Managen von Komplexität Flashcards
1
Q
Systeme und systemische Sichtweisen - Perspektivwechsel
A
- Vom Teil zum Ganzen
- Von Objekten zu Beziehungen (Systemdenken ist auch immer Umweltdenken)
- Von Strukturen zu Prozessen (Systemdenken ist Prozessdenken)
- Von Objektivität zur Konstruktion der Wirklichkeit
2
Q
Anschlussfähigkeit eines Systems
A
Fähigkeit eines Systems zum Anschluss an seine Umwelt.
z.B. Unternehmen bietet seinen MA Chinesisch-Unterricht bevor die MA nach China geschickt werden
3
Q
2 Phänomene, die für Komplexität von grßer Bedeutung sind
A
Autopoiesis und Emergenz
4
Q
Definition System
A
- Beziehungsgefüge, in das Handelnde ihre Handlungen für das System einbringen und an das sie ihre Erwarungen als Erwiderung der eingenen Handlungen durch das System richten
- kann nur als Ganzes entstehen und überleben, wenn es seine Besonderheit mit erkennbaren Grenzen, Tabus und Regulareien erzeugt und die Überlebensfähigkeit durch anschlussfähige Handlungen an Umwelsysteme sichert.
- Unternehmen sind Systeme mit eigener Prägung, Kontinuität und Regelmäigkeit.
- Anpassung der Unternehmen an die Veränderungen der Umwelt und die aktive Veränderung der Unternehmen von innen heraus
5
Q
Faktoren Komplexität
A
- Varietät
- Konnektivität
- Dynamik
6
Q
Definition Komplexität
A
- die Kategorien “Element” und “Relation” sind bedeutsam.
- Element: materielle, personelle oder ideelle Teile eines Systems
- –> soziales System “Organisation” setzt sich aus kommunikativen Handlungen zusammen, die durch ihre Verknüpfung die Struktur des Systems festlegen.
- Relationen: Verbindungen zwischen diesen Elementen.
Je größer die Anzahl an Elementen und ihren Relationen ist, desto höher ist die Komplexität des Systems.
Durch Interaktion der Teile des Systems entstehen neue Handlungsspielräume und Wahlmöglichkeiten, die von den Orgnaisationsmitgliedern genutzt werden können und so das System verändern.
7
Q
Varietät
A
- Anzahl/ Vielzahl der Elemente eines Systems
8
Q
Konnektivität
A
Vielfalt und Aktivitätsniveau von Beziehungen
(Elemente müssen verbunden sein und miteinander agieren)
9
Q
Dynamik
A
Veränderbarkeit des Sytems
(Folgt die Beeinflussung klaren, vorhersehbaren Regeln und Mechanismen oder kann sie auch überraschend veraufen und unabsehbare REaktionen und Wechselwirkungen hervorrufen?)
10
Q
Emergenz
A
- signifikante Veränderung eines Systems mit neuen und dem System einzigartigen Gesamteigenschaften.
- Entstehung einer Makrostrutur eines Systems als Reaktion auf den Impuls der Umweltstruktur/Umweltbedingungen
11
Q
Autopoiesis
A
- Selbstorganisation eines Systems, die durch die Systemelemente und das spetififsche Zusammenwirken der Elemente zur individuell-einzigartigen Ausprägung des Sytems führt.
- “Der Begriff impliziert, dass nur das System selbst seine Elemente erzeugen kann.”
