Kern van de stof

Question 1

Blurring of the sectors (Rainey)

Answer 1

Gemengde vormen, tussenvormen en hybride vormen: private organisaties met publieke taken: Vraagstukken over verantwoording van geld en middelen Nonprofits: private organisaties die functies uitvoeren vergelijkbaar met overheidsinstanties. Vaak een public service missie en geregeld subsidie

Functionele analogieën: doen hetzelfde, kan van binnen en van buiten Organisaties lijken in functies op elkaar: directeuren, secretaressefuncties, programmeurs. Maar ook een privéschool en een openbare school

Complexe interrelaties: contracten, relaties tussen publiek-privaat, overheid acteert ook als private partij. Overheden kopen producten en diensten van niet-overheden als private partij. Daarnaast subsidiëren ze private organisaties, hebben ze contracten lopen etc.

Analogieën vanuit sociale rollen en context: ngo’s voeren zaken uit, private organisaties moeten door regels vanuit overheid ook publieke waarden nastreven
Overheden gebruiken wetten en regels om private bedrijven te beïnvloeden. Private partijen delen hier in de uitvoering van publiek beleid door zich aan de regels en wetten te houden.

Question 2

Noodzaak/redenen van bestaan publieke organisaties

Answer 2

Normatieve/politieke redenen: publieke waarden, eisen van belangengroepen of partijen, publiek belang

Economische redenen

• Publieke goederen en free riders
• Individuele incompetentie
• Externaliteiten

Question 3

Verschil tussen Bozeman en Moore in definitie

Answer 3

Moore: dat wat de overheid biedt is publieke waarde.
Bozeman: alles wat de samenleving wenst is publieke waarde.

Question 4

Bozeman en mate van publiekheid

Answer 4

Twee dimensies: politieke autoriteit en economische autoriteit
Economische autoriteit: zeggenschap over eigen financiële middelen. Groeit als eigenaren en managers meer controle hebben over het gebruik van middelen van de organisatie en daalt wanneer externe overheidsautoriteiten meer controle uitoefenen over hun financiën
Politieke autoriteit: bevoegdheden, dwang. Groeit wanneer een organisatie bindende besluiten mag nemen ten aanzien van burgers.
De publiekheid hangt af van de plaatsing op deze assen.

Question 5

Soorten eigenaarschap (Mintzberg)

Answer 5

Privately owned organizations
Publicly/state owned organisaties.
Coöperaties (op basis van leveranciers, klanten of medewerkers) -> coöperatieve vereniging. ALV = eigenaar
Non-owned (NGO’s, NBO’s, NCO’s: universiteiten, ziekenhuizen, goede doelen) -> vaak stichtingen.

Question 6

Vier petten in de samenleving (Mintzberg)

Answer 6

Klant (bedrijfsmatige overheid, zaken die je ook gewoon privaat kan maken. Kanttekening is winst maken. Vereist bedrijfsmatige aanpak),

Burger (overheid weegt belangen af),

Cliënt (vereist een professionele overheid),

Onderdaan/subject (dwingend optreden, afhankelijk van de overheid)

Question 7

Modellen voor het managen van overheden

Answer 7

Government-as-Machine model

Government-as-network model

Performance-control model

The virtual government model

Normative-control model

Question 8

Government-as-Machine model:

Answer 8

Machine gedomineerd door regels, regulering en standaarden. Zowel in de superstructuur (controlerende autoriteit) en in de microstructuur (activiteiten van agentschappen/uitvoerders). Iedere uitvoerder controleert zijn mensen en activiteiten net zoals de uitvoerder gecontroleerd wordt door het centrale staatsapparaat. Motto: control, control, control. Bureaucratisch, als reactie op corruptie en willekeur. Biedt gelijkheid en betrouwbaarheid, maar weinig flexibiliteit, responsiviteit. Vb. belastingdienst

Question 9

Government-as-network model:

Answer 9

Tegenovergesteld van het machinemodel. Losser, vrijer en interactief. Overheid is een met elkaar verbonden systeem, bestaande uit tijdelijke relaties om problemen op te lossen die op te radar komen gelinkt door informele communicatiekanalen. Motto: connect, communicatie en collaborate. Vb. buitenlands beleid, acute situaties,

