Personalentwicklung im Change Flashcards

Question

Personalmarketing

Answer 1

* Aufgabe: Unternehmen als attraktiven AG auf dem Arbeitsmarkt platzieren * Arbeitsbedingungen müssen so gestaltet sein, dass sie attraktiv für MA und potentielle Bewerber sind * Employer Brandign: Image gestalten (bevorzugter AG) * wichtig für Bewerber: * persönliche Entwicklungsperspektiven * -\> systematische, professionelle, ma-orientierte PE wird als attraktiv wahrgenommen * PE kann Personalmarketing nutzen, um Bewerber zu attrahieren

Answer 2

* konkrete Bemühung neue MA vom Ausbildung- und Arbeitsmarkt zu gewinnen * effektive und effiziente Rekrutierung: * eindeutiges Arbeitgeberprofil hinsichtlich der Anforderungen an den Bewerber * je erstrebenswerter eine Beschäftigung bei diesem AG ist * Authentizität des Gesprächspartners auf Unternehmensseite ist wesentlicher Erfolgsfaktor * dieser muss grundsätzlich mit den Unternehmenszielen zustimmen (authentische Unterstützer der Veränderung) * --\> Aufgabe der PE diese Position richtig zu besetzen

Answer 3

* Ausbildung und Einarbeitung neuer MA * Qualifizierung, Förderung und Entwicklung Bestands-MA * MA im Unternehmen halten, die für den Erfolg wichtig sind * Kompetenzbestand im Unternehmen bedarfsgerecht weiterentwickeln * Kompetenzen in der Organisation adäquat einsetzen * Wechselwirkungen mit Rekrutierung im Change: * Make-or-Buy-Entscheidung (Kosten und Verfügbarkeit) unter Berücksichtigung der Angebots-und Nachfrage-Konstellationen auf den relevanten Teilarbeitsmärkten * Je größer der Fit (Qualifikation, Kompetenz, Einstellung) desto geringer der qualifikatorische und sozialisatorische Bedarf in der PE * (Wie schnell sind neue MA einsetzbar, Produktiv)

Answer 4

* Umgang mit MA, die das Unternehmen im Rahmen von Veränderungsprozessen verlassen müssen * Art und Weise wie das Unternehmen mit den Betroffenen umgeht entscheidend * management of the survivors: hat auch Einfluss auf die MA, die bleiben * Wirkt auf das Image des Unternehmens --\> Verbindung zum Personalmarketing

Answer 5

1. Strategic Partner 2. Administrative Expert 3. Employee Champion 4. Change Agent

Answer 6

* auch Business Partner * unterstützt das HRM in der Umsetzung der Geschäftsstrategie und die Erreichung der Geschäftsziele * Vorgehensweise: * Analyse der bestehenden Organisation und Organisation hinsichtlich * ihrer Funktionalität und Effektivität für die Strategieumsetzung * deren entsprechender Umsetzung und Ausrichtung an der Strategie und den Markt * Entscheidend für Wahl der Strategie: * Ausgangssituation bzw. Voraussetzungen der Organisation z.B. hinsichtlich * ihrer MA, Wettbewerbsposition, Kapitalausstattung, Struktur, Kultur, spezifische Arbeitsmarksituation * Wird überwiegend bereichsbezogen umgesetzt, da Unternehmensstrategie und Bereichsstrategie sich voneinander unterscheiden können * Strategieumsetzungen müssen im Sinne des Best Fit unternehmens und bereichsspezifisch erfolgen * Ziel ist oft Effizienzsteigerung (Personalkosten verringern) und MA, Attraktivität, Potenzial- und Leistungsträger halten * MA-Portfolio Management notwendig * Vorteile der Umsetzung der Strategie in die HR-Praxis: * Verstärkte Kundenorientierung * höhere Geschäftsergebnisse * Zeitgewinn (vor allem im Change wichtig) * Personalmanagement muss zunächst professionell bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien Unterstüzen, um sich so die nötige Anerkennung zu erlangen * Es wird dann zunehmend als Strategic Partner anerkannt und bei strategischen Entscheidugen miteinbezogen

