégique (4)

A
  • Ensemble des relations qui se constituent et se nouent entre les membres d’une organisation et qui servent à résoudre les problèmes concrets quotidiens.
  • Ces relations ne sont pas prévues par l’organisation formelle et les définitions de fonction.
  • Ces règles informelles sont néanmoins nécessaires au fonctionnement du système et sont, en règle générale, bien connues. Soivent absolument l’être par quiconque veut introduire des changements.
  • Le système d’action concret est bien un construit social qui correspond au jeu structuré et mouvant des relations de pouvoir qui s’établissent dans les rapports sociaux.
18
Q

Zone d’incertitude - Théorie de l’analyse stratégique (3)

A
  • Toute organisation est soumise à des masses d’incertitudes plus ou moins élevées. Incertitude à tous les niveaux
  • L’acteur qui les maîtrise le mieux par ses compétences, son réseau de communication et de relations et son niveau d’expertise, peut donc prévoir ces incertitudes et détient ainsi la plus grande ressource du pouvoir. Il est imprévisible et donc il a du pouvoir.
  • L’incertitude constitue une zone qui donne de l’autonomie à l’acteur, une certaine influence dans le système organisationnel et, in fine, du pouvoir.
19
Q

Pouvoir - Théorie de l’analyse stratégique (3)

1/2

A
  • capacité d’un acteur à faire agir un autre acteur. Faire triompher sa propre volonté dans une relation sociale
  • Pas seulement issu de la hiérarchie. Il y a des chefs sans pouvoirs réels et des individus ou groupes qui ont beaucoup de pouvoir sans avoir une position hiérarchique
  • Théorie de l’influence. Pouvoir influencer = pouvoir.
20
Q

Pouvoir - Théorie de l’analyse stratégique
(2/2)
Quelles sont les principales ressources de pouvoir ? (4)

A

Les principales ressources de pouvoir sont

  • la compétence
  • la maîtrise de relation à l’environnement
  • la maitrise des communications
  • la connaissance précise des règles de fonctionnement.
21
Q

Conclusion de la théorie de l’analyse stratégique

A

L’analyse stratégique des organisation montre qu’il existe une discussion entre acteur et système. L’acteur crée le système, qui est un construit social et non une donnée naturelle figée, mais dynamique et évolutive.

Communication de crise (5 decks)

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