Question 10

Performance-control model:

Answer 10

Motto: isoleren, toewijzen, meten. Wil overheid meer een bedrijf maken, als ideaal een divisionele structuur met daaronder bedrijven met eigen targets waar managers verantwoordelijk voor zijn. Superstructuur plant en controleert, microstructuur voert uit. Door veel verantwoording en verantwoordelijkheid voor targets bij managers te leggen verstevigt het juist het machinemodel. Vb. prestatieafspraken overheden-unversiteiten

Question 11

The virtual government model:

Answer 11

Performance model tot aan zijn limiet. De beste overheid is geen overheid. Zoveel mogelijk naar de private sector. Motto: privatiseer, contracteer en onderhandel. Vb. NS, PostNL

Question 12

Normative-control model:

Answer 12

Gaat niet om systemen maar om ziel. Motto: select, socialiseer en oordeel. Belangrijkste is toewijding, in twee richtingen: toewijding voor en door de leverancier van de dienst. Werken als toegewijde ambtenaar met geïnternaliseerde waarden. Zorg, onderwijs etc. Verticale controle door superstructuur is normatief, niet technocratisch. Microstructuur is meer missionair, egalitair en energiek. Minder machine en hiërarchie. Vb.

Question 13

Strategie volgens Bryson & George

Answer 13

Een concrete aanpak voor het afstemmen van de aspiraties/ambities en de vermogens/mogelijkheden van publieke organisaties of andere entiteiten om doelen te behalen en publieke waarde te creëren. Aantal belangrijke overwegingen:
Strategies zijn nodig en ontstaan in elke context waarin ambities en vermogens afgestemd moeten worden
Strategie verduidelijkt hoe ambities gehaald kunnen worden gegeven de context en bepaalde (nog benodigde) vermogens

Question 14

Verschil deliberate en emergent strategie

Answer 14

Strategie kan bewust worden geformuleerd, ze kunnen ongepland opkomen als een wenselijk patroon (en achteraf erkend worden als goede strategie) en gerealiseerd worden.

Question 15

Definitie strategizing

Answer 15

Activiteiten ondernomen door publieke organisaties of andere entiteiten om bewust en opkomend aspiraties en capabiliteiten af te stemmen. Met daarbij rekening te houden met huidige capabiliteiten en de gegeven context.
Strategie is niet iets wat je hebt, maar wat je doet.

Oftewel: een behoefte om te stabiliseren wat gestabiliseerd zou moeten worden, terwijl er voldoende flexibiliteit blijft op het gebied van doelen, beleid, strategieën en processen om: complexiteit te managen, gebruik maken van belangrijke kansen en het bevorderen van veerkracht en duurzaamheid in het licht van een onzekere toekomst.

Question 16

Strategisch plannen

Answer 16

Een redelijk overwogen benadering van strategizing door publieke organisaties of andere entiteiten die zich richt op strategieformulering. Bevat:

• Analyseren bestaande mandaat, missies, waarden en visie
• Formuleren van geüpdatete missies, waarden en visie-statements
• Analyseren van interne en externe omgeving om strategische issues te identificeren
• Formuleren van een concrete en implementeerbare strategieën om de geïdentificeerde issues te adresseren

Question 17

Definitie en onderdelen strategisch management

Answer 17

Een benadering voor strategizing door publieke organisaties of andere entiteiten die strategieformulering en implementatie integreert. Bevat doorgaans strategisch plannen of strategie te formuleren, manieren om strategie te implementeren en continu strategisch leren.

Bevat:

• Strategisch plannen
• Budgetteren, prestatiemeting en management en evaluatie
• Feedback tussen deze elementen voor strategisch leren

Belangrijk hierbij is het continue strategisch leren, waardoor organisaties periodiek en continu de relevantie van zijn strategieën beoordeeld of ze werken en of nieuwe strategieën opkomend of nodig zijn.

Question 18

Verschillen strategy, strategizing, strategisch plan en strategisch management

Answer 18

Strategy: strategie, statisch plan
Strategizing: actief, proces

Strategisch plan: document voor de komende drie tot vijf jaar, statisch
Strategisch management: planning + leren + implementatie, aanpassen aan praktijk. Nog belangrijker voor publieke organisaties door veel stakeholders, onzekere omgeving.