Answer 7

* Verantwortung für die effiziente und fehlerfreie Gestaltung und Durchführung der Personalprozesse * HRM ist betriebswirtschaftliche Funktion zur Erreichung der Unternehmensziele * Kosten- Nutzen- und Effizienz-Überlegungen prägen zunehmend auch die Akzeptanz und die Legitimation des Personalbereichs * Kosten, Zeit und Qualität als wesentliche Messgrößen für den Erfolg --\> Zielkonflikte * Möglichkeiten, um effizienter zu arbeiten: * Need to have/ nice to have * Standardisierung, Redundanzen eliminieren * IT Lösungen wie Employe-Self-Services * Gängige Kennzahl im HRM: Betreuungsquote * Betreuungsquote kann Bereichen mit standardisierten Prozessen (tarifbestimmt, produktionsorientiert, gering-qualifizierte) höher sein als in einzelfallbezogenen (Beratungsgewerbe, hoch-qualifiziert, dynamisch) * Lösung: Shared Service Center * Geschwindigkeit im *war for talents* entscheidend * Administrative Exzellenz ist Basis aller weiteren Aktivitäten des HRM

Answer 8

* kümmert sich um die Belange der MA (Bedürfnisse, Kompetenzentwicklung, Engagement) * Befindlichkeiten, Hoffnungen, Befürchtungen * auch private, familiäre und persönliche Aspekte, die von der Arbeitssituation abhängig sind * HRM als Anwalt des MA --\> dient trotzdem Unternehmensinteressen --\> Commitment/MA-Engagement * Im Change: Gemeinsam Lösungswege zum Umgang mit Neuerungen finden, Unterstützung * Konzept des Employee Care Centers: Differenzierte Betreuung verschiedener Mitarbeiter * Leistungs- und Entwicklungspotentiale * Kosten-Nutzen-Abwägung, ob MA entgegengekommen wird * Auch Auswirkungen auf andere MA betrachten (besser-Behandlung) * Transparenz von Kriterien und Prozessen ist Schlüssel zur Glaubwürdigkeit

Answer 9

* Rolle des Veränderers * veränderungsbezogene Probleme identifizieren und lösen * Vertrauensverhältnisse schaffen * Aktionspläne erstellen und umsetzen * Qualifizierungs-, Entwicklungs- und Rekrutierungsbedarfe identifizieren * PE-Programme konzipieren und Zielgruppe ausrichten * Kommunikationskonzepte entwickeln * Ziel- und MAbewertungskriterien überarbeiten * Placement * --\> konkrete Veränderungsvorhaben bewältigen, Veränderungsfähigkeit der Organisation gewährleisten * Zwei Ansätze für PE 1. reaktiv Veränderungsherausforderung meistern 2. proaktiv Organisation frühzeitig auf Veränderung vorbereiten und dazu befähigen 1. wenn die Organisation mit einer gravierenden Veränderung konfrontiert wird , ohne das MA vorher ausreichend vorbereitet werden konnten * Motivation für neue Verhaltensweisen und Prozesse * Qualifizierungsmaßnahmen * Stichwort Nothing fails like success * Aufwand für Change hier besonders groß, allerdings Kosten für Vorbereitung des Change gespart 2. Umstellung kann leichter bewältigt werden * wurden informiert und über Marktsituation auf dem Laufenden gehalten * haben gelernt flexibel zu sein, Technologieentwicklungen etc. bekannt * Erhöhung der proaktiven Veränderungsfähigkeit * auf Ebene des Individuums --\> Kompetenzmodell * Methodenkompetenz, Einstellungen, Kofliktfähigkeit, Eigenmotivation, Lernfähigkeit, Selbstständigkeit * auf Ebene der Gesamtorganisation * lernende Organisation als Kulturbestandteil * Vorteil: Organisation wird ständig optimiert + Veränderungen werden besser bewältigt, weil MA gewohnt sind DInge zu hinterfragen * Reifegrad einer lernenden Organisation ist höher * erfordert materielle und immatrielle Investitionen * materiell: Qualifzierungen (konstruktives Feedback, Organisation des Schlüsselprozesses) * immatriell: kulturfördernde Fakroten (Raum und Zeit für Reflexion, offene Kommunikation) * Bedarf zunächst erhöhte Vorinvestitionen für Veränderungen, die sich später amortisieren * Wichtig ist das Wording, das Vergangene war auch gut, das Neue ist evtl. Optimierung * Fragen, die den MA beantwortet werden sollten: 1. Was ist neu? Was ist neu zu lernen und umzusetzen? 2. Was gilt nicht mehr? Was soll nicht länger geschehen? 3. Was gilt weiterhin? Was hat sich als erfolgreich erwiesen und soll bei auf Weiteres weiter so erfüllt werden? * SMART Modell, als Führungsinstrument zur konkreten Beschreibung von MA-ZIelen für die Unterstützung von Changeprojekten * Spezifisch * Messbar * Attraktiv * Realitisch * Terminiert * messbares Ergebnis des Change Agents: Ergebnis der Veränderung in einer erneuerten Organisation * Strategische Neuausrichtungen sollten sich an den Markterfordernissen ausrichten + an den Möglichkeiten der Organisation