12
Q
Kennzeichen komplexer und damit dynamischer Systeme
A
- sind durch eine große Anzahl unterschiedlicher Elemente geprägt, die in sehr verschiedener Weise miteinander interagieren
- haben die Fähigkeit zur “unerwearteten, teilweise sprunghaften Veränderungen, die das Aussehen des Systems und das Zusammenwirken der Elemente stark veränden”
13
Q
Komplexe Handlungssituationen
A
sind dadurch gekennzeichnet, dass Elemente zugleich Verursacher und Betroffene sind
14
Q
Merkmale komplexer Handlungssituationen
A
- Vernetztheit
- Dynamik
- Instabilität
- Unzulänglichkeit linearer, monokausaler Erklärungsversuche
- Intransparenz
- Indirekte Wirkungen
- WIrkungen mit Zeitverzögerungen
- Überregionale Wirkungen
- Akteure sind zugleich Verursacher und Betroffene
- Zunehmende Handlungsoptionen
- Zunehmende Ziel- und Entscheidungsunsicherheit
- Subjektive Wahrnehmung von Komplexität
- Permanente Veränderung
15
Q
Vernetztheit
A
- Bündelung von Varietät und Konnektivität
- steigende Anzahl von weiteren neuen und sich verändernden Akteeuren im System/Systemumwelt
- Inputs können an neue Netzwerkmitglieder gegeben werden
- Neue Elemente können durch einen Akteur in das Netzwerk aufgenommen werden
16
Q
Dynamik
A
- System entwickelt sich beständig von selbst weiter
- Zusammensetzung seiner Elemente, Struktur, das Zusammenwirken seiner Subsysteme, seine Systemgrenzen und seine Systemumwelt können von einem Tag auf den anderen neuen “Spielregeln” folgen
17
Q
Instabilität
A
- eng mit Dynamik verbunden
- betont stärker die Auswirkungen auf das System und die Rahmenbedingungen seines Handelns
- System durchläuft spontan sprunghafte Zustandsänderungen
18
Q
Unzulänglicheit linearer, monokausaler Erklärungsversuche
A
- keine einfachen Wenn-Dann-Zusammenhänge mehr
- Verursacher und Verantwortliche sind kaum noch zu identifizieren
- zirkuläre und vernetzte Wirkungsweisen
- multikausal vernetzt Erklärungsversuche notwendig
19
Q
Intransparenz
A
20
Q
Indirekte Wirkungen
A
Beim Lösen von Problemen entstehen Nebenwirkungen, die nicht abschätzbar sind
21
Q
WIrkungen mit Zeitverzögerung
A
22
Q
Überregionale Wirkungen
A
23
Q
Akteuere sind zugleich Verursacher und Betroffene
A
24
Q
Zunehmende Handlungsoptionen
A
25
Q
Zunehmende Ziel- und Entscheidungsunsicherheit
A
26
Q
Subjektive Wahrnehmung von Komplexität
A
27
Q
Permanente Veränderung
A
28
Q
Objektive Realität vs. subjektive Welt
A
- objektive Realität: materielle Welt, die unabhängig und außerhalb vom menschlichen Bewusstsein existiert.
- subjektive Welt: rekonstruierte materielle Welt im Subjekt (da der Mensch die Welt nur subjektiv durch seine Sinnesorgane erfassen kann)
29
Q
subjektiv wahrgenommene Komplexität
A
hängt stark davon ab, welche Erfahrungen das Element im jeweiligen System oder der Systemumwelt gemacht hat
30
Q
Nennen Sie vier Merkamle der systemischen Sichtweise
A
- Fähigkeit, sich aus sich selbst heraus weiterzuentwickeln
- Fähigkeit, sich zu adaptieren oder Vielfalt zu fördern
- Einzigartigkeit, d.h. die Tatsache, dass kein System und kein Zustand nach Luhmanns Systemtheorie einem vorherigen System und Zustand des Systems zu 100 Prozent gleichen kann
- Vernetzung komplexer Prozesse eines Systems und der relevanten Akteure sind möglich
31
Q
Voraussetzungen zunehmender Komplexität
A
- Technologische Entwicklung
- Digitalisierung
- Informations- und Kommunikationstechnologie (schnellere Globalisierung und Vernetzung)
- wesentlicher Treiber der an Intensität, Vielfalt und Geschwindigkeit zunehmenden Veränderungen
- wesentliche Ursache für Komplexitätszunahme
- Standardisierung
- DIN, ISO, WSC
- Englisch als globale Geschäfts- und Wissenschaftssprache
- Digitalisierung
- Politisch-Ökonomische Entwicklungen
- politische Regulierung langsamer als ökonomische Entwicklung
32
Q
Ursachen zunehmender Komplexität
A
- Öffnung politischer Systemgrenzen
- Wegfall von Einfuhrsteuern und Zöllen
- Leistungfähigkeit und Entwicklung von IT und KT
- Transportmöglichkeiten
Tendenzen:
- Flexibilisierung
- Mobilisierung
- Individualisierung
IT und KT haben die Voraussetzungen für eine “Entkopplung von Zeit und Raum” bei der Entwicklung und Erstellung sowie beim Konsum von Produkten und Dienstleistungen geschaffen.