Question 19

Five forces van Porter

Answer 19

1. De dreiging van nieuwe toetreders
2. De macht van klanten
3. De macht van leveranciers
4. De dreiging van substituten
5. Concurrentie onder huidige deelnemers

Question 20

Dreiging van nieuwe toetreders

Answer 20

Nieuwe toetreders brengen nieuwe capaciteiten, wens om marktaandeel te vergaren en vaak substantiële middelen. Hangt af van de barrières voor toetreding:

1. Schaalvoordelen
2. Productdifferentiatie: merkherkenning/klantloyaliteit
3. Kapitaalvereisten: veel R&D vereist
4. Kostennadelen onafhankelijk van grootte: experience (hoeft niet van belang te ijn) en learning curve (efficiëntie door herhaling van medewerkers), toegang tot de beste rauwe materialen, subsidies, locaties.
5. Toegang tot distributiekanalen
6. Overheidsbeleid

De verwachtingen van rivalen doen er ook toe: als een potentiële rivaal verwacht dat anderen agressief reageren of dat in het verleden hebben gedaan. Of:

• Bestaande organisaties over veel middelen beschikken om terug te bechten
• Bestaande organisaties waarschijnlijk prijzen gaan verlagen om marktaandeel te behouden
• Groei in de industrie laag is

Question 21

Macht van leveranciers

Answer 21

Leveranciers zijn machtig als:

• Ze bestaan uit een paar bedrijven en het meer concentratie kent dat de industrie waaraan het levert
• Zijn product is uniek of tenminste gedifferentieerd, of als het switching costs moet opbouwen (kosten die kopers krijgen wanneer ze wisselen van leveranciers)
• Ze niet met andere producten hoeven te concurreren voor de verkoop aan de industrie
• Ze een legitieme dreiging vormen om naar voren te integreren, richting het bedrijf van de koper
• De industrie is niet een belangrijke klant van de leveranciersgroep

Question 22

Macht van klanten

Answer 22

Kopers/afnemers zijn machtig als:

• Ze geconcentreerd zijn of grote volumes inkopen
• De producten die ze kopen van de industrie gestandaardiseerd of ongedifferentieerd zijn
• De producten die ze kopen van de industrie een deel vormen van hun product en een significant deel van de kosten vertegenwoordigen.
• Ze weinig winst maken, waardoor er meer belang is om inkoopkosten te verminderen
• De kwaliteit van het product wat ze kopen onbelangrijk is voor de kwaliteit van de producten of diensten van de afnemer
• Het product van de industrie bespaart de afnemer/koper geen kosten.
• De afnemers vormen een legitieme dreiging om naar achteren te integreren

Question 23

Dreiging van substitutiegoederen

Answer 23

Macht van organisaties worden beperkt door substituten. Komen snel in beeld wanneer een ontwikkeling in een substitutie-industrie zorgt voor kostenreductie of betere prestaties. Meeste strategische aandacht nodig voor:

• Substituten die onderhevig zijn aan trends waarbij hun prijs-prestatie compromis beter wordt
• Substituten die geproduceerd worden door industrieën die veel winst maken

Question 24

Concurreren voor positie

Answer 24

Rivaliteit hangt af van een aantal factoren, intense rivaliteit komt voor bij:

• Veel concurrenten of gelijke concurrenten in grootte en macht
• Groei in de industrie is traag, wat leidt tot gevechten over marktaandeel
• Producten of diensten hebben geen differentiatie of switching costs
• Vaste kosten zijn hoog, of het product is niet lang houdbaar
• Hoge exit barriers
• Rivalen zijn divers in strategie, oorsprong en ‘persoonlijkheden’.

Question 25

De Balanced Scorecard

Answer 25

Set aan metingen die managers een snel maar omvattend beeld geeft van de organisatie. Zie het als de knoppen en indicatoren in een cockpit.

Vier perspectieven:

• Klantperspectief (hoe zien klanten ons?)
• Intern perspectief (Waarin moeten we excelleren?)
• Innovatie- en leerperspectief (Kunnen we blijven verbeteren en waarde creëren)
• Financieel perspectief (hoe zien aandeelhouders ons?)

