Managen von Komplexität Flashcards
1
Q
Systeme und systemische Sichtweisen - Perspektivwechsel
A
- Vom Teil zum Ganzen
- Von Objekten zu Beziehungen (Systemdenken ist auch immer Umweltdenken)
- Von Strukturen zu Prozessen (Systemdenken ist Prozessdenken)
- Von Objektivität zur Konstruktion der Wirklichkeit
2
Q
Anschlussfähigkeit eines Systems
A
Fähigkeit eines Systems zum Anschluss an seine Umwelt.
z.B. Unternehmen bietet seinen MA Chinesisch-Unterricht bevor die MA nach China geschickt werden
3
Q
2 Phänomene, die für Komplexität von grßer Bedeutung sind
A
Autopoiesis und Emergenz
4
Q
Definition System
A
- Beziehungsgefüge, in das Handelnde ihre Handlungen für das System einbringen und an das sie ihre Erwarungen als Erwiderung der eingenen Handlungen durch das System richten
- kann nur als Ganzes entstehen und überleben, wenn es seine Besonderheit mit erkennbaren Grenzen, Tabus und Regulareien erzeugt und die Überlebensfähigkeit durch anschlussfähige Handlungen an Umwelsysteme sichert.
- Unternehmen sind Systeme mit eigener Prägung, Kontinuität und Regelmäigkeit.
- Anpassung der Unternehmen an die Veränderungen der Umwelt und die aktive Veränderung der Unternehmen von innen heraus
5
Q
Faktoren Komplexität
A
- Varietät
- Konnektivität
- Dynamik
6
Q
Definition Komplexität
A
- die Kategorien “Element” und “Relation” sind bedeutsam.
- Element: materielle, personelle oder ideelle Teile eines Systems
- –> soziales System “Organisation” setzt sich aus kommunikativen Handlungen zusammen, die durch ihre Verknüpfung die Struktur des Systems festlegen.
- Relationen: Verbindungen zwischen diesen Elementen.
Je größer die Anzahl an Elementen und ihren Relationen ist, desto höher ist die Komplexität des Systems.
Durch Interaktion der Teile des Systems entstehen neue Handlungsspielräume und Wahlmöglichkeiten, die von den Orgnaisationsmitgliedern genutzt werden können und so das System verändern.
7
Q
Varietät
A
- Anzahl/ Vielzahl der Elemente eines Systems
8
Q
Konnektivität
A
Vielfalt und Aktivitätsniveau von Beziehungen
(Elemente müssen verbunden sein und miteinander agieren)
9
Q
Dynamik
A
Veränderbarkeit des Sytems
(Folgt die Beeinflussung klaren, vorhersehbaren Regeln und Mechanismen oder kann sie auch überraschend veraufen und unabsehbare REaktionen und Wechselwirkungen hervorrufen?)
10
Q
Emergenz
A
- signifikante Veränderung eines Systems mit neuen und dem System einzigartigen Gesamteigenschaften.
- Entstehung einer Makrostrutur eines Systems als Reaktion auf den Impuls der Umweltstruktur/Umweltbedingungen
11
Q
Autopoiesis
A
- Selbstorganisation eines Systems, die durch die Systemelemente und das spetififsche Zusammenwirken der Elemente zur individuell-einzigartigen Ausprägung des Sytems führt.
- “Der Begriff impliziert, dass nur das System selbst seine Elemente erzeugen kann.”
12
Q
Kennzeichen komplexer und damit dynamischer Systeme
A
- sind durch eine große Anzahl unterschiedlicher Elemente geprägt, die in sehr verschiedener Weise miteinander interagieren
- haben die Fähigkeit zur “unerwearteten, teilweise sprunghaften Veränderungen, die das Aussehen des Systems und das Zusammenwirken der Elemente stark veränden”
13
Q
Komplexe Handlungssituationen
A
sind dadurch gekennzeichnet, dass Elemente zugleich Verursacher und Betroffene sind
14
Q
Merkmale komplexer Handlungssituationen
A
- Vernetztheit
- Dynamik
- Instabilität
- Unzulänglichkeit linearer, monokausaler Erklärungsversuche
- Intransparenz
- Indirekte Wirkungen
- WIrkungen mit Zeitverzögerungen
- Überregionale Wirkungen
- Akteure sind zugleich Verursacher und Betroffene
- Zunehmende Handlungsoptionen
- Zunehmende Ziel- und Entscheidungsunsicherheit
- Subjektive Wahrnehmung von Komplexität
- Permanente Veränderung
15
Q
Vernetztheit
A
- Bündelung von Varietät und Konnektivität
- steigende Anzahl von weiteren neuen und sich verändernden Akteeuren im System/Systemumwelt
- Inputs können an neue Netzwerkmitglieder gegeben werden
- Neue Elemente können durch einen Akteur in das Netzwerk aufgenommen werden
16
Q
Dynamik
A
- System entwickelt sich beständig von selbst weiter
- Zusammensetzung seiner Elemente, Struktur, das Zusammenwirken seiner Subsysteme, seine Systemgrenzen und seine Systemumwelt können von einem Tag auf den anderen neuen “Spielregeln” folgen
17
Q
Instabilität
A
- eng mit Dynamik verbunden
- betont stärker die Auswirkungen auf das System und die Rahmenbedingungen seines Handelns
- System durchläuft spontan sprunghafte Zustandsänderungen
18
Q
Unzulänglicheit linearer, monokausaler Erklärungsversuche
A
- keine einfachen Wenn-Dann-Zusammenhänge mehr
- Verursacher und Verantwortliche sind kaum noch zu identifizieren
- zirkuläre und vernetzte Wirkungsweisen
- multikausal vernetzt Erklärungsversuche notwendig
19
Q
Intransparenz
A
20
Q
Indirekte Wirkungen
A
Beim Lösen von Problemen entstehen Nebenwirkungen, die nicht abschätzbar sind
21
Q
WIrkungen mit Zeitverzögerung
A
35
Q
Chancen und Risiken für Unternehmen
A
- Globalisierung als wesentlicher Treiber
- Produkte können grenzüberschreitetend entwickelt, produziert und vermaktet werden
- Konsumenten haben geringere Barrieren für Anbieterwechsel
- Unternehmen haben mehr Wettbewerb, aber auch größeren Markt
- Öffnung der Märkte, sinkende Zölle und Tarife, schnellere und günstigere Erreichbarkeit durch Entwicklung von Transporttechnologien.