Öffnung politischer Systeme macht möglich, dass diese Faktoren wirksam werden
33
Q
Unterschied zwischen IT und KT
A
IT bedient vor allem folgende Aufgaben:
- Datenverarbeitung
- Geschwindigkeit, Umfang bzw. Leistung der Datenverarbeitung
- Leistung der Speicher- und Verarbeitungsmedien
- Weitere Verarbeitung der Daten steht im Fokus
KT:
- Datenübermittlung/-kommunikation
- Internet und Mobilfunk
- Nutzer- und Vernetzungsdichte
- Informationstransfer im Fokus
34
Q
Warum erhöhen IT und KT den Wettberwerb?
A
- IT und KT erleichtern die weltweite Vernetzung
- werden billiger und ermöglichen potentiellen Marktteilnehmern den Marktzutritt
- Entkoppelung von Raum und Zeit bei der Entwicklung, Produktion und Vertrieb der Produkte
- Für Unternehmen und Konsumenten entstehen neue Sourcing- und Vertriebsmöglichkeiten
35
Q
Chancen und Risiken für Unternehmen
A
- Globalisierung als wesentlicher Treiber
- Produkte können grenzüberschreitetend entwickelt, produziert und vermaktet werden
- Konsumenten haben geringere Barrieren für Anbieterwechsel
- Unternehmen haben mehr Wettbewerb, aber auch größeren Markt
- Öffnung der Märkte, sinkende Zölle und Tarife, schnellere und günstigere Erreichbarkeit durch Entwicklung von Transporttechnologien.
- KT und IT
- Beschaffung: Neue, kostengünstigere/ qualifiziertere Lieferanten können einbezogen werdne
- In der Produktion gleichen sich Qualitätsunterschiede an, oft lohnt es sich schon für einige Jahre in Billiglohnländer zu gehen
- Risiken: technologische Entwicklungen und Vorsprünge werden immer schneller von mulitplem Wettbewerb bedroht
- –> Zeitschere: Dynamik der Märkte erforderte permanente Reaktionsfähigkeit, Lösung komplexer Systeme dauert immer länger, Reaktionszeit nimmt ab
- Aktuelle Herausforderung: schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben
36
Q
Ansätze zum Umgang mit Komplexität
A
- Komplexität selbst beeinflussen
- das Aumaß, die Intensität, die Wirkung der Komplexität für das System verändern
- Auch: Komplexität erhöhen
- Optimaler Umgang mit der gegebenen Komplexität und Dynamik
- Strategie des Managements komplexer Systeme
- spezifische Personal- und Organisationsentwicklung
- Ausrichtung der Unternehmenskultur auf Veränderungen
37
Q
Beeinflussung der Komplexität
A
- Reduktion der Komplexität
- Erhöhung der Komplexität
38
Q
Reduktion von Komplexität
A
- Umwelt eines Systems weis immer eine höhere Komplexität auf als das System selbst
- Komplexitätsunterlegenheit muss mit Selektionsstrategien ausgeglichen werden
- Würde ein System sich mit allen Aspekten der Komplexität ernsthaft beschäftigen, wäre es überfordert –> Organisationen wollen Komplexität verringern
- Unternehmen muss Entwicklungen in der Umwelt für sich priorisieren –> selektive Wahrnehmung (von außen auf das Unternehmen einströmende Komplexität kanalisieren und auf das Wesentliche fokussieren)
- anderer Ansatz: Komplexität von innen heraus reduzieren (zB Produktvielfalt) und innen reduzieren (Vereinheitlichung von administrativen Prozessen, eindeutige Strukturierung etc)
-
Reduktion von Komplexität erhöht die Handlungssicherheit
*
39
Q
Vereinheitlichung von Prozessen
A
- Normen, Regeln, Kriterien, Prozessklarheit, Bürokratie, Routinen –> Reduzieren Komplexität, folgen gültigen Vorgaben