Question 26

Klantperspectief van de BSC

Answer 26

Veel organisaties hebben tegenwoordig een missie die focust op de klant. Vaak een topprioriteit voor management. De BSC vereist dat managers hun algemene missie statements omvormen naar specifieke meetinstrumenten. Zorgen van klanten vallen vaak in vier categorieën: tijd, kwaliteit, prestatie en service, en kosten. Van belang om doelen op dit gebied te vertalen naar meetbare zaken.
Uitdaging: meetbaar maken, soms ook data van buiten nodig. Klantenenquêtes bijvoorbeeld. Op tijd iets leveren kan voor de klant iets anders betekenen dan voor de organisatie.

Question 27

Intern perspectief van de BSC

Answer 27

Klant-gebaseerde metingen zijn belangrijk, maar ze moeten vertaald worden naar wat het bedrijf intern moet doen om klantverwachtingen te behalen. Interne maatregelen voor de BSC zouden moeten voortkomen uit bedrijfsprocessen die de grootste impact hebben op klanttevredenheid. Organisaties zouden ook moeten proberen de core competencies van de organisatie te identificeren en meten.
Informatiesystemen zijn van belang bij alle metingen.

Question 28

Innovatie- en leerperspectief van de BSC

Answer 28

De mogelijkheden van een bedrijf om te innoveren, te verbeteren en te leren is direct gelinkt aan de waarde. Alleen door nieuwe producten, meer waarde en betere efficiëntie kan een organisatie nieuwe markten betreden en omzet verhogen.

Question 29

Financieel perspectief van de BSC

Answer 29

Indicatie van of de strategie, implementatie en uitvoering bijdragen aan verbeteringen in de bottom line. Vaak te maken met winst, groei en waarde voor de aandeelhouder. Biedt doorgaans wel problemen: kijkt naar achteren, niet naar voren, reflecteert niet huidige waarde creatie-acties. Shareholder value analysis biedt hier opties, maar kijkt nog steeds naar cash flow ipv de activiteiten en processen die cash flow stimuleren. De vraag is: waar kijk je eerst naar: financieel of operationeel.

Question 30

Twee scholen van HRM

Answer 30

Best practice en best fit

Question 31

Best practice benadering (Pfeffer)

Answer 31

Pfeffer’s seven best practices voor HR-beleid:

1. Werving en selectie: richt zich op een zorgvuldige manier om de beste personen voor de banen en organisatie te werven
2. Training en ontwikkeling: buiten een organisatie, binnen een organisatie, eLearning, intranet en coaching
3. Performance related pay (PRP): bonus gelinkt aan de winst van een organisatie
4. Teamwork met autonomie en eigen verantwoordelijkheid
5. Informatie delen en communicatie via het intranet, internet, nieuwsbrieven
6. Verminderen van statusverschillen door dergelijke symbolen te vermijden
7. Werkzekerheid vergroten

Pfeffer claimt succes voor alle bedrijven die deze practices inzetten in HRM. Wordt ondersteund door empirisch onderzoek, maar ook bekritiseerd door gebrek aan contextuele factoren zoals arbeidswetgeving, verschillen tussen sectoren, grootte van de organisatie.

Question 32

Best fit propositie

Answer 32

succes alleen bij goede fit tussen HRM-beleid en zijn interne en externe context. Context zijn de feiten en omstandigheden om de organisatie heen

• Interne context: geschiedenis van organisatie, administratieve erfenis, organisatiecultuur.
• Externe context: mechanismen van buiten die de organisatie beïnvloeden of mee interacteren. Marktmechanismen en institutionele mechanismen.

Question 33

Definitie SHRM (Boselie)

Answer 33

Richt zich op de alignment of fit tussen de (bredere) strategie van een organisatie en de HR-strategie van de organisatie. De bredere strategie wordt ook wel de business strategie genoemd, betreft meerdere strategieën over verschillende functionele silo’s.

