Personalentwicklung im Change

Question 1

Definition Personalentwicklung

Answer 1

• dient der Entwicklung der Qualifikationen und Kompetenzen der MA, die erforderlich sind, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen
• umfasst alle Systeme, Instrumente und Maßnahmen der gezielten Gewinnung und Förderung von Potentialensowie der Allokation von Kompetenzen
• mit dem Ziel, dem Unternehmen die notwendigen Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen

Erweiterte Sicht:

• sorgt dafür, dass sich die neu erworbenen Qualifikationen in der Organisation effektiv entfalten können
• die Grenze zwischen Personal- und Organisationsentwicklung wird damit fliessend
• beide Funktionen sind aufeinander angewiesen und nähern sich einander an

Question 2

Definition Kompetenzen

Answer 2

Kompetenzen definieren eine Gesamtheit beobachbarer Verhaltensdimensionen:

1. Kenntnisse (z.B.Fach- und Methodenkompetenz)
2. Erfahrungen (z.B. Berufs-, Führungs- und Projekterfahrung
3. Fähigkeiten (z.B. Teamfähigkeit, Lernfähigkeit, Initiative)
4. Werte- udn Einstellungsdimension

Question 3

Kompetenzmodell

Answer 3

Individuelle Handlungskompetenz=

Fachkompetenz

+ personale Kompetenz (Selbstkompetenz)

+ soziale Kompetenz

+ Methodenkompetenz

Question 4

Fachkompetenz

Answer 4

bezieht sich auf die inhaltlichen Anforderungen, die eine Aufgabe an den Stelleninhaber stellt

z.B. Welche Toleranzwerte sind bei einer technischen Lösung erlaubt?

Question 5

Methodenkompetenz

Answer 5

fokussiert die Vorgehensweise bei der Erledigung der Aufgabe.

z.B: Wie gehe ich vor, wenn Kunde A sich beschwert?

Question 6

Soziale Kompetenz

Answer 6

adressiert die Fähigkeit, mit anderen zu interagieren

z.B.: Wie gehe ich konstruktiv mit meinen Kollegen um, um die Ziele zu erreichen?

Question 7

Personale Kompetenz

Answer 7

• zeigt sich darin, wie sehr es gelingt, unabhängig von anderen eigenständig und eigenmotiviert erfolgreich zu handeln.
• Ambiguitätstoleranz (Toleranz ggü. Unsicherheiten und Veränderungen) und Resilienz wichtig im Change

Question 8

Personal- und Entwicklungsorganisation

Answer 8

• Organisationsentwicklung kann nur erfolgreich sein, wenn MA auf die Veränderung vorbereitet werden
• Umfeld muss informiert werden und strukturell bzw. prozessual angepasst werden

Question 9

Neuer psychologischer Kontrakt

Answer 9

• Früher: Arbeitsplatzsicherheit (AG) vs. Leistung und Loyalität (AN)
• AG können immer weniger Sicherheits geben, sodass MA weniger loyal werden
• Neu: employability. Leistung und Loyalität (AN) vs. Qualifikation (AG), sodass MA im Falle eines Jobwechsels schnell einen neuen Job findet
• Je höher die Employability eines Unternehmens ist, desto attraktiver muss es allerdings auch sein, um die MA zu halten
• Stärkt allerdings auch die Einsetzbarkeit im eigenen Unternehmen

Question 10

Kurzarbeit

Answer 10

• Voraussetzung: Nach der Krise sind die “alten” Produkte wieder gefragt,
• Signalisiert konituität
• verhindert strukturellen Wandel

Question 11

Förderung von Potentialen

Answer 11

• kein Selbstzweck, es entstehen Kosten
• muss sich amortisieren
• Spannungsfeld zwischen Unternehmens-, Mitarbeiter- und gesellschaftlichen Interessen
• Voraussetzung: die geförderten MA müssen über das Potential zur Weiterentwicklung verfügen
• Potentialeinschötzung ist Aufgabe der PE
• MA fördern mit überdurchschnittlicher Leistung und besonderem Potential
• Leistungsträger: überdurchschnittliche Leistung, aber kein Entwicklungspotential (oft frustriert und offen für Wechsel)
• Leistungseinschätzung über Zielsystem
• Potentialeinschätzung stärker subjektiv
• VOraussetzungen für Potentialförderung:
  