- Vereinfachung birgt aber auch immer die Gefahr
- Flexbilität einzuschränken
- vernachlässigt evtl. dezentrale Ziele, die auch bedeutsam wären
40
Q
Strukturelle Maßnahmen zur Reduktion von Komplexität
A
- Frage zwischen zentraler und dezentraler Organisation Zentralisierung reduziert Komplexität
- Reduziert aber auch Spielräume, auf spezifische Gegebenheiten zu reagieren
- Dezentralisierung wird Teilmärkten, Zulieferern und Kunden in besonderem Maße gerecht
- erhöht Komplexität, da sie auf Synergien und einheitliche Vorgehensweisen verzichtet
- Keine entweder-oder-Entscheidung, richtiges Maß entscheidend
- Innerbetriebliche Arbeitsteilung als strukturelle Möglichkeit
- persönlich-professionelle Spezialisierung einzelner MA
- allerdings steigen mit Arbeitsteilung Koordinations- und Steuerungsaufwand
- Gegenentwurf: Lean Management –> flache Hierarchien
- Verlagerung der Komplexität auf die verbleibenden Ebenen
- Outsourcing
- Auslagerung von Unternehmensfunktionen, die nicht zum Kerngeschäft gehören
- Reduziert im Unternehmen, aber erhöhter Aufwand bei Auswahl, Verhandlung, QS der Externen
- Öffnung des Systems zur Umwelt –> Erhöhung der Komplexität
*
41
Q
Selektive Wahrnehmung
A
- Auswahl relevanter Informationen, da Informationsverarbeitungskapazität beschränkt ist
- Auswahl ist relevant und schwierig
- Gefahr der Ressourcenverschwendung
- Ignorieren von Informationen kann existenzbedrohend sein, da Wettbewerber einen aus dem Markt drängen könnten
- Welche Informationen relevant sind, ist sehr dynamisch
- Potentielle Verfügbarkeit von Informationen bedroht:
- Monopolstellungen von Internetgiganten (Vielfalt von Informationsquellen eingeschränkt)
- “Filterblasen” –> Algorithmen schlagen Ergebnisse aufgrund vorherige Suchanfragen vor
>>>>> Reduktion von Komplexität an einer Stelle des Unternehmens führt idR zu Zunahme von Komplexität an anderer Stelle (Muss ausbalanciert werden)
42
Q
Umgang mit Komplexität - Erhöhrung der Komplexität
A
- komplexen Problemen mit komplexen Lösungen begegnen
- Joint Ventures, Kooperationen
- Je größer die Varietät der Umwelt, desto größer muss auch die Varietät des Systems sein
43
Q
Umgang mit gegebener Komplexität
A
Komplexitätsmanagement ist die notwendige, aber nich garantiert auch hinreichende Bedingung für den Erfolg eines Unternehmens
- Zielklarheit
- Strategisches Management komplexer Systeme
- Personal- und Organisationsentwicklung und Komplexität
- Unternehmenskultur und Komplexität
- Instrumente zum Umgang mit Komplexität im Unternehmensalltag
- Balance
- Agile Organisation
44
Q
Umgang mit Komplexität - Zielklarheit
A
- klare und eindeutige Formulierung von Zielen:
- positive vs. negative Ziele
- Ziele positiv formulieren
- Für zielgerichtetes Handeln
- spezifische vs. globale/allgemeine Ziele
- zu eng fixierte Ziele schränken Flexibilität ein (die notwendig ist, um seine Vorgehensweise und ggf. die ZIele neuen Konstellationen anzupassen)
- globale: unscharf, öffnet extreme Kurzfristigkeit und Wankelmut –> nicht zielorientiert, handlungsleitend
- Zwischenzielmethode: spezifische Kurzfristziele vor Hintergrund eines übergeordneten Ziels
- einfache vs. mehrfache Ziele
- Vielfaltbegriffe dekomponieren (Was meint man im Einzelnen, wenn man von Gemütlichkeit spricht?)