Question 34

Soorten fit tussen HR-strategie en bredere strategie

Answer 34

• Strategische/verticale fit
• Interne/horizontale fit
• Organisationele fit
• Omgevings- of insitutionele fit

Question 35

Strategische/verticale fit

Answer 35

Fit tussen bredere strategie en HR-strategie, verschillende niveaus:

• Administratieve linkage tussen strategie en HRM: HR-afdeling alleen voor salarisadministratie
• One way linkage: HR-strategie gevormd vanuit bredere strategie, maar niet andersom
• Two way linkage: HR experts die externe of interne ontwikkelingen bij de directeuren neerleggen, kan zo deel worden van bredere strategie
• Integratieve linkage: volledige alignment, deel hiervan is een HR-directeur die in het bestuur zit/

Question 36

Interne of horizontale fit:

Answer 36

De link tussen individuele HR-practices

• HR-systemen: coherente en consistente set van HR-practices die samen resulteren in hogere organisatie performance
• Risico: deadly combinations, misfit tussen HR-practices die elkaar negatief beïnvloeden

Question 37

Organisationele fit:

Answer 37

De noodzakelijke fit tussen HR-strategie (beleid en practices) en organisationele systemen (productiesystemen, communicatiesystemen, informatiesystemen, technologische systemen)

Veel aandacht binnen de maakindustrie

Question 38

Omgevings- of institutionele fit:

Answer 38

• De link tussen HR-strategie en de institutionele omgeving van een een organisatie: Marktmechanismen en institutionele mechanismen

Drie typen institutionele mechanismen:
- Coercive/dwingende mechanismen: vanuit wetgeving en procedures. Toegepast op HR-strategie: landelijke arbeidswetgeving, CAO’s

• Normatieve mechanismen: vanuit beroepen/beroepseer an werknemers, maar ook vanuit professionele netwerken die bepaalde beroepen beschermen. Toegepast op HR-strategie: geëmbed in professionele normen en routine, hoe mensen het werk doen
• Mimetische/imitatie mechanismen: vanuit onzekerheid of hypes. Toegepast op HR-strategie: Consultancies, guru-managementprincipes, invloed van koplopers

Question 39

AMO-theorie uitleg

Answer 39

Stelt dat een individu drie dingen nodig heeft om te kunnen presteren:

• Ability: kennis en vaardigheden om te kunnen presteren
• Motivation: de intentie en inspanning nodig om een goede prestatie te kunnen laten zien
• Opportunity: mogelijkheden en ondersteuning in de werkcontext die medewerkers tot goede prestaties aanzet (juiste leidinggevende, passend taakontwerp etc.)

Question 40

Twee radicaal verschillende strategieën voor het managen van een bedrijf of arbeidskrachten (Walton)

Answer 40

imposing control vs eliciting commitment.

Question 41

Control strategie

Answer 41

De kern van de control strategie: de wens om orde te stellen, controle uit te oefenen en efficiëntie te bereiken bij arbeidskrachten.

Control strategie: de traditionele strategie voor het managen van je workforce

• Reactie op minutieuze arbeidsdeling, waarvoor medewerkers verantwoordelijk gehouden konden worden
• Acceptabele standaard voor prestatie hing af van de lowest common denominator-aannames over vaardigheden en motivatie van medewerkers
• Om dit te kunnen controleren heeft management zijn eigen verantwoordelijkheden in een hiërarchie van gespecialiseerde rollen met een top-down verdeling van autoriteit en statussymbolen passend bij de positie in de hiërarchie
• Compensatie ging via “a fair day’s pay for a fair day’s work”, want precieze targets waren mogelijk
• Arbeid was variabele kostenpost voor managers
• Weinig inspraak voor personeel, tenzij vakbond aanwezig -> dan damage control
• Bij geen vakbond: open deur beleid, enquêtes onder personeel

Question 42

Commitment strategie:

Answer 42

De kern van commitment: banen zijn breder dan voorheen, combineren plannen en implementatie, bevatten inspanningen om operaties te verbeteren (niet alleen stabiel te houden). Individuele verantwoordelijkheden veranderen als omstandigheden veranderen. Teams zijn vaker verantwoordelijk voor performance. Management is redelijk plat, verschillen in status verkleind, controle en laterale coördinatie hangt af van gezamenlijke doelen. Expertise ipv formele positie bepaalt invloed. Meer zekerheid voor personeel