  • Chefs müssen zut Guiding Coalition gehören
  • Kriterien müssen transparent sein, nach denen die Potentiale identifiziert werden sollen

Question 12

Allokation

Answer 12

• effektive Verteilung und Verwendung der Ressource “Kompetenz”
• richtiges Placement entscheidend
• Ziel: Verwertung von Ressourcen und Leistungssteigerung der Organisation
• Vorteile interner Besetzungen:
  
  • reduzierte Suchkosten
  • Einarbeitungsaufwand
  • Risiko Periode der Nichtbesetzung
  • Risiko des Scheiterns
  • Ist dem Unternehmen bekannt (Stärken und Schwächen)
  • ist spezifisch sozialisiert, integriert und vernetzt
• Nachteile:
  
  • Gefangen in Vernetzung–> nicht bereit für gravierenden Wandel
• für Evolution: intern, für Revolution: extern
  *

Question 13

Allokation: Potentialträger und Placement

Answer 13

• Potentialträger sind abwanderungsgefährdet, wenn ihnen keine passende Stelle in Aussicht ist
• Allokation als Mitarbeiterförderung
• Placement: gezielte Besetzung von Positionen als Teil der Personalentwicklung
• Ziele:
  
  1. bestmögliche Besetzung der Aufgabe (Allokation) zur Optimierung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens
  2. Amortisation der zuvor vom Unternehmen in die Mitarbeiter getätigten Bildungs- und Förderungsinvestitionen (Humankapitalinvestition)
  3. Föderung des Mitarbeiters durch herausfordernde neue Aufgaben mitder Möglichkeit für den Mitarbteiter, seine Kompetenzen weiterzuentwickeln
• Personalentwicklung möglich über:
  
  • Positionswechsel, Job Rotation
  • Job Enlargement
  • Job Enrichment

Question 14

Systeme, Instrumente und Maßnahmen

Answer 14

• Professionelle PE ist Managementaufgabe
• systematisch geplant, durchgeführt und controlled
• mittels PE-Systemen, Instrumenten, Maßnahmen
• wenn PE auf Optimierung der Kompetenzausstattung des Unternehmens zielt, muss das Unternehmen für Potentialträger attraktiv sein!
• attraktiv:
  
  • persönliche Entwicklungsperspektiven
  • transparente, verlässliche Kriterien, Systeme, Prozesse der Personalarbeit
• Wenn das Unternehmen attraktiv ist, wirkt die Attraktivität auf externe Bewerber zurück (Imagemultiplikatoren)

Question 15

Gegenseitige Verstärkung von Rekrutierungs- und Bindungschancen von Unternehmen durch Personalenentwicklung, Betreuung und Führung

Answer 15

Chancen bei der Rekrutierung von Mitarbeitern

• –> indiviuelle Entwicklungsmöglichkeiten
• –> persönliche Betreuung durhc dir Führungskräfte und die PE
• -> Transparenz und Verlässlichkeit von Führung, Betreuung und PE

Chancen bei der Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen

• Prozessverlässlichkeit ist wichtig für die Stabilität in der Organisation und das Miteinander
• Veränderungen sind oft auf neue externe MA angewiesen (diese bekommen den ersten Eindruck im Bewerbungsgespräch)
  *

Question 16

Grundätze zu PE im Change

Answer 16

• Transparenz ist die Voraussetzung für Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz
• Wenn sich die Ziele des Unternehmens anpassen, muss sich auch die PE anpassen, um diese Ziele zu unterstützen. Hierzu muss sie überprüfen, inwieweit ihre Vorgehensweisen, Kriterien und Systeme der Veränderung förderlich oder abträglich sind.

Question 17

Funktionen der PE

Answer 17

• entweder auf Mikroebene (Individuum) oder Makroebene (Organisation), oder Mesoebene (Abteilungen, Filialen, Projektteams)

1. Qualifikationsfunktion
2. Sozialisationsfunktion
3. Personalisationsfunktion
4. Allokationsfunktion
5. Selektionsfunktion