- Einzelziele konkretisieren statt undifferenzierte Mehrfachbegriffe
- Viele Teilziele sind schwieriger,
- können sich zt widersprechen , l
- egen Facetten von Komplexität offen, die sonst verborgen bleiben (muss man sich mit beschäftigen)
- Teilziele können sich gegenseitig beeinflussen und Folgeprobleme generieren
- Lösung: Teilziele hanhabbar machen
- Zentralproblem vs. periphere Probleme
- Wichtige vs. dringliche Probleme
- Explizite vs. implizite Ziele
- Ausbalancieren widersprechender Teilziele (Kompromiss)
*
45
Q
Umgang mit Komplexität - Strategisches Management komplexer Systeme - St. Galler Management Modell
A
- St. Galler Management-Modell
- plädiert für ganzheitliche Steuerung von Untermenen
- verfolgt systemische, ganzheitliche Methoden
- Paradigmenwechsel vom technokratischen Management-Paradigma zum humanistischen Management-Paradigma
- wesentliche Unterschiede in Strategie, Struktur und Kultur
- Interpedenz der verschiedenen Systemebenen des Unternehmens und seiner Umwelt (“Ausbalancieren zwischen Differenzierung und Harmonisierung von Teilaspekten einer Unternehmung–> Funktionen, Objekte und Regionen”)
- Modell bemüht sich möglichst alle relevanten internen und exernen Elemente und Systeme, die ein Unternehmen beeinflussen, zu analysieren, zu differenzieren und mit ihren Wechselwirkungen in einem Gesamtmodell zusammen zu fassen.
- Sechs Grundkategorien:
- Umwelsphären, mit denen das U. in Wechselwirkung steht
- Prozesse (Management-, Geschäfts-, Unterstützungsprozesse)
- Ordnungsmomente (Prägend für U.,Verfahrens- und Umgangsweisen. Bestehen aus Strategie, Strukturen und Kultur)
- Entwicklungsmodi (Optimierung im Sinne von Kontinuierlicher Verbesserung oder Erneuerung im Sinne sprunghafter Entwicklung)
- Anspruchsgruppen (Lieferanten, Mitarbeiter, Kapitalgeber –> Stakeholder)
- Interaktionsthemen (Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen)
- 3 Management-Dimensionen
-
Normatives Management
Basis der Unternehmensentwicklung (Unternehmenspolitik, -verfassung, -kultur)
domierende Dimension, die strategischem und operativem Management Richtung vorgibt -
Strategisches Management
Folgt den Normen des Unternehmens
Verwirklicht Anforderungen durch Organisationsstrukturen, Managementsysteme, Problemverhaltensweisen, Maßnahmen, strategische Programme
Setzt Vorgaben der U.-Politik um - Operatives Management
setzt normative und strategische Konzepte praktisch um
auftrags- und einzelfall bezogen
steuert konkreten Mitteleinsatz und Vorgehensweise
Wirtschaftliche Leistung, Effektivität und organisatorische Prozesse im Vordergrund
Unterscheidung zwischen internen und externen Projekten (intern: Strukturverbesserung bei der Prozessgestaltung, extern: auf Umtwelt der Unternehmung gerichtet, nehmen zu –> Netzwerkmanagement)
-
Normatives Management
- Modell gibt Analyserahmen, da es Komplexität in Einzelbestandteile zerlegt. Danach wieder integration –> Wechselwirkungen zwischen internen und externen Elementen werden deutlich
46
Q
Umgang mit Komplexität - Strategisches Management komplexer Systeme - Konzept der Voraussteuerung
A
- von Malik “Strategie des Managements komplexer Systeme”
- systemische Sichtweise
- 4 Ebenen von operativem Mgmt bis Strategisches Mgmt = integrales Steuerungssystem der Unternehmung