Commitment strategie:

• Meer inspraak, minder hiërarchie
• Grotere span of control voor managers
• Kwaliteit en productie-activiteiten in lagere organisatieniveaus
• Meer carriere opties voor werknemers

Question 43

Full-range theory

Answer 43

Transactioneel en transformationeel tezamen (actief deel) en laissez-faire (afwezigheid van actief) leiderschap (passief)

Question 44

Kritiek op de full-range theory en de MLQ

Answer 44

• De conceptualisatie verwart de definitie van leiderschap met zijn effecten. Zo wordt transformationeel leiderschap vooral uitgelegd door zijn effecten, dat ze bijvoorbeeld respect en trots inboezemen. Niet een zeldzame fout, maar heeft wel erg onwenselijke uitkomsten. Als transformationeel leiderschap per definitie medewerkers motiveert, kunnen we die relatie niet onderzoeken
• De dimensies van transformationeel en transactioneel leiderschap zijn niet uitputtend getheoretiseerd. Er is geen antwoord op de vraag waarom er vier dimensies zijn van transformationeel, hoe ze verschillen en samenhangen en wat hun gemeenschappelijke factor is. De full-range theorie maakt ook geen onderscheid tussen geldelijke en niet-geldelijke beloningen, terwijl daar wel bewijs voor is.
• Er worden geen randvoorwaarden gesuggereerd voor de toepassing. Toepassing op publiek en privaat vereist dat de concepten bediscussieerd worden op basis van Bozemans dimensionele model van publiekheid. Publieke managers zijn bijvoorbeeld minder materialistisch, willen we dit kunnen onderzoeken vereist dit een definitie die toepasselijk is op zowel publiek en privaat. Onderscheid geldelijk/-niet-geldelijk kan hier een belangrijke rol spelen.

Question 45

Definitie Jensen transformationeel leiderschap

Answer 45

De intentie van leiders om hogere orde behoeften van medewerkers te activeren. De kernambitie van transofrmationele leiders is om medewerkers hun eigenbelang te overstijgen voor de organisatie.

Question 46

Drie relevante gedragingen van transformationeel leiderschap (Jensen)

Answer 46

1. De leider probeert organisatiedoelen te formuleren als een wenselijke toekomst, een visie. Visie is vereist wanneer ze medewerkers organisatiedoelen willen nastreven
2. De leider deelt deze visie met medewerkers. Link leggen tussen acties en de doelen in de visie. Delen is noodzakelijk zodat medewerkers willen bijdragen aan het behalen van de visie. Bewustzijn van visie leidt tot motivatie van medewerkers
3. De leider houdt deze visie vast op de lange termijn. Continu benadrukken hoe werk van medewerkers bijdraagt aan de organisatie en de visie zorgt voor versterken van taaksignificantie en energie om acties te doen op de korte en lange termijn.

Zijn met elkaar verbonden: reflecteren dezelfde ambitie om medewerkers te transformeren, alleen van betekenis als ze samen gebruikt worden.

Question 47

Definitie Jensen transactioneel leiderschap

Answer 47

In de conceptuele kern staat transacties tussen leider en medewerker met contingente beloningen en sancties. Verschil met transformationeel: transactioneel heeft als doel om eigenbelang bij medewerkers te creëren om doelen te bereiken. Dit berust op de assumptie dat het belang van een medewerker met de juiste prikkels kan aansluiten bij organisatiedoelen.

Question 48

Drie contingente onderscheidingen bij transactioneel leiderschap

Answer 48

1. Geldelijke beloningen (bonussen, perks)
2. Niet-geldelijke beloningen (complimenten)
3. Sancties (straffen voor fouten, negatieve inspanningen)

Verschil tussen geldelijk en niet-geldelijk is zeker van belang bij onderscheid publiek/privaat.
Deze type prikkels dragen gezamenlijk bij aan transactioneel leiderschap maar kunnen ook alternatieven van elkaar zijn.