Question 18

Qualifikationsfunktion

Answer 18

• Überwindung der Diskrepanz zwischen Qualifikationsanforderunge (Soll) und bestehenden, bereits vorhandenen Qualifikationen (Ist)
• Diese Diskrepanz kann sich sowohl auf die optimale Bewältigung bestehender Aufgaben als auf die Wahrnehmung sich verändernder, künftiger Aufgaben (Change) beziehen
• findet auf den verschiedenen Ebenen statt
• zb Erstausbildung, Weiterbildung, Führungskräfteentwicklung, berät Abteilungen, Kompetenzmangement
• Qualifizierungsbedarf entsteht auch ohne Change: Atlersruhestand und Abwanderung
• –> Erstausbildung oder betriebliche Weiterbildung, um notwendigen Qualifikationsbestand quantitativ, qualitativ, zeitgerecht und bereichtsgerecht zu sichern
• Im Change: ersetzen oder modifizieren von bisherigen Qualifikationen

Question 19

Sozialisationsfunktion der PE

Answer 19

• werte- und verhaltensmäßige Synchronisation der individuellen Ebende mit der Ebene der organisatorischen Bereiche und der Unternehmensebene
• PE macht die MA mit den Werten, Normen und Einstellungen des Unternehmens vertraut.
• sorgt dafür, dass MA im Sinne der Unternehmensewerte handeln können, konstruktiv mit anderen in der Organsation interagieren und sich in die Firma integrieren.
• Ziel: Unternehmensbereiche agieren auf Basis gleicher Werte
• stellt Gemeinsamkeiten des Einzelnen mit seiner Umwelt in den Vordergrund

Question 20

Personalisationsfunktion der PE

Answer 20

• Gegenstück zur Sozialisation hinsichtlich der Einfügung des Individuums in die Organisation
• Behauptung und Positionierung des Einzelnen im sozialen Kontext
• Aufgabe der PE: Personalisation und Sozialisation so austarieren, dass ein Individuum unternehmenskompatibel ist, aber eigenständig Aufgaben bewältigt + zu Innovationen, Verbesserungen und Konflikten in der Lage ist
• Je höher die Hierarchieebene, desto wichtiger die Personalisation
• Maßnahmen: Sensibilitätstraining, Persönlichkeitsförderung, Seminare zur Förderung der Selbsterkenntni, 360°Feedback
• Im Change:
  
  • extern: hohe Personalität als Treiber im Change –> Change Leader
    
    • Gefahr, dass Person abgelehnt wird, und nicht in die Organisation passt
  • intern: erforderliche Glaubwürdigkeit, passt in die Kultur, müssen MA für Veränderung begeistern können
  • Je radikaler der Change desto wichtiger Personalisation/ Betonung des Bruchs/ Neuorientierung
  • Je allmählicher der Change desto relevanter die Würdigung der Hisotrie und der Kontinuität

Question 21

Allokationsfunktion der PE

Answer 21

• betriebswirtschaftlich die optimale Ressourcenzuweisung
• Blick darauf, was überhaupt intern/extern ist (Nachbarabteilung, anderer Bereich, Filliale, Tochterunternehmen, Konzernmarke)
• intern: unterstützt Kontinuität und Stabilität
• extern: neue Aspekte und Change
• Außerdem: Eher nachgewiesener Leistungsträger oder Potentialträger?
• Aspekte für Allokationsentscheidung:
  
  • Wie wichtig ist Sicherherung des Bestandsgeschäfts ggü. Neugeschäft?
  • Kann Führungskraft Neugeschäft ebenso erfolgreich führen?
  • Passt neue Aufgabe zur persönlichen PLanung?
  • Beförderung/ Umzug/ Gehaltserhöhung verbunden?
  • Andere Kandidaten als Potentialträger vorhanden?
  • GIbt es geeignete externe Kandidaten?
• Neues Gebiet, das Mitbewerber bearbeiten: MA von Konkurrenten abwerben
• Völlig neues Gebiet: interne Besetzung
  *

Question 22

Selektionsfunktion und Mitarbeiterportfolio

Answer 22

• Mitarbeiterportfolio nach Leistung und Potential
  
  • Stufe 2: Horizontaler Wechsel empfohlen
  • Stufe 3: Vertikaler Wechsel
  • 5 & 6: Gute Leistung, aber keine Entwicklung in Aussicht, Schwierig.
  • 4: Möglichkeiten sich in Richtung 5 zu entwickeln?
  • 8 & 9: Stärken und persönliche Erfüllung in fachlicher Aufgabe ohne Führungsaufgabe?
• keine akute Veränderungsaufgabe: Leistungsaspekt für erfolgreiche Weiterführung der Aufgabe
• Potentialaspekt bei Changeaufgaben (Potential: sich gut aus unbekannte Aufgaben einstellen können)
• Mehrfache Nennung von Potentialträgern (1/2) gefährlich, da Diese Geld kosten (Qualifizierung), amortisiert sich aber nicht.
  