Answer 10

* Rollen des HRM auf 2 Dimensionen * zeitlich: zukunftsorientiert (Strategic Partner + Change Agent) oder gegenwartsorientiert (Administrative Expert + Employee Champion) * Prozess-Mensch-Dimension: prozessorientiert (Strategic Partner + Administrative Expert) oder menschorientiert (Employee Champion + Change Agent) * betriebswirtschaftliche Kosten-Nutzen-Erwägung vs. bedürfnisbezogene Mitarbeiterbelange --\> Ziel: sowohl als auch/ ganzheitlich/ ausbalanciert/ unternehmensspezifisch * Selbstverständnis vieler Personaler: Employee Champion, streben aber eigentlich Strategic Partner an * Administrative Expert wirkt auf die meisten unattraktiv, aber: * alle Rollen sind gleichberechtigt --\> ganzheitlich * betriebswirtschaftlicher Beitrag von AE hoch (zB Prozessoptimierungen) * Personalarbeit zunehmend aus geschäftsorientierter Perspektive

Answer 11

1. Reichweite, 2. Dauer 3. Veränderungsfeld 4. Intensität 5. proaktiv/reaktiv 6. strategisch-zielgerichtet/ungerichtet 7. Richtung 8. Dringlichkeit

Answer 12

* Identifikation: Wer ist betroffen/nicht betroffen? * Synchronisation der Veränderung zwischen den Betroffenen * Veränderungen entwickeln sich aufgrund diverser Gründe unterschiedlich schnell (langweilen vs. abgehängt fühlen) --\> Kommunikation + differenzierte PE Maßnahmen + integrative Gesamtkonzeption des Prozesses * Reichweite gibt Hinweis darauf, wie adressatengerechte Maßnahmen konzipiert werden sollten * --\> Gesamtprozess mus gemanaget werden, Unterschiedlichkeiten vereint

Answer 13

* Was wird verändert/ verändert sich? (Technologie, Struktur, Prozesse, Kultur, Werte) * (Kritiker als Experten gewinnen!)

Answer 14

* Wie stark ist der Wandel? * z.B. Verbesserung von Kundenorientierung * Verhaltensänderung vs. Veränderung der Werte * Achtung! Authetizität leidet * Je höher die Intesität, desto langfristiger, persönlicher und tiefgehender sollten sich auch die MA verändern * Ängste der MA entwickeln sich von selbst * PE muss die notwendigen Maßnahmen dem gegenüber aktiv vorantreiben * PE muss Intensität mit den Initiatoren diskutieren und fisieren + Einigkeit über die erforderlichen PE Maßnahmen erzielen

Answer 15

* Wie lange wird der Change dauern? * (zb Begrenzt/unbegrenzt, fixiert/flexibel) * Wechselwirkungen mit Reichweite, Veränderungsfeld und Intensität * PE muss auf personal- und organisationsentwicklungsbezogene Notwendigkeiten hinweisen und unrealistische Aufträge realistisch relativieren(v.a. im contracting) * Es müssen Leitplanken definiert werden * Change Manager as Director-Approach * Veränderung scheint zielfixiert, planbar, eindeutig umsetzbar und terminierbar - ist sie aber nicht. * Change Manager as Navigator-Approach * Veränderung ist weder zielorieniert noch plan- oder in der angestrebten Form machbar --\> Verlaufs- und Ergebnisoffenheit (auch unrealistisch) * Lösung: Kontingenz/Best-Fit-Ansatz: * Auswahl der situativ geeigneten Ansätze und Methoden * PE stellt sich in den DIenst des Veränderungsziels * Macht dem Mangement die Grenzen der Planbarkeit bewusst * Es entstehen Iterationen zwischen der betrieblichen Veränderung und dem unterstützenden Chage-Management * Ungleichzeitigkeit des Umgangs mit Veränderungen * Dauer des Changes hat Einfluss auf die Maßnahmen * je kürzer, desto eher klassische Schulungen * PE muss kosten- und ertragsorientiert argumentieren (meist über Argumentation von vermiedenen Kosten) * Dauer und Aufwand von Changeprozessen + begleitender PE ist häufig Diskussionspunkt zwischen Auftraggeber und Personalentwickler