Question 49

KITA, soorten en definitie

Answer 49

Simpele manier om mensen iets te laten doen: KITA (Kick in the ass):

Negatieve fysieke KITA: letterlijke toepassing van de term, onelegant, past niet bij organisaties, negatieve feedback

Negatieve psychologische KITA: leidt tot movement, niet motivatie

Positieve KITA: prikkels geven, maar is nog steeds geen motivatie. Een pull ipv een push. Vaak het idee dat dit wel motivatie is: negatieve KITA is verkrachting, postieve KITA verleiding

Leidt tot movement, niet motivatie

Question 50

Hygiënefactoren

Answer 50

Zitten in de omgeving van het werk, niet het werk zelf. Tegenovergestelde van werktevredenheid is niet ontevredenheid, maar geen werktevredenheid. Verbeteren hygiënefactoren zorgt vrijwel nooit voor blijvende tevredenheid.

Organisatiebeleid, administratie, supervisie, interpersoonlijke relaties, arbeidsomstandigheden, salaris, status, zekerheid.

Question 51

Motivatoren (Herzberg)

Answer 51

Factoren inherent aan het werk zelf.

Prestatie, erkenning, werk zelf, verantwoordelijkheid, groei of verbetering.

Question 52

Job enrichment

Answer 52

Verrijkt taken en biedt zo de mogelijkheid voor personeel om om psychologische groei te bereiken.

Question 53

Job loading

Answer 53

Horizontale taakverzwaring en verticale taakverzwaring. Horizontale job loading vergroot de betekenisloosheid van het werk: meer taken, meer rotatie, moeilijke taken weghalen. Verticale job loading zorgt voor meer verantwoordelijkheid, erkenning, persoonlijke prestaties. Dus: minder controle, meer verantwoordelijkheid, meer vrijheid, expertisevorming.

Question 54

Motivatietheorieën

Answer 54

Need/content theories: gericht op specifieke behoeften, motieven of beloningen die motivatie beïnvloeden

• Maslow
• Motivator-hygiënetheorie
• Job characteristics model

Process theories: psychologisch proces achter de motivatie, is daarmee ook minder normatief gezien het niet berust op specifieke noden als drives of bepaalde waarden als einddoel.

• Goal setting theory
• Person-enivronment fit theory

SDT: Process en need
Motivation crowding

Question 55

Theorie van Maslow

Answer 55

Need theorie.
Behoeftepiramide met vijf hiërarchische noden: fysiek, veiligheid, sociaal, aanzien en zelf-actualisatie. Lagere moeten eerst voorzien worden. Geen bewijs voor te vinden

Question 56

Motivator-hygiënetheorie van Herzberg

Answer 56

Need theory

Verschil tussen intrinsieke en extrinsieke factoren van motivatie. Intrinsiek: motivators gerelateerd aan de taak zelf zoals groei, autonomie, prestatie; extrinsiek: hygiënefactoren niet gerelateerd zelf maar aan omstandigheden. Hygiënefactoren zorgen ervoor dat mensen niet ontevreden raken, maar zijn maar beperkt in werking om tevredenheid te vergroten. Weinig empirisch bewijs, maar meer dan Maslow. Heeft een grote erfenis achtergelaten.

Question 57

Job characteristics model:

Answer 57

Need theory

claimt dat er vijf basale baankenmerken zijn:

1. Variatie in vaardigheden
2. Taakidentificatie
3. Taakbelang
4. Autonomie
5. Feedback vanuit de taak

Deze kenmerken adresseren noden die kritieke psychologische staten produceren zoals betekenisvolheid, verantwoordelijkheid, kennis over de de resultaten die leiden tot positieve werkuitkomsten, zowel attitudes als gedrag. Ook valide voor de publieke sector.

Question 58

Goal setting theory

Answer 58

Process theory
Doelen als bepalend voor gedrag. Doelen zijn alles wat een persoon probeert te bereiken, en daarmee het mikpunt van actie. Basale onderdelen van deze theorie zijn goal content en goal commitment. Goal content is de aard van het doel, specifieke en moeilijke doelen vergroten motivatie. Commitment verwijst naar zowel de zelfeffectiviteit over het bereiken van het doel als het belang van het doel voor de individu. Dominante theorie van de laatste eeuw, veel empirische steun.