  • oft in Positionen mit kompetenzbezogenem hohem Gehalt
  • Wecken Erwartungen mit Vorschusslorbeeren, können diese aber nicht erfüllen
  • Blockieren adäquate Besetzung der Stelle
  • vor allem bei externen Kandidaten ein Problem (nicht so transparent)
    *

Question 23

Grundfunktionen der PE im Change

Answer 23

• Überwindung der Diskrepanz zwischen Kompetenzandorderung (Soll) und bestehenden Kompetenzen (Ist) , kann sich beziehen auf

1. einzelnen MA in seiner bestehenden, unveränderten Aufgabe
2. den einzelnen MA in seiner sich verändernden Aufgabe
3. die Gesamtorganisation in ihrer bestehenden, unveränderten Aufgabe
4. die Gesamtorganisation in ihrer sich verändernden Aufgabe
5. Teile der Organisation in ihrer bestehenden, unveränderten Aufgabe
6. Teile der Organisation in ihrer sich verändernden Aufgabe

Schwierigkeit im Change: Aufgaben definieren

Delta zwischen den Unternehmensbedarfen, den MA-Bedürfnissen und des Unternehmensbereichs ausbalancieren

Question 24

PE in der Prozesskette des HRM

Answer 24

• PE ist eingebunden in die Prozesskette des HRM

1. Personalmarketing
2. Rekrutierung
3. Personalentwicklung/ Bindung
4. Trennung

• Schritte haben Einfluss aufeinander, Zusammenspiel hat hohe Relevanz für die Unterstützung von Change-Prozessen

Question 25

Personalmarketing

Answer 25

• Aufgabe: Unternehmen als attraktiven AG auf dem Arbeitsmarkt platzieren
• Arbeitsbedingungen müssen so gestaltet sein, dass sie attraktiv für MA und potentielle Bewerber sind
• Employer Brandign: Image gestalten (bevorzugter AG)
• wichtig für Bewerber:
  
  • persönliche Entwicklungsperspektiven
  • -> systematische, professionelle, ma-orientierte PE wird als attraktiv wahrgenommen
  • PE kann Personalmarketing nutzen, um Bewerber zu attrahieren

Question 26

Rekrutierung

Answer 26

• konkrete Bemühung neue MA vom Ausbildung- und Arbeitsmarkt zu gewinnen
• effektive und effiziente Rekrutierung:
  
  • eindeutiges Arbeitgeberprofil hinsichtlich der Anforderungen an den Bewerber
  • je erstrebenswerter eine Beschäftigung bei diesem AG ist
• Authentizität des Gesprächspartners auf Unternehmensseite ist wesentlicher Erfolgsfaktor
  
  • dieser muss grundsätzlich mit den Unternehmenszielen zustimmen (authentische Unterstützer der Veränderung)
• –> Aufgabe der PE diese Position richtig zu besetzen

Question 27

PE-Schritt in HRM

Answer 27

• Ausbildung und Einarbeitung neuer MA
• Qualifizierung, Förderung und Entwicklung Bestands-MA
• MA im Unternehmen halten, die für den Erfolg wichtig sind
• Kompetenzbestand im Unternehmen bedarfsgerecht weiterentwickeln
• Kompetenzen in der Organisation adäquat einsetzen
• Wechselwirkungen mit Rekrutierung im Change:
  
  • Make-or-Buy-Entscheidung (Kosten und Verfügbarkeit) unter Berücksichtigung der Angebots-und Nachfrage-Konstellationen auf den relevanten Teilarbeitsmärkten
  • Je größer der Fit (Qualifikation, Kompetenz, Einstellung) desto geringer der qualifikatorische und sozialisatorische Bedarf in der PE
  • (Wie schnell sind neue MA einsetzbar, Produktiv)

Question 28

Trennung

Answer 28

• Umgang mit MA, die das Unternehmen im Rahmen von Veränderungsprozessen verlassen müssen
• Art und Weise wie das Unternehmen mit den Betroffenen umgeht entscheidend
• management of the survivors: hat auch Einfluss auf die MA, die bleiben
• Wirkt auf das Image des Unternehmens –> Verbindung zum Personalmarketing

