Return on Investment im Change Management Flashcards
1
Q
Ökonomische Handlungsmodelle
A
- Homo oeconomicus: rationales Verhalten (rational choice)
- Bounded rationality: intentional und beschränkt rationales Handeln
- Traditionales Handeln
- wertrationales Handeln (unter beschränkten Informationen und Unsicherheit)
2
Q
Grundlage der 4 ökonomischen Handlungsmodelle
A
- von instinkthaftem und irrationalem Handeln wird abgesehen
- Basis:
- Jedes Organisationsmitglied hat seine eigene subjektive Nutzenfunktion und Präferenzstruktur (subjektive Wichtigkeit der Bedürfnisse bzw. Dringlichkeit der Befriedigung)
- In einer Organisation kann Arbeitskraft investiert werden, um Güter/Dienstleistungen zu verkaufen
3
Q
Homo oecomomicus
A
- Präferenzordnung eines Individuums im Hinblick auf die Befriedigungmöglichkeiten ihrer Bedürfnisse und die Nutzungsalternativen konsistent + transitiv, reflexiv
- verfügt über vollkommene Voraussicht + alle Informationen
- individuelles Präferenzsystem unterliegt Nutzen-Maximierungsfunktion
- Markt immer im Gleichgewicht, Change könnte maximale für kurze Zeit von außen getriggert entstehen
4
Q
Beschränkte Rationalität (bounded rationality)
A
- Organisationsmitglieder haben nur beschränkte Informationen
- begrenzte Informationsverarbeitungskapazität
- Kosten der Informationsbeschaffung setzen Grenzen
- Organisationsmitglieder können in sich widersprüchliche Präferenzordnungen haben
- Präferenzen sich v.a. durch soziale Prozesse verändern können
- Zielfunktion ist neben Nutzenmaximierung auch durch Definition eines bestimmten Zielerreichungsgrades bzw. Zufriedenheitsniveaus
- Zielfunktion der Nutzenmaximierung kann durchaus altruistische Teilziele enthalten
5
Q
Wertrationales Handeln
A
- keine inhaltliche Zielbeliebigkeit wie bei der bounded rationality
- Entscheidungen aufgrund von ethischen Wertorientierungen
- Traditionales Handeln kann wertorientiert sein, ist aber idR gemeint, wenn Organisationsmitglieder sich an ihre Handungsroutinen klammen und in ihrem Tun an überlieferten Handlungsmustern festhalen
6
Q
Multiple Handlungsmuster in Organisationen
A
- These:
- traditionales Handeln + wertrationale Muster: in wenig dynamischen Organisationen, düe über langlebige feste Strukturen verfügen und sich Dynamiken von Märkten entziehen können
- rationales Handeln + wertrationale Muster: in jungen Unternehmen an dynamischen Märkten, großer Technologiefortschritt –> Homo chageabilis
- Zusammenhang zwischen Branche und Handlungsmuster?
- Organisationsgröße und -alter?
- Führungskräft: vermutlich Bounded Rationality (neben persönlichen Präferenzen auch die von ihren MAs und der Organisation)
- operative MA: verfolgen subjektive Ziele, durch persönliche Nutzenvorstellung geprägte Präferenzstruktur um Rahmen eines traditionalen Handlungsmusters
7
Q
Prinzipal-Agent-Theorie
A
- in Organisationenen, die durch eine Differenz von Eigentümerschaft (Prinzipals) und Manamgent charakterisiert sind
- beruht auf der Agency-Theorie:
- Agency Beziehung: Agent handelt im Auftrag der Prinzipals, weil der Agend über spezielles Wissen oder besondere Fähigkeiten verfügt –> kann vermutlich bestimmte Aufgaben besser als der Prinzipal selbst
- Präferenzstrukturen können sehr komplex werden
- Eigentümer erwarten von Management (Agents), dass diese die Organisation im Sinne der Ziel- und Nutzenfunktion des Eigentümers führen
- Organisationsmitglieder erwarten, dass Management auch ihre kollektiven Ziel- und Präferrenzfunktion im Blick hat
- Management kann für sich selbst noch eigene ZuP-Funktion haben
- Prinzipal versucht Agent indirekt über Verträge und Anreize zu steuern
- Annahme: Prinzipal und Agent sind asymmetrisch informiert
- Formen der Informationsasymmetrie:
- Hidden Action: Prinzipal kann Handlung des Agents nicht beobachten + kann seine Handlungen im Nachhinein nicht zweifelsfrei identifizieren
- Hidden Information: dem Agent sind Zustände der Unternehmensumwelt bekannt, die dem Prinzipal unbekannt sind, die aber zu Handlungen führen –> moralisches Wagnis, da diese Asymmetrie erst auftritt, wenn Vertrag geschlossen ist (moral hazard)
- Hidden characeristics: Nur Agent kennt Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, seine Eigenschaften –> versteckte Eigenschaften, die der Agent bei Vertragsabschluss zu seinen Gunsten nutzen kann
8
Q
Ziele von Change-Prozessen
A
- Höheres Wachstum
- Kostensenkung
- Stärkung der Integration von Mitarbeitern in und der Bindung an das Unternehmen
- Verbesserung der Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen
- Globalität ausbauen
(gilt für privatwirtschaftliche Unternhemen, die nach Rentabilität streben)
Begründungen für Changeprozess durch Changeagenten:
- Verweis auf Missstände/ Ineffizienzen (zu hohe Kosten, gestörte Kommunikation)
- mit Nennung von angestrebten Zielen begründet
Zielpyramide von Unternehmen, mit dem ZIel Bestands- und Substanzerhaltung
9
Q
Changeprozesse als Produktions- oder Investitionsprozesse?