- KT und IT
- Beschaffung: Neue, kostengünstigere/ qualifiziertere Lieferanten können einbezogen werdne
- In der Produktion gleichen sich Qualitätsunterschiede an, oft lohnt es sich schon für einige Jahre in Billiglohnländer zu gehen
- Risiken: technologische Entwicklungen und Vorsprünge werden immer schneller von mulitplem Wettbewerb bedroht
- –> Zeitschere: Dynamik der Märkte erforderte permanente Reaktionsfähigkeit, Lösung komplexer Systeme dauert immer länger, Reaktionszeit nimmt ab
- Aktuelle Herausforderung: schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben
36
Q
Ansätze zum Umgang mit Komplexität
A
- Komplexität selbst beeinflussen
- das Aumaß, die Intensität, die Wirkung der Komplexität für das System verändern
- Auch: Komplexität erhöhen
- Optimaler Umgang mit der gegebenen Komplexität und Dynamik
- Strategie des Managements komplexer Systeme
- spezifische Personal- und Organisationsentwicklung
- Ausrichtung der Unternehmenskultur auf Veränderungen
45
Q
Umgang mit Komplexität - Strategisches Management komplexer Systeme - St. Galler Management Modell
A
- St. Galler Management-Modell
- plädiert für ganzheitliche Steuerung von Untermenen
- verfolgt systemische, ganzheitliche Methoden
- Paradigmenwechsel vom technokratischen Management-Paradigma zum humanistischen Management-Paradigma
- wesentliche Unterschiede in Strategie, Struktur und Kultur
- Interpedenz der verschiedenen Systemebenen des Unternehmens und seiner Umwelt (“Ausbalancieren zwischen Differenzierung und Harmonisierung von Teilaspekten einer Unternehmung–> Funktionen, Objekte und Regionen”)
- Modell bemüht sich möglichst alle relevanten internen und exernen Elemente und Systeme, die ein Unternehmen beeinflussen, zu analysieren, zu differenzieren und mit ihren Wechselwirkungen in einem Gesamtmodell zusammen zu fassen.
- Sechs Grundkategorien:
- Umwelsphären, mit denen das U. in Wechselwirkung steht
- Prozesse (Management-, Geschäfts-, Unterstützungsprozesse)
- Ordnungsmomente (Prägend für U.,Verfahrens- und Umgangsweisen. Bestehen aus Strategie, Strukturen und Kultur)
- Entwicklungsmodi (Optimierung im Sinne von Kontinuierlicher Verbesserung oder Erneuerung im Sinne sprunghafter Entwicklung)
- Anspruchsgruppen (Lieferanten, Mitarbeiter, Kapitalgeber –> Stakeholder)
- Interaktionsthemen (Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen)
- 3 Management-Dimensionen
-
Normatives Management
Basis der Unternehmensentwicklung (Unternehmenspolitik, -verfassung, -kultur)
domierende Dimension, die strategischem und operativem Management Richtung vorgibt -
Strategisches Management
Folgt den Normen des Unternehmens
Verwirklicht Anforderungen durch Organisationsstrukturen, Managementsysteme, Problemverhaltensweisen, Maßnahmen, strategische Programme
Setzt Vorgaben der U.-Politik um - Operatives Management
setzt normative und strategische Konzepte praktisch um
auftrags- und einzelfall bezogen
steuert konkreten Mitteleinsatz und Vorgehensweise
Wirtschaftliche Leistung, Effektivität und organisatorische Prozesse im Vordergrund
Unterscheidung zwischen internen und externen Projekten (intern: Strukturverbesserung bei der Prozessgestaltung, extern: auf Umtwelt der Unternehmung gerichtet, nehmen zu –> Netzwerkmanagement)
-
Normatives Management
- Modell gibt Analyserahmen, da es Komplexität in Einzelbestandteile zerlegt. Danach wieder integration –> Wechselwirkungen zwischen internen und externen Elementen werden deutlich
46
Q
Umgang mit Komplexität - Strategisches Management komplexer Systeme - Konzept der Voraussteuerung
A
- von Malik “Strategie des Managements komplexer Systeme”
- systemische Sichtweise
- 4 Ebenen von operativem Mgmt bis Strategisches Mgmt = integrales Steuerungssystem der Unternehmung
- Alle Ebenen sind gleichwertig, müssen professionell erfüllt sein, um erfolgreich zu sein
- Ebenen sind voneinander abhängig (je professioneller die einzelnen Ebenen, desto wahrscheinlicher wird erfolgreiches Management der Komplexität
- Wirkungszusammenhänge, unterschiedliche Ebenen des Systems und der Umwelt, Abkehr von Linearität, Relecanz der Information werden sichtbar
- Ziel: langfristige Erhaltung der Lebensfähigkeit eines Unternehmens
- —-> Bewusstes Komplexitätsmanagement ist keine Efolgsgarantie. Der Verzicht auf bewusstes Komplexitätsmanagement erhöht aber die Gefahr des Scheiterns deutlich
- Voraussteuerung knüpft an das Prinzip der selektiv-relevanten Wahrnehmung an