Answer 16

* Change proaktiv vom Unternehmen initiiert oder reagiert Unternehmen auf Veränderungen des Marktes? * Proaktiv * Könnte positiv von MA aufgenommen werden , weil sie das Gefühl haben zu einem progressiven Unternehmen zu gehören * MA könnten nicht einsehen sich zu verändern, keine Krisensymptome sichtbar * Sense of urgency nicht genügend ausgeprägt, um Einsicht in Notwendigkeit des CHanges zu haben * eher für innovationsaufgeschlossene MA positiv * Reaktiv: * leichter zu kommunizieren * andere Wettbewerber sind weiter -\> Handlungsbewusstsein bei MA * Beeinträchtigt u.U. das Vertrauen in die Führung * eher für Sicherheitsorientierte MA positiv

Answer 17

* strategisch: geht mit eindeudig ableitbaren Zielen einher *

Answer 18

* Es gibt immer Gewinner und Verlierer -\> Change hat unterschiedliche Auswirkungen * Wer nimmt den Change positiv/negativ wahr? * Mögliche Reaktionen: * Zustimmung, Unterstützung * Duldung, Indifferenz, oppurtunistisches Abwarten * offener Widerstand * PE muss diese Differenzierung berücksichtigen * Positive als Treiber weiter stärken, Rolle als Multiplikator * von entschiedenen Blockierern am besten trennen(zu destruktiv) * "Es geht darum Talente, Potentiale und Treiber der Veränderungen in Positionen zu bringen, die diese entsprechend den Zukunfsanforderungen der ORganisation aktiv prägen"

Answer 19

* Evolutionärer vs. revolutionärer Wandel * lassen sich anhand des Ausmaßes der Dringlichkeit unterscheiden (aber auch Veränderungsfähigkeit) * Evolutionär: * beinhaltet kontinuierliche Veränderunge und Verbesserung der Organisation und ihre Anpassung an Umweltveränderungen * Revolutionär: * wenn viel Zeit bis zur Initiierung des Wandels verstreicht * breites Aktivtätsfeld * es müssen schnell neue Wege gefunden werden, um Effektivität zu steigern

Answer 20

* systemisch geht es um die Einschätzung des Veränderungsbedarfs in der Außenrelation * Brauchen wir eine evolutionäre oder radikale Veränderung?

Answer 21

* In welchem Maße sind MA und Führung in der Lage, sich auf neue Situationen und Anforderungen einzustellen und sie zu bewältigen? Inwieweit sind sie fachlich in der Lage, Neues umzusetzen? * Kreist um folgende Fähigkeiten 1. Diagnose nach innen (bezogen auf Strategie, Sturkturen, Prozesse, Human Ressources, Kernkompetenzen, Erfahrung mit Changeprozessen, Ausprägungen der Schlüsselkompetenzen) 2. Fähigkeit zu entscheiden, um welche Art von Verändeurng es sich handelt (evolutionär/revolutionär) 3. Change-Management-Kompetenz im engeren Sinne (persönliche, inhaltliche und soziale Kompetenz zut Gestaltung von Veränderungsprozessen) * Veränderungsfähigkeit ist umso höher, * je ausgeprägter dei Veränderungserfahrung der Organisation ist und/oder * je stärker die Veränderungsbereitschaft und das Verständnis für Veränderungsnotwendigkeit ist, (auch) wenn die Unternehmenssituation nicht krisenhaft ist. * evolutionärer/ revolutionärer Wandel im Zusammenhang von Veränderungsnotenwenidigkeit/ -dringlichkeit und Veränderungsfähigkeit * * evolutionär: eher weiche Faktoren wie psychologische Wirkweisen, Raum und Zeit für die Entwicklung der Prozesse und Kompetenzen, Überzeugung und Aktepranz der MA... -\> MA-Portfolio eher entwicklungs- und zukunfsbezogen * revolutionär: harte Faktoren wie schnelle Entscheidungen der Geschäftsführung, Anordnung, Durchsetzung, Abbaut und Ersatz von MA ... ----\> MA-Portfolio eher abbau- und gegenwartsbezogen

Answer 22

1. Erfolgreichen Change ohne PE gibt es nicht 2. Zielführende GEstaltung der PE um Change hängt immer vom konkreten Fall ab (best fit) 3. Kernaufgabe der PE Besteht darin, ein mögliches Delta zwischen den Kompetenzbedarfen und den vorhandenen Kompetenzen zu schließen oder zu vermeiden 4. Erfolgreiche PE und Changemanagement müssen gleichermaßen die psychologische/soziale Dimension (weiche Faktoren) und die betriebswirtschaftlich/ zahlenorientiere Dimension (harte Faktoren) berücksichtigen. 5. Qualifizierung ist ein wesentlicher Baustein der PE, aber bei Weitem nicht der einzige.

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