Tema 8 Flashcards

1
Q

diseño de la organización

A

proceso dinámico y continuo en el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas necesarias para la consecución eficiente y eficaz de los objetivos.
El diseño de la organización se encuadra dentro de la fase de implementación de la estrategia. El principal objetivo del diseño de la organización es diferenciar, coordinar e integrar las diversas tareas de los diferentes miembros de la empresa con el objeto de garantizar la correcta puesta en práctica de la estrategia planteada. También se consideran otros aspectos, de carácter social, que influyen sobre la correcta puesta en práctica de los planes establecidos como la cultura organizativa o la motivación.

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2
Q

ajuste organizativo

A

se refiere a la coherencia entre la estrategia elegida y la estructura o las características organizativas de la empresa en la que va a ser implantada. El crecimiento y el desarrollo de la empresa origina la necesidad de nuevas estructuras organizativas. La relación estrategia-estructura viene condicionada por otros factores como el entorno, el tamaño, la edad y la tecnología de la empresa.

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3
Q

El diseño organizativo en que se distingue?

A

Primario y operativa

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4
Q

estructura primaria

A

hace referencia a la desagregación de la empresa en sus unidades organizativas principales como los departamentos o las divisiones. El objetivo fundamental al definir la estructura primaria es dar respuesta organizativa a la estrategia corporativa elegida por la empresa en aspectos como la diversificación de actividades, la cooperación o los procesos de internacionalización.

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5
Q

estructura operativa

A

plantea los problemas internos de organización y funcionamiento de estas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades básicas (estructura interna, grado de autonomía, coordinación con otras unidades…).

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6
Q

organización formal

A

es la estructura oficial autorizada por la organización. Se refiere a las relaciones o roles oficialmente designados con independencia de las personas.

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7
Q

organización informal

A

es el resultado de las relaciones espontáneas que se dan a partir de las personas que trabajan en la organización.

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8
Q

estructura organizativa formal

A

es el conjunto de técnicas que se aplican conforme a la voluntad de la dirección, para facilitar la división de las tareas y su posterior coordinación con vistas al logro eficiente de objetivos predeterminados y vinculando de manera relativamente estable los comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la organización.

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9
Q

variables o parámetros de diseño

A

son mecanismos que emplea la dirección para modificar la estructura formal y el funcionamiento de la organización (crear departamentos, nombrar coordinador, establecer normas, definir jerarquías…).

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10
Q

Decisiones básicas del diseño organizativo

A
  • Diseño de tareas y procesos productivos.
  • Formación de unidades.
  • Mecanismos de enlace y coordinación.
  • Asignación de los derechos de toma de decisiones.
  • Asignación de responsabilidades.
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11
Q

diferenciación

A

es la división de las actividades de la organización en tareas elementales. La diferenciación de tareas se puede realizar de dos formas:

(9. 4.) A nivel individual: mediante el diseño de los puestos de trabajo.
- Especialización horizontal o alcance: número de tareas.
- Especialización vertical o profundidad: control sobre la tarea.
(9. 5.) A nivel organizativo:
- Diferenciación horizontal: criterio de agrupación de unidades en departamentos o divisiones.
- Diferenciación vertical: niveles jerárquicos y ámbito de control.

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12
Q

Integración

A

La integración es el proceso encaminado a lograr la unidad de esfuerzo entre las distintas partes o subsistemas empresariales para la consecución de los objetivos comunes. Requiere de la coordinación entre unidades para que funcionen de manera cohesionada. La integración se consigue a través de mecanismos de coordinación y enlace.

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13
Q

Medios estructurales o mecanismos de coordinación del integración:

A
  • Formalización: establecimiento de normas, reglas y procedimientos formales para que las personas y departamentos realicen las tareas y se coordinen de acuerdo con lo previsto por la empresa.
  • Estandarización: establecimiento de estándares o modelos que sirvan tanto para la adquisición de inputs, como para guiar procesos y obtener los outputs deseados.
  • Centralización: distribución de responsabilidades para tomar decisiones mediante estructuras centralizadas, o descentralizadas en situaciones extremas.
  • Ámbito de control: número de puestos subordinados que coordina un superior. Se producirá un mayor ámbito de control cuanto más competentes sean directivos y subordinados, menor sea la dispersión geográfica entre ellos, menos interrelacionados estén y más rutinarias sean las tareas. Los ámbitos de control amplios llevan a estructuras planas, y viceversa.
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14
Q