Question 29

Unterschiedliche Rollen der Personalarbeit

Answer 29

1. Strategic Partner
2. Administrative Expert
3. Employee Champion
4. Change Agent

Question 30

Strategic Partner

Answer 30

• auch Business Partner
• unterstützt das HRM in der Umsetzung der Geschäftsstrategie und die Erreichung der Geschäftsziele
• Vorgehensweise:
  
  • Analyse der bestehenden Organisation und Organisation hinsichtlich
  • ihrer Funktionalität und Effektivität für die Strategieumsetzung
  • deren entsprechender Umsetzung und Ausrichtung an der Strategie und den Markt
• Entscheidend für Wahl der Strategie:
  
  • Ausgangssituation bzw. Voraussetzungen der Organisation z.B. hinsichtlich
  • ihrer MA, Wettbewerbsposition, Kapitalausstattung, Struktur, Kultur, spezifische Arbeitsmarksituation
• Wird überwiegend bereichsbezogen umgesetzt, da Unternehmensstrategie und Bereichsstrategie sich voneinander unterscheiden können
• Strategieumsetzungen müssen im Sinne des Best Fit unternehmens und bereichsspezifisch erfolgen
• Ziel ist oft Effizienzsteigerung (Personalkosten verringern) und MA, Attraktivität, Potenzial- und Leistungsträger halten
• MA-Portfolio Management notwendig
• Vorteile der Umsetzung der Strategie in die HR-Praxis:
  
  • Verstärkte Kundenorientierung
  • höhere Geschäftsergebnisse
  • Zeitgewinn (vor allem im Change wichtig)
• Personalmanagement muss zunächst professionell bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien Unterstüzen, um sich so die nötige Anerkennung zu erlangen
• Es wird dann zunehmend als Strategic Partner anerkannt und bei strategischen Entscheidugen miteinbezogen

Question 31

Administrative Expert

Answer 31

• Verantwortung für die effiziente und fehlerfreie Gestaltung und Durchführung der Personalprozesse
• HRM ist betriebswirtschaftliche Funktion zur Erreichung der Unternehmensziele
• Kosten- Nutzen- und Effizienz-Überlegungen prägen zunehmend auch die Akzeptanz und die Legitimation des Personalbereichs
• Kosten, Zeit und Qualität als wesentliche Messgrößen für den Erfolg –> Zielkonflikte
• Möglichkeiten, um effizienter zu arbeiten:
  
  • Need to have/ nice to have
  • Standardisierung, Redundanzen eliminieren
  • IT Lösungen wie Employe-Self-Services
• Gängige Kennzahl im HRM: Betreuungsquote
• Betreuungsquote kann Bereichen mit standardisierten Prozessen (tarifbestimmt, produktionsorientiert, gering-qualifizierte) höher sein als in einzelfallbezogenen (Beratungsgewerbe, hoch-qualifiziert, dynamisch)
• Lösung: Shared Service Center
• Geschwindigkeit im war for talents entscheidend
• Administrative Exzellenz ist Basis aller weiteren Aktivitäten des HRM

Question 32

Employee Champion

Answer 32

• kümmert sich um die Belange der MA (Bedürfnisse, Kompetenzentwicklung, Engagement)
• Befindlichkeiten, Hoffnungen, Befürchtungen
• auch private, familiäre und persönliche Aspekte, die von der Arbeitssituation abhängig sind
• HRM als Anwalt des MA –> dient trotzdem Unternehmensinteressen –> Commitment/MA-Engagement
• Im Change: Gemeinsam Lösungswege zum Umgang mit Neuerungen finden, Unterstützung
• Konzept des Employee Care Centers: Differenzierte Betreuung verschiedener Mitarbeiter
  
  • Leistungs- und Entwicklungspotentiale
• Kosten-Nutzen-Abwägung, ob MA entgegengekommen wird
  
  • Auch Auswirkungen auf andere MA betrachten (besser-Behandlung)
• Transparenz von Kriterien und Prozessen ist Schlüssel zur Glaubwürdigkeit