A
- Veränderungsprozess als Produktionsprozess
- wird durch Produktionsfunktion beschrieben
- geht davon aus, dass Leistungen in Form von Produkten oder Dienstleistungen erbracht werden
- Ressourcen werden unter Nutzung technischer Verfahren und organisatorischer Bedingungen eingesetzt, kombiniert und umgewandelt werden
- etc pp
- Ressourcen werden in Kategorien von Produktionsfaktoren unterschieden: Arbeit, Kapital, Boden, Umwelt, Humankapitl
- denen fließen Erträge in Form von Lohn, Profit und Bodenernte zu
- Könnte auch Potenzial (Gebäude, Anlage) und Verbrauchsfakotoren (menschliche Arbeit)
- Investitionsprozess
- zielgerichtete langfristige Kapitalbindung zur Erwirtschaftung zukünftiger autonomer Erträge
- Messung von direkten und indirekten monetären Effekten möglich (–> Rendite)
*
10
Q
Cashflow
A
- finanzielle Stromgröße, die den in einer Periode erwirtschafteten Zahlungsmittelüberschuss angeben soll
- Ausdruck der Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens
11
Q
Controlling
A
- Sicherstellung der Erreichung der Unternehmensziele, insbesondere durch das zielgerichtete Koordinieren aller Maßnahmen auch über die betrieblichen Bereichsgrenzen hinaus.
*
12
Q
Effektivität
A
- Eignung einer Maßnahmen zu Erreichung der Ziele
- zeigt, in welchem Maß bzw. bis zu welchem Grad die Realisierung der Ziele erfolgt ist
13
Q
Effizienz
A
- Vermeidung von Verschwendung
- Relation von Zielbeitrag zu den dazu benötigten Ressourcen bezeichnet
14
Q
Evaluation
A
- Bewertung des Verlauf und der Ergebisse von zeitlich befristeten Projekten oder unbefristeten Veränderungen oder Veränderungsprogrammen
- Prozessevaluation
- Ergebnisevaluation
15
Q
Output/Outcome
A
- Output: Begriff aus der Produktionstheorie
- beschreibt den mengenmäßigen Ertrag eines Betriebs
- Ertrag direkt nach Abschluss eines Prozesses
- Outcome: ebenfalls Ertrag eines Prozessese
- Meint langfrisitigen Nutzen
16
Q
Return on Invest (ROI)
A
- Kennzahl zur Beurteilung von Investitionen:
- Kapitalrendite
- Verhältnis des gesamten investierten Kapitals
- Umsatzes zu Gewinn
- Berechnung: Erträge/eingesetzes Kapitel x 100 Prozent
17
Q
Wertschöpfung
A
- durch die betriebliche Tätigkeit erzielter Mehrwert
- Differenz zwischen dem Umsatz und dem betrieblichen Aufwand zur Leistungserstellung
- Differenz zwischen Input und Output
18
Q
Messproblematik von Changeprozessen aus ökonomischer Sicht
A
- Ergebnisbezogene Kategorien
- Wertziele bezogen auf den Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes
- Leistungsziele, die den Wandlungsbedarf decken sollen
- Sozialziele, die die Akzeptanz der Mitarbeiter in den Fokus nehmen
- Prozessbezogene Kategorien
- Programmablauf, bezogen auf die Abwicklung des Transformationsprozesses und das Controlling der Projektprozesse
- Effizienz eines Verändungsprozesses im Sinne der Kostenrechnung
- Zielkategorisierung schwierig, da immanente Paradoxien vorliegen
19
Q
Multikategoriale Zielsetzung
A
- Changeprozesse unterliegen multikategorialer Zieldefinition
- oft mit Unterteilung in “harte” und “weiche” Faktoren
- Harte Faktoren: zB. ROI und KPIs (Daten für Qualität, Kundenerreichung, Marktdurchdringung….)