Medios no estructurales o mecanismos de enlace de integración:

A
  • Roles de enlace: uniones de departamentos al mismo nivel de la organización que necesitan actuar coordinados (reservas y restauración de un hotel necesitan actuar coordinados).
  • Equipos de trabajo: grupos de trabajo interunidades, temporales o permanentes, para resolver problemas específicos (grupo interdepartamental para resolver el bajo nivel de ocupación en un hotel).
  • Sistemas de información: estructura de sistemas de información (clientes, ventas, proveedores, empleados…) que permite acceder, en tiempo y forma, a la información necesaria para el trabajo.
  • Cultura organizativa: desarrollo de valores, normas y patrones de comportamiento informales, comúnmente aceptados, que permitan operar desde un marco común de referencia (las cosas se hacen de un modo determinado “porque es la forma de trabajar en la empresa”)
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15
Q

Estructuras organizativas básicas

A

Según predominen unas u otras características estructurales, se pueden distinguir dos tipos de estructuras organizativas básicas: mecánicas y orgánicas.

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16
Q

estructura mecánica:

A

se caracteriza por el uso de procedimientos preestablecidos (alta formalización), una división estricta del trabajo, tanto horizontal como verticalmente, y la centralización de la toma de decisiones. Se trata de una estructura eficiente pero rígida, que tiene sistemas de información bien desarrollados. Esta estructura permite abordar tareas rutinarias y repetitivas, y es apta para entornos simples y estables.

17
Q

Tipos estructuras mecánicas:

A

Estrategias de liderazgo en costes (consecución de eficiencia por medio de controles de costes, de economías de escala o del efecto experiencia).

Mercados maduros (empresas que conocen bien tanto a sus competidores como a sus clientes, y que tienen una demanda estable).

18
Q

La estructura orgánica:

A

es flexible a causa de la baja formalización de las actividades. Se basa en relaciones laterales y la descentralización de la toma de decisión. Permite abordar tareas complejas en las cuales se produzcan muchos cambios, y es apta para entornos complejos y dinámicos. Hay comunicaciones verticales y horizontales abiertas.

19
Q

Tipos de estrategias orgánicas

A

Estrategias de diferenciación de productos: el objetivo de esta estrategia(desarrollo de productos únicos para el cliente) exige un alto grado de flexibilidad.

Sectores punteros: son capaces de crear barreras de entrada por conocimientos, por lo que se utiliza para aplicar estrategias que se basan en la innovación

20
Q

Factores de contingencia

A

Cada organización requiere de una combinación distinta de las variables de diseño estructural en función del contexto, el cual depende de los factores de contingencia. Si cambian los factores de contingencia, se debe rediseñar la organización.

21
Q

Los principales factores de contingencia son:

A

NIVEL INTERNO
-Tamaño: mayor complejidad organizativa y necesidades de coordinación, más reglas y procedimientos estandarizados…
-Edad: mayor formalización (normas para coordinar y controlar, influencias del pasado).
-Sistema técnico:
Rutinario: mayor formalización y mayor centralización (tareas uniformes, cadena de montaje).
No rutinario: menor formalización y menor centralización (Tareas cambiantes).

NIVEL EXTERNO
-Entorno
Inciertos y complejos: menor formalización, amplia descentralización, estructuras flexibles.
Estables y simples: mayor formalización, mayor centralización, estructuras más burocráticas.

22
Q

Variable para el diseño de puestos de trabajo

A

Especialización horizontal: número y variedad de tareas asignadas a un puesto de trabajo. Puestos muy especializados o poco especializados horizontalmente.

Especialización vertical: grado de libertad, independencia y discrecionalidad del ocupante de un puesto para organizar, realizar y controlar el resultado de su trabajo.

Estandarización del comportamiento: nivel donde el puesto tiene predeterminadas las formas de comportamiento y el modo de realizar las tareas.

Nivel de conocimientos: variedad de conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar las tareas asignadas a un puesto con un determinado grado de autonomía.

