Strategie Flashcards
Relevantie strategie
Biedt inspiratie Geeft een organisatie profiel/branding Geeft intern richting Biedt mogelijkheden tot sturing en verantwoording Resulteert in publieke waarde Biedt legitimiteit/vertrouwen
Strategie maken en implementeren is complex:
- Ambigue doelen
- Veel afhankelijkheden: andere actoren, bestaande belangen, geld, visies
- Onvoorspelbaarheid: gebeurtenissen, incidenten, socials, omgeving, ontwikkelingen
Strategie volgens Bryson & George
Een concrete aanpak voor het afstemmen van de aspiraties/ambities en de vermogens/mogelijkheden van publieke organisaties of andere entiteiten om doelen te behalen en publieke waarde te creëren. Aantal belangrijke overwegingen:
Strategies zijn nodig en ontstaan in elke context waarin ambities en vermogens afgestemd moeten worden
Strategie verduidelijkt hoe ambities gehaald kunnen worden gegeven de context en bepaalde (nog benodigde) vermogens
Vier typen strategen
De reactor: lage aspiraties, lage capabiliteiten. Volger, wacht op instructies uit institutionele omgeving. Onwaarschijnlijke weg naar publieke service prestaties en kan resulteren in verminderde prestaties
De dromer: hoge aspiraties, lage capabiliteiten. Onrealistische strategie
De onderpresteerder: lage aspiraties, hoge capabiliteiten. Blame avoidance speelt een rol: als de doelen niet te ambitieus zijn kunnen ze gehaald worden
De savvy strategist: hoge aspiraties, hoge capabiliteiten. Grootste kanshebber op succes.
Verschil deliberate en emergent strategie
Strategie kan bewust worden geformuleerd, ze kunnen ongepland opkomen als een wenselijk patroon (en achteraf erkend worden als goede strategie) en gerealiseerd worden.
Definitie strategizing
Activiteiten ondernomen door publieke organisaties of andere entiteiten om bewust en opkomend aspiraties en capabiliteiten af te stemmen. Met daarbij rekening te houden met huidige capabiliteiten en de gegeven context.
Strategie is niet iets wat je hebt, maar wat je doet.
Oftewel: een behoefte om te stabiliseren wat gestabiliseerd zou moeten worden, terwijl er voldoende flexibiliteit blijft op het gebied van doelen, beleid, strategieën en processen om: complexiteit te managen, gebruik maken van belangrijke kansen en het bevorderen van veerkracht en duurzaamheid in het licht van een onzekere toekomst.
Strategisch plannen
Een redelijk overwogen benadering van strategizing door publieke organisaties of andere entiteiten die zich richt op strategieformulering. Bevat:
- Analyseren bestaande mandaat, missies, waarden en visie
- Formuleren van geüpdatete missies, waarden en visie-statements
- Analyseren van interne en externe omgeving om strategische issues te identificeren
- Formuleren van een concrete en implementeerbare strategieën om de geïdentificeerde issues te adresseren
Kritiekpunten strategisch plannen
- Het remt de aandacht voor opkomende strategieën, door het bewuste karakter
- Het is een proces binnen organisaties, terwijl het samenwerking tussen organisaties mogelijk belemmert
- Strategisch plannen wordt vaak gekoppeld aan de prestatie-management toolbox, waardoor managers kunnen denken dat strategie een vaste, kwantificeerbare routine is
Definitie en onderdelen strategisch management
Een benadering voor strategizing door publieke organisaties of andere entiteiten die strategieformulering en implementatie integreert. Bevat doorgaans strategisch plannen of strategie te formuleren, manieren om strategie te implementeren en continu strategisch leren.
Bevat:
- Strategisch plannen
- Budgetteren, prestatiemeting en management en evaluatie
- Feedback tussen deze elementen voor strategisch leren
Belangrijk hierbij is het continue strategisch leren, waardoor organisaties periodiek en continu de relevantie van zijn strategieën beoordeeld of ze werken en of nieuwe strategieën opkomend of nodig zijn.
Verschillen strategy, strategizing, strategisch plan en strategisch management
Strategy: strategie, statisch plan
Strategizing: actief, proces
Strategisch plan: document voor de komende drie tot vijf jaar, statisch
Strategisch management: planning + leren + implementatie, aanpassen aan praktijk. Nog belangrijker voor publieke organisaties door veel stakeholders, onzekere omgeving.
Five forces van Porter
- De dreiging van nieuwe toetreders
- De macht van klanten
- De macht van leveranciers
- De dreiging van substituten
- Concurrentie onder huidige deelnemers
Dreiging van nieuwe toetreders
Nieuwe toetreders brengen nieuwe capaciteiten, wens om marktaandeel te vergaren en vaak substantiële middelen. Hangt af van de barrières voor toetreding:
- Schaalvoordelen
- Productdifferentiatie: merkherkenning/klantloyaliteit
- Kapitaalvereisten: veel R&D vereist
- Kostennadelen onafhankelijk van grootte: experience (hoeft niet van belang te ijn) en learning curve (efficiëntie door herhaling van medewerkers), toegang tot de beste rauwe materialen, subsidies, locaties.
- Toegang tot distributiekanalen
- Overheidsbeleid
De verwachtingen van rivalen doen er ook toe: als een potentiële rivaal verwacht dat anderen agressief reageren of dat in het verleden hebben gedaan. Of:
- Bestaande organisaties over veel middelen beschikken om terug te bechten
- Bestaande organisaties waarschijnlijk prijzen gaan verlagen om marktaandeel te behouden
- Groei in de industrie laag is
Macht van leveranciers
Leveranciers zijn machtig als:
- Ze bestaan uit een paar bedrijven en het meer concentratie kent dat de industrie waaraan het levert
- Zijn product is uniek of tenminste gedifferentieerd, of als het switching costs moet opbouwen (kosten die kopers krijgen wanneer ze wisselen van leveranciers)
- Ze niet met andere producten hoeven te concurreren voor de verkoop aan de industrie
- Ze een legitieme dreiging vormen om naar voren te integreren, richting het bedrijf van de koper
- De industrie is niet een belangrijke klant van de leveranciersgroep
Macht van klanten
Kopers/afnemers zijn machtig als:
- Ze geconcentreerd zijn of grote volumes inkopen
- De producten die ze kopen van de industrie gestandaardiseerd of ongedifferentieerd zijn
- De producten die ze kopen van de industrie een deel vormen van hun product en een significant deel van de kosten vertegenwoordigen.
- Ze weinig winst maken, waardoor er meer belang is om inkoopkosten te verminderen
- De kwaliteit van het product wat ze kopen onbelangrijk is voor de kwaliteit van de producten of diensten van de afnemer
- Het product van de industrie bespaart de afnemer/koper geen kosten.
- De afnemers vormen een legitieme dreiging om naar achteren te integreren
Dreiging van substitutiegoederen
Macht van organisaties worden beperkt door substituten. Komen snel in beeld wanneer een ontwikkeling in een substitutie-industrie zorgt voor kostenreductie of betere prestaties. Meeste strategische aandacht nodig voor:
- Substituten die onderhevig zijn aan trends waarbij hun prijs-prestatie compromis beter wordt
- Substituten die geproduceerd worden door industrieën die veel winst maken