Question 59

Person-environment fit theory

Answer 59

Process theory

Motivatie wordt vergroot bij een goede fit tussen de individu en de omgeving (baan, supervisor, team, organisatie). Dit kan complementair (toevoegend) zijn of supplementair (meer van hetzelfde). Simpel model, maar wel empirisch goed.

Question 60

Self-determination theory:

Answer 60

Tussen need en process in.

Maakt een fijner onderscheid tussen intrinsiek en extrinsiek en benoemt gecontroleerde (externe) motivatie en autonome motivatie.

De link van tussen noden en process zit in de claim dat basis psychologische noden zorgen voor meer autonome motivatie. Plaatsing op het continuüm is afhankelijk van basale psychologische noden

1. Autonomie
2. Competentie
3. Verwantschap

Motiveren gebeurt door op deze drie noden in te spelen. Geldt echter wel vooral voor complexe of interessante taken.

Question 61

SDT: typen motivatie

Answer 61

Vier typen extrinsieke motivatie
- Externe regulatie: het behalen van een externe beloning of vermijden van een externe straf
- Introjectie: regulatie is aangenomen, maar nog niet geaccepteerd. Schuld, schaamte spelen een rol
- Identificatie: gemotiveerd om iets te doen omdat het belangrijk is en ze ermee identificeren vanuit een rol
Integratie: motivatie vanuit de passendheid bij verschillende rollen, superidentificatie

Externe regulatie en introjectie zijn gecontroleerde typen: een externe locus van controle, hangt af van anderen
Identificatie en integratie zijn autonome motivatie, met een interne locus van controle.

• Intrinsieke motivatie: inherent iets leuk vinden (autonoom)

Question 62

Motivation crowding theory

Answer 62

Externe interventies bevorderen of bevorderen intrinsieke motivatie niet. Autonomie motivatie kan door een controlerende interventie vervangen worden door gecontroleerde motivatie (crowding-out). Als het een supportive interventie is, kan gecontroleerde motivatie vervangen worden door autonome motivatie (crowding-in).

Crowding out interventies hangen af van: opvallendheid van de interventie, contingentie met de taak en deadlines, controle of bedreigingen

Crowding in interventies: persoonlijke relaties, bevordering communicatie, participatie vergroten.
Interessante taken zijn zorgen ook voor crowding-in.

In de publieke sector spelen specifiek pay-for-performance en controle vanuit management een rol

Oftewel: meer controlerende maatregelen kunnen zorgrn voor crowding out en gecontroleerde motivatie. Supportive maatregelen zorgen voor crowding in en autonome motivatie

Question 63

Causale chain

Answer 63

Motivatie werktevredenheid personeelsverloop.

Question 64

Framework van Paarlberg om motivatie te adresseren

Answer 64

1. Individuele HR-processen
   Recruitment en selectie, richten op autonoom gemotiveerde medewerkers en een verwachte PE-fit door minder te focussen op geldelijke beloningen. Gecontroleerde motieven moeten niet genegeerd worden, maar juiste mix tussen autonomie en controle zorgt ervoor dat de juiste mensen worden aangetrokken. Kunnen hiermee een concurrentievoordeel behalen. Socialisatie van PSM, door bijv. mentoring. Supportive feedback
2. Niveau van banen en taken
   Fit tussen individu en baan. Variatie in vaardigheden, betekenisvolle taken. Autonomie en competentie. Sociale significantie, heldere doelen. Banen zorgvuldig (her)ontwerpen
3. Niveau van werkomgeving
   empowering workstructures, boventallige controle weghalen, participatie vergroten. Incentives: niet pay-for-performance. Grote salarisverschillen zorgen voor conflicten met autonome motivatie en PSM. Interpersoonlijke relaties.
4. Niveau van (organisatie)missie
   Missiestatements als doel om motivatie te vergroten. Missie gebaseerd op of geformuleerd als aspiraties van medewerkers zorgt voor grotere PE-fit en grotere waardengebaseerde motivatie. Verhalen, mythen, symbolen en logo’s. Transformationeel leiderschap vertaalt deze missie in motivatie
5. Niveau van samenleving

Ontworpen om PSM-issues te adresseren, maar kan breder toegepast worden op public sector motivatie.