Retroalimentación: grado en el que el desempeño del trabajo proporciona al ocupante de un puesto información sobre su eficacia y rendimiento. También se refiere al canal por el que llega dicha información (supervisores, compañeros, clientes…).

Relaciones entre puestos: grado en el que el puesto requiere trabajar con otros puestos.

23
Q

Estructura

A

resultado de agrupar los puestos, resultantes de la división del trabajo, en departamentos, divisiones u otras unidades organizativas, de acuerdo con algún criterio. Supone también agrupar personas y recursos. Podemos agruparlos siguiendo un criterio determinado:

24
Q

funciones o procesos -> Estructura funcional.

A

Las personas se agrupan basándose en las funciones que realizan, el equipo que utilizan o las características del proceso productivo.

25
Q

outputs -> Estructura divisional

A

Las personas se agrupan en función de los resultados: productos/servicios ofertados, áreas geográficas servidas, grupos de clientes atendidos.

26
Q

criterios mixtos -> Estructura híbrida o estructura matricial.

A

Se combinan algunos de los criterios anteriores.

27
Q

Estructura funcional, ventaja, inconveniente y adecua

A
  • Ventajas: Alto grado de experiencia funcional. Mayor comunicación interna. Posibilita economías de escala ofreciendo un rendimiento eficiente de la organización.
  • Inconvenientes: Dificulta la coordinación de las diversas áreas funcionales. Inhibe la innovación.
  • Adecuada en PYMES de producto único o pocos productos relacionados entre sí.
28
Q

Estructura divisional, ventajas, inconveniente y adecuada

A
  • Ventajas: La adaptación al cambio en las necesidades del cliente o en las condiciones de mercado es más rápido que en la organización de tipo funcional. Carácter autónomo de las divisiones: mayor capacidad de respuesta al entorno. Sitúa a nivel divisional la responsabilidad sobre la eficiencia y los beneficios.
  • Inconvenientes: Competencia interna entre las divisiones de la organización. Reducción del potencial de economías de escala. Reducción de la capacidad de compartir información entre las divisiones.
  • Adecuada en organizaciones de gran tamaño con un perfil multiproducto, multimercado y dispersas geográficamente.
29
Q

Estructura híbrida, ventajas, inconvenientes y adecuada

A
  • Ventajas: La empresa logra economías de escala y conocimiento experto en las áreas funcionales, al tiempo que mantiene en otras áreas sensibilidad al producto, al mercado a las diferencias regionales.
  • Inconvenientes: La sede central funcional puede distanciarse de las unidades divisionales.
  • Adecuada en organizaciones grandes, híbridas, multiproducto y multimercado que operen en un gran número de zonas geográficas dispersas.
30
Q

Estructura matrícula, ventajas, inconvenientes y adecuada

A
  • Ventajas: Flexibilidad de diseño. Respuesta simultánea tanto a las exigencias de conocimiento y precisión funcional como a las exigencias por parte del mercado de outputs variados y especializados. Es adecuada para tareas no rutinarias y altamente interdependientes que necesitan una estrecha coordinación.
  • Inconvenientes: Alto grado potencial de conflictos: se necesita más cantidad de tiempo dedicado a la toma de decisiones que en otro tipo de organización
  • Adecuada en organizaciones grandes, híbridas, multiproducto y multimercado que operen en un gran número de zonas geográficas dispersas.
31
Q

Problemas actuales para la organización

A
  • La globalización, es decir, la creciente e intensa competencia mundial.
  • La necesidad de velocidad de respuesta con la calidad requerida.
  • El cambio tecnológico (Tecnologías de la información y comunicación o TIC ́S)
  • El coste y la formación de los trabajadores.
32
Q

Nuevas formas de organización

A
  • Relajación del principio de autoridad como mecanismo de coordinación.
  • Sustitución de la jerarquía por las relaciones laterales.
  • Formas organizativas que combinan eficiencia y flexibilidad (jerarquía y equipos).
  • Las empresas compiten mediante sus recursos y capacidades con el fin de lograr una ventaja competitiva sostenible.
  • La organización debe favorecer el intercambio de información y conocimiento.