- Alle Ebenen sind gleichwertig, müssen professionell erfüllt sein, um erfolgreich zu sein
- Ebenen sind voneinander abhängig (je professioneller die einzelnen Ebenen, desto wahrscheinlicher wird erfolgreiches Management der Komplexität
- Wirkungszusammenhänge, unterschiedliche Ebenen des Systems und der Umwelt, Abkehr von Linearität, Relecanz der Information werden sichtbar
- Ziel: langfristige Erhaltung der Lebensfähigkeit eines Unternehmens
- —-> Bewusstes Komplexitätsmanagement ist keine Efolgsgarantie. Der Verzicht auf bewusstes Komplexitätsmanagement erhöht aber die Gefahr des Scheiterns deutlich
- Voraussteuerung knüpft an das Prinzip der selektiv-relevanten Wahrnehmung an
47
Q
Konzept der Voraussteuerung - Voraussteuerung heißt:
A
- auf der jeweils betroffenen Ebene (Steuerungsgröße) bescheid zu wissen
- die entsprechenden Voraussetzungen des Unternehmens und die möglichen Einflussgrößen der Umwelt (Wettbewerb, Kunden, technologische Entwicklung) zu berücksichtigen
- mit jeder weiteren übergeordneten Steuerungsgröße vergrößern sich der Zeithorizont in die Zukunft hinein und der Radius der Einflussgrößen
48
Q
Konzept der Voraussteuerung - Relevante Ebenen (schrittweise langfristiger und weitreichender)
A
- Liquidität ist mittel-/langfristig abhängig vom Erfolg
- Erfolg ist mittel-/langfristig abhängig von bestehenden Erfolgspotentialen (aktuelle Marktposition)
- bestehende Erfolgspotentiale (aktuelle Marktposition) sind mittel- und langfristig abhängig von neuen Erfolgspotentialen (an Kundenproblemen und Innovationspotentialen ansetzend)
49
Q
Konzept der Voraussteuerung - Prinzipien, die die Voraussteuerung prägen
A
Prinzipien, die die Voraussteuerung prägen:
- um die gegebene Steuerungsgröße mittel- und langfristig abzusichern, muss die jeweils übergeordnete Sterungsgröße einbezogen und berücksichtigt werden
- mit der Einbeziehung jeder übergeordneten Steuerungsgröße verlängert sich die zeitliche Perspektive
- keine der übergeordneten Steuerungsgrößen entkräftet die untergeordneten Steuerungsgrößen. Sie bleiben weiterhin wichtig für den Bestand und die Weiterentwicklung des Unternehmens
- Die Berücksichtigung der übergeordneten Steuerungsgrößen erhöht die Wahrscheinlichkeit des langfristigen Erfolgs des Unternehmens auf der jeweiligen untergeordneten Ebene
- zutsätzlich zu der Kurzperspektive ist jeweils die Langfristperspektive einzunehmen
- Gegenseitige Abhängigkeiten sind zu berücksichtigen
- Im Zuge der Voraussteuerung wird zunehmend die Außenperspektive eingenommen
50
Q
Konzept der Voraussteuerung - Faktoren im Hinblick auf die zeitliche Perspektive
A
- je länger der Zeithorizont, desto mehr Akteure kommen ins Spiel
- je länger der Zeithorizont, desto ungewisser die Entwicklungen in komplexen Systemen (Unsicherheit steigt)
- je länger der Zeithorizont, desto notwendiger ist es, verschiedene Szenarien zu berücksichtigen, die letztlich sehr schnell auf die aktuelle Situation rückwirken können
- sich nicht auf positiven Ist-Situationen ausruhen, sie könnten längst mittel-und langfristig bedroht sein, denn:
- die Umwelt entwickelt sich weiter, auch unabhängig von unserem Agieren als Unternehmen
- unsere positive Liquiditätssituation ist vielleicht vergleichbar mit einem Stern, dessen Licht die Erde erreicht, nachdem er längst erloschen ist
7.