Question 33

Change Agent

Answer 33

• Rolle des Veränderers
• veränderungsbezogene Probleme identifizieren und lösen
• Vertrauensverhältnisse schaffen
• Aktionspläne erstellen und umsetzen
• Qualifizierungs-, Entwicklungs- und Rekrutierungsbedarfe identifizieren
• PE-Programme konzipieren und Zielgruppe ausrichten
• Kommunikationskonzepte entwickeln
• Ziel- und MAbewertungskriterien überarbeiten
• Placement
• –> konkrete Veränderungsvorhaben bewältigen, Veränderungsfähigkeit der Organisation gewährleisten
• Zwei Ansätze für PE
  
  1. reaktiv Veränderungsherausforderung meistern
  2. proaktiv Organisation frühzeitig auf Veränderung vorbereiten und dazu befähigen

1. wenn die Organisation mit einer gravierenden Veränderung konfrontiert wird , ohne das MA vorher ausreichend vorbereitet werden konnten
   
   • Motivation für neue Verhaltensweisen und Prozesse
   • Qualifizierungsmaßnahmen
   • Stichwort Nothing fails like success
   • Aufwand für Change hier besonders groß, allerdings Kosten für Vorbereitung des Change gespart
2. Umstellung kann leichter bewältigt werden
   
   • wurden informiert und über Marktsituation auf dem Laufenden gehalten
   • haben gelernt flexibel zu sein, Technologieentwicklungen etc. bekannt

• Erhöhung der proaktiven Veränderungsfähigkeit
  
  • auf Ebene des Individuums –> Kompetenzmodell
    
    • Methodenkompetenz, Einstellungen, Kofliktfähigkeit, Eigenmotivation, Lernfähigkeit, Selbstständigkeit
  • auf Ebene der Gesamtorganisation
    
    • lernende Organisation als Kulturbestandteil
    • Vorteil: Organisation wird ständig optimiert + Veränderungen werden besser bewältigt, weil MA gewohnt sind DInge zu hinterfragen
    • Reifegrad einer lernenden Organisation ist höher
    • erfordert materielle und immatrielle Investitionen
    • materiell: Qualifzierungen (konstruktives Feedback, Organisation des Schlüsselprozesses)
    • immatriell: kulturfördernde Fakroten (Raum und Zeit für Reflexion, offene Kommunikation)
    • Bedarf zunächst erhöhte Vorinvestitionen für Veränderungen, die sich später amortisieren
  • Wichtig ist das Wording, das Vergangene war auch gut, das Neue ist evtl. Optimierung
  • Fragen, die den MA beantwortet werden sollten:
  1. Was ist neu? Was ist neu zu lernen und umzusetzen?
  2. Was gilt nicht mehr? Was soll nicht länger geschehen?
  3. Was gilt weiterhin? Was hat sich als erfolgreich erwiesen und soll bei auf Weiteres weiter so erfüllt werden?
• SMART Modell, als Führungsinstrument zur konkreten Beschreibung von MA-ZIelen für die Unterstützung von Changeprojekten
  
  • Spezifisch
  • Messbar
  • Attraktiv
  • Realitisch
  • Terminiert
• messbares Ergebnis des Change Agents: Ergebnis der Veränderung in einer erneuerten Organisation
• Strategische Neuausrichtungen sollten sich an den Markterfordernissen ausrichten + an den Möglichkeiten der Organisation

Question 34

Sytematisierung der HRM-Rollen

Answer 34

• Rollen des HRM auf 2 Dimensionen
  
  • zeitlich: zukunftsorientiert (Strategic Partner + Change Agent) oder gegenwartsorientiert (Administrative Expert + Employee Champion)
  • Prozess-Mensch-Dimension: prozessorientiert (Strategic Partner + Administrative Expert) oder menschorientiert (Employee Champion + Change Agent)
  • betriebswirtschaftliche Kosten-Nutzen-Erwägung vs. bedürfnisbezogene Mitarbeiterbelange –> Ziel: sowohl als auch/ ganzheitlich/ ausbalanciert/ unternehmensspezifisch
• Selbstverständnis vieler Personaler: Employee Champion, streben aber eigentlich Strategic Partner an
• Administrative Expert wirkt auf die meisten unattraktiv, aber:
  
  • alle Rollen sind gleichberechtigt –> ganzheitlich
  • betriebswirtschaftlicher Beitrag von AE hoch (zB Prozessoptimierungen)
  • Personalarbeit zunehmend aus geschäftsorientierter Perspektive

Question 35

Dimensionen von Changeprozessen

Answer 35

1. Reichweite,
2. Dauer
3. Veränderungsfeld
4. Intensität
5. proaktiv/reaktiv
6. strategisch-zielgerichtet/ungerichtet
7. Richtung
8. Dringlichkeit