- Weiche Faktoren: soziale Aspekte wie zb. Beteiligungsgrad der MA
- können nur begrenzt als klares Kriterium beschrieben werden
- Ja nach Anlass und Ziel des Changeprozesses erhalten die Faktoren unterschiedliche Bedeutung
- Messkriterien bei einem Veränderungsprozess müssen Ergebnis eines Aushandlungsprozesses der Beteiligten sein
20
Q
Einschätzungen über die Bewertungsmöglichkeiten von Changeprozessen aus der Capgemini-Studie
A
- Kosten von Change Management sind viel leichter zu messen als der Nutzen. Kosten fallen außerdem viel früher an. Nutzen zeigt sich oft erst nach Jahren. Ist oft vage/ Bauchgefühl
- Resultate von Einsatz oder Verzicht von CM lassen sich nicht gegenüber stellen. Vergleichsgruppenanalysen haben bis jetzt nicht stattgefunden
- CM und die dafür stehenden Akteuere sollten bereits in frühen Projektphasen quick wins stiften. –> Legitimation selbst erarbeiten , oft darf man nur weitermachen, wenn man am Anfang schon Erfolge erzielt hat
- Kosten der Nutzenmessung dürfen nicht unterschätzt werden. Fällt meistens am Ende weg, wenn alles gut gelaufen ist, da bereits weitere Projekte anstehen.
21
Q
Externe Einflüsse
A
- sind ein Problem bei der Messung, da sie verzerren
22
Q
Output und Outcome
A
- Je weiter Input und Ergebnis auseinanderliegen, desto schwieriger ist die Zuschreibung eindeutiger Ursachen.
- Changeprozesse benötigen Kennzahlen zur Steuerung, dauern aber länger an als die Kennzahlen suggerieren
- –> also Output (kurzfristige Messung am Ende des Prozessess) vw Outcome (langfristige Bewertung)
- Outcome: Nachhaltigkeit (Image, verändertes Führungsverhalten, Engagement, Identifikation der MA, Veränderungsfähigkeit der Organisation)
- Betriebliche Bildungsprozesse:
- Input: Teilnehmer, Referenten, Materialien
- Prozess: Kombination der curricularen Entscheidungen + ausgewählten didaktischen Methoden
- Input+Prozess führen zu zielgerichtetem Output (verschiedene Lernergebnisse)
- Output: Ergebnis direkt am Ende der Bildungsmaßnahme (zb Teilnehmerzufriedenheit)
- Transfer: Ermöglicht nachhaltigen Nutzen
- Outcome: Ende des Prozesses (Signalisiert, wie erfolgreich die Umsetzung der Lernziele in das Handeln der Beteiligten gelungen ist.)
23
Q
Wirkung von Change auf verschiedene Faktoren
A
- Projekt
- Klarheit der Projektziele
- Akzeptanz der Projektergebnisse
- Unterstützung des Projektvorhabens
- Mitarbeiter
- Mitarbeiterzufriedenheit, Unternehmensklima
- Abteilungs- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit
- Motivation, Leistungswille
- Unternehmen
- Commitment zum/ Identifikation mit dem Unternehmen
- Unternehmensimage nach innen
- Produktivität (Gesamtunternehmen)
24
Q
Return on Change Management und Return on Change
A
- Business Case ist unverzichtbares Kommunikationsinstrument der betriebswirtschaftlichen Praxis zur Planung und zum Controlling
- Wirkung von Change sollte in Planung und Bewertung eingehen
- Kennzahl: Return on Change Management
- Verhältnis des Cashflows, der durch CM entsteht, zu den Kosten des Managements
- Prozessindikator
- direkte operative Output wird durch Qualität des CMs beeinflusst
- langfrisitge Wirkung des CMs auf die Unternehmenskultur
- RoCM (Return of Change Management)
- direkte Wirkung CM auf Change Output + langfristie Wirkung des CM
- ROI eines Veränderungsvorhabens:
- stellt gesamten Cashflow aus dem Veränderungsvorhaben ins Verhältnis zu allen Investitionen zu diesem Vorhaben
- steht für den Output der Veränderung
- musst eine Periode bis zum BAschluss des Veränderungsvorhabens ohne Diskontierung oder Periodendifferenzierung
- = (Cashflow aus Veränderung/investiertes Kapital)*100
- Problem: korrekte Ermittlung des Cashflows
25
Q
Verschiedene Strategien für Unternehmen
A
- Wachstumsstrategie
- Marktentwicklung
- Diversifikation
- Differenzierungsstrategie
- Kostenstrategie
26
Q
Kalkulation und Messbarkeit des Aufwands
A
- Gesamtentwurf einschliesslich Steuerung, Kommunikationsplanung und Evaluation
- Aus Grobskizze Detailplan zum operativen Ablauf
- detailliert in einem Flussdiagramm mit Zeitangaben
- die der Orientierung der Steuerungsgruppe
- intensive begleitende Steuerung möglich
- für Kommunikation mit an die FK und MA
- dient zur Orientierung im Prozessablauf
- Folge der Prozessschritte lässt sich ablesen
- Auswirkungen zeitlicher Verzüge erkennen
–> Gesamtaufwand für das Veränderungsvorhaben errechnet sich aus der Summe aller Aufwendungen für die einzelnen Projektbestandteile
27
Q
Zielprozess in Changeprojekten
A
- wird in der Regel ähnlich einem partizipativen Management by Objektives kaskadiert
- strategische Grobziele werden in Feinziele und Maßnahmen über die Hierarchieebenen einer Organisation heruntergebrochen