51
Q
Konzept der Voraussteuerung - Handlungsempfehlungen
A
- sich nicht von gegenwärtigem Erfolg blenden lassen
- relevanten Informationen berücksichtigen
- die Aktivitäten anderer Marktteilnehmer nach Möglichkeit antizipieren
- Handlungsfähigkeit sichern
- langfrisitge Existenz des Unternehmens sichern
52
Q
Unternehmenskultur und Komplexität
A
- Unternehmenskultur ist Teil des normativen Managements
- Beeinflusst die Mitarbeiter und ihre Einstellung zu Komplexität
- Komplexitäts-relevant: Corporate Identity, Corporate Design und Teilaspekt marktbezogener Claim
- Corporate Identity
- Vision, Mission, Leitbild, Führungsleitsätze, Zielsysteme, explizite Werte und Normen, ungeschriebene Gesetze
- unterstützt die “soziale Integration” des Systems –> MA fühlen sich zugehörig
- Corporate Design
- intern und extern eindeutiges Erkennungsmerkmal
- Identitätsstiftung, soziale Integration
- Schafft Handlungssicherheit, da sofort die Zugehörigkeit klar ist
- unklares CD kann zu Intransparenz und Verwirrung führen –> Ungeduld und Verägerung beim Kunden
- Leitbilder werden in markt- und kundenbezogene Claims übersetzt, die den Marktauftritt bestimmen + uniquw selling proposition zusammenfassen
- extern orientierte Claims “Vorsprung durch Technik” “Just do it” wirken auch auf MA
- Je stärker die Unternehmenskultur desto abgrenzungsschärfer das Verhalten der Mitarbeiter im Vergleich zur Konkurrenz, desto bewusster der Umgang mit Lieferanten untereinander
53
Q
Instrumente zum Umgang mit Komplexität im Unternehmensalltag
A
- Ziel:
- Analysieren (Transparenz in unklare Situationen bringen)
- Minmapping, Refraiming, Stakeholderanalyse, zirkuläres Fragen zur Erweiterung der Sichtweisen, SWOT-Analyse zur strategischen Analyse der Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken
- Generieren (Ideen, Lösungen, Handlungsoptionen)
- Brainstormin, assoziative Methoden, Kartentechnik, Zukunftswerkstatt, Szenariotechnik zur Generierung neuer Ideen
- Bewerten und Entscheiden (Handlungsalternativen im Rahmen der Wirkzusammenhänge des Systems hinsichtlich Auswirkungen, Chancen und Risiken)
- Entscheidungsbaum, Nutzwertanalyse, Risikoanalyse, Punkteabfrage, Schwerpunktmatrix, Szenariotechniken
- Analysieren (Transparenz in unklare Situationen bringen)
- Multiprojektmanagemet: zur Steuerung vielfältiger, gleichzeitig stattfindender Projekte (optimale Ressourcensteuerung)
- Simulation von komplexen Situationen durch Computer- und Simulationsprogramme (Berechnung von Wahrscheinlichkeiten für verschiedene Szenarien)
54
Q
Balance
A
- Unterschiedliche Ziele müssen miteinander in größtmöglichen Einklang gebracht werden
- Einerseits muss das Alltagsgeschäft effektiv und effizient gewährleistet werden, andererseits müssen permanent Veränderungserfordernisse erfüllt werden
- Unternehmen müssen stets das Komplexitätsdilemma zwischen Effektivität und Effizienz ausgleichen
- Richtiges Maß an (De-)Zentralität
- Harte vs. weiche Faktoren
- Abstimmung von kurz- mittel- und langfristigen Zielen
- Systemimmanente und -emmanente Einfluss- und Entwicklungsfaktoren müssen gleichermaßen berücksichtigt werden
- unterschiedliche Unternehmensfunktionen und Technologiebereiche müssen koordiniert werden
- Reduktion und Erhöhung der Komplexität müssen als adäquate Reaktion auf unterschiedliche komplexe Handlungssituationen innerhalb eines Unternehmens ausgewogen und bewusst vorangetrieben werden