Question 36

Dimension Reichweite

Answer 36

• Identifikation: Wer ist betroffen/nicht betroffen?
• Synchronisation der Veränderung zwischen den Betroffenen
  
  • Veränderungen entwickeln sich aufgrund diverser Gründe unterschiedlich schnell (langweilen vs. abgehängt fühlen) –> Kommunikation + differenzierte PE Maßnahmen + integrative Gesamtkonzeption des Prozesses
• Reichweite gibt Hinweis darauf, wie adressatengerechte Maßnahmen konzipiert werden sollten
• –> Gesamtprozess mus gemanaget werden, Unterschiedlichkeiten vereint

Question 37

DImension Veränderungsfeld

Answer 37

• Was wird verändert/ verändert sich? (Technologie, Struktur, Prozesse, Kultur, Werte)
• (Kritiker als Experten gewinnen!)

Question 38

Dimension Intensität

Answer 38

• Wie stark ist der Wandel?
• z.B. Verbesserung von Kundenorientierung
  
  • Verhaltensänderung vs. Veränderung der Werte
    
    • Achtung! Authetizität leidet
• Je höher die Intesität, desto langfristiger, persönlicher und tiefgehender sollten sich auch die MA verändern
• Ängste der MA entwickeln sich von selbst
• PE muss die notwendigen Maßnahmen dem gegenüber aktiv vorantreiben
• PE muss Intensität mit den Initiatoren diskutieren und fisieren + Einigkeit über die erforderlichen PE Maßnahmen erzielen

Question 39

Dimension Dauer

Answer 39

• Wie lange wird der Change dauern?
• (zb Begrenzt/unbegrenzt, fixiert/flexibel)
• Wechselwirkungen mit Reichweite, Veränderungsfeld und Intensität
• PE muss auf personal- und organisationsentwicklungsbezogene Notwendigkeiten hinweisen und unrealistische Aufträge realistisch relativieren(v.a. im contracting)
• Es müssen Leitplanken definiert werden
• Change Manager as Director-Approach
  
  • Veränderung scheint zielfixiert, planbar, eindeutig umsetzbar und terminierbar - ist sie aber nicht.
• Change Manager as Navigator-Approach
  
  • Veränderung ist weder zielorieniert noch plan- oder in der angestrebten Form machbar –> Verlaufs- und Ergebnisoffenheit (auch unrealistisch)
• Lösung: Kontingenz/Best-Fit-Ansatz:
  
  • Auswahl der situativ geeigneten Ansätze und Methoden
  • PE stellt sich in den DIenst des Veränderungsziels
  • Macht dem Mangement die Grenzen der Planbarkeit bewusst
• Es entstehen Iterationen zwischen der betrieblichen Veränderung und dem unterstützenden Chage-Management
• Ungleichzeitigkeit des Umgangs mit Veränderungen
• Dauer des Changes hat Einfluss auf die Maßnahmen
  
  • je kürzer, desto eher klassische Schulungen
• PE muss kosten- und ertragsorientiert argumentieren (meist über Argumentation von vermiedenen Kosten)
• Dauer und Aufwand von Changeprozessen + begleitender PE ist häufig Diskussionspunkt zwischen Auftraggeber und Personalentwickler

Question 40

Dimension Proaktiv-Reaktiv

Answer 40

• Change proaktiv vom Unternehmen initiiert oder reagiert Unternehmen auf Veränderungen des Marktes?
• Proaktiv
  
  • Könnte positiv von MA aufgenommen werden , weil sie das Gefühl haben zu einem progressiven Unternehmen zu gehören
  • MA könnten nicht einsehen sich zu verändern, keine Krisensymptome sichtbar
  • Sense of urgency nicht genügend ausgeprägt, um Einsicht in Notwendigkeit des CHanges zu haben
  • eher für innovationsaufgeschlossene MA positiv
• Reaktiv:
  
  • leichter zu kommunizieren
  • andere Wettbewerber sind weiter -> Handlungsbewusstsein bei MA
  • Beeinträchtigt u.U. das Vertrauen in die Führung
  • eher für Sicherheitsorientierte MA positiv

Question 41

Dimension strategisch-zielgerichtet - ungerichtet

Answer 41

• strategisch: geht mit eindeudig ableitbaren Zielen einher
  *

Question 42

Dimension Richtung

Answer 42

• Es gibt immer Gewinner und Verlierer -> Change hat unterschiedliche Auswirkungen
• Wer nimmt den Change positiv/negativ wahr?
• Mögliche Reaktionen:
  
  • Zustimmung, Unterstützung
  • Duldung, Indifferenz, oppurtunistisches Abwarten
  • offener Widerstand
• PE muss diese Differenzierung berücksichtigen
• Positive als Treiber weiter stärken, Rolle als Multiplikator
• von entschiedenen Blockierern am besten trennen(zu destruktiv)
• “Es geht darum Talente, Potentiale und Treiber der Veränderungen in Positionen zu bringen, die diese entsprechend den Zukunfsanforderungen der ORganisation aktiv prägen”

Question 43

Changekonzepte zwischen Veränderungsbedarf und Veränderungsfähigkeit

Answer 43

• Evolutionärer vs. revolutionärer Wandel
• lassen sich anhand des Ausmaßes der Dringlichkeit unterscheiden (aber auch Veränderungsfähigkeit)
• Evolutionär:
  
  • beinhaltet kontinuierliche Veränderunge und Verbesserung der Organisation und ihre Anpassung an Umweltveränderungen
• Revolutionär:
  
  • wenn viel Zeit bis zur Initiierung des Wandels verstreicht
  • breites Aktivtätsfeld
  • es müssen schnell neue Wege gefunden werden, um Effektivität zu steigern

Question 44

Dringlichkeit der Veränderung

Answer 44

• systemisch geht es um die Einschätzung des Veränderungsbedarfs in der Außenrelation
• Brauchen wir eine evolutionäre oder radikale Veränderung?

Question 45

Veränderungsfähigkeit der Organisation

Answer 45

• In welchem Maße sind MA und Führung in der Lage, sich auf neue Situationen und Anforderungen einzustellen und sie zu bewältigen? Inwieweit sind sie fachlich in der Lage, Neues umzusetzen?
• Kreist um folgende Fähigkeiten
  
  1. Diagnose nach innen (bezogen auf Strategie, Sturkturen, Prozesse, Human Ressources, Kernkompetenzen, Erfahrung mit Changeprozessen, Ausprägungen der Schlüsselkompetenzen)
  2. Fähigkeit zu entscheiden, um welche Art von Verändeurng es sich handelt (evolutionär/revolutionär)
  3. Change-Management-Kompetenz im engeren Sinne (persönliche, inhaltliche und soziale Kompetenz zut Gestaltung von Veränderungsprozessen)
• Veränderungsfähigkeit ist umso höher,
  
  • je ausgeprägter dei Veränderungserfahrung der Organisation ist und/oder
  • je stärker die Veränderungsbereitschaft und das Verständnis für Veränderungsnotwendigkeit ist, (auch) wenn die Unternehmenssituation nicht krisenhaft ist.
• evolutionärer/ revolutionärer Wandel im Zusammenhang von Veränderungsnotenwenidigkeit/ -dringlichkeit und Veränderungsfähigkeit
• • evolutionär: eher weiche Faktoren wie psychologische Wirkweisen, Raum und Zeit für die Entwicklung der Prozesse und Kompetenzen, Überzeugung und Aktepranz der MA… -> MA-Portfolio eher entwicklungs- und zukunfsbezogen
    
    • revolutionär: harte Faktoren wie schnelle Entscheidungen der Geschäftsführung, Anordnung, Durchsetzung, Abbaut und Ersatz von MA … —-> MA-Portfolio eher abbau- und gegenwartsbezogen

Question 46

Kernaussagen zu PE im Change

Answer 46

1. Erfolgreichen Change ohne PE gibt es nicht
2. Zielführende GEstaltung der PE um Change hängt immer vom konkreten Fall ab (best fit)
3. Kernaufgabe der PE Besteht darin, ein mögliches Delta zwischen den Kompetenzbedarfen und den vorhandenen Kompetenzen zu schließen oder zu vermeiden
4. Erfolgreiche PE und Changemanagement müssen gleichermaßen die psychologische/soziale Dimension (weiche Faktoren) und die betriebswirtschaftlich/ zahlenorientiere Dimension (harte Faktoren) berücksichtigen.
5. Qualifizierung ist ein wesentlicher Baustein der PE, aber bei Weitem nicht der einzige.