Business Cases Flashcards
1
Q
Formaler Fusionsvertrag
A
- Formaler Vertrag:
- klärt die Verantwortlichkeiten, da die Verantwortungsträger vormals unabhängiger Unternehmen zusammenkommen
- klärt Ausgangsvoraussetzungen für die Fusion
- klärt zentrale Fragen zu Organen, neuen Aufgabenverteilungen, Personalfragen, Pensionsfonds, Unternehmensverpflichtungen und Rechtsbeziehungen zu Dritten
*
2
Q
Psychologischer Vertrag Fusion
A
- psychologischer Vertrag geht mit formalem Vertrag einher, Aspekte:
- Transparenz, Verteilung der Verantwortung, gemeinsames Qualitätsverständnis, Aspekte der Pesonalübernahme
- genau so wichtig wie der formale Vertrag
- Innere Verpflichtung gekoppelt an die Situation des Unternehmens und das Gefühl den Prozess mit zu gestalten
- Wichtige Fragen bzgl. der Psychologie:
- Inwiefern wurden MA über Veränderungen informiert?
- Inwiefern besteht Vertrauen in die Geschäftsführung? Welche Erfahungen wurden bisher gemacht?
- Welche individuellen Möglichkeiten gibt es, damit die MA (auch was private Veränderungen angeht) mittragen zu können?
- Wir das Gleichgewicht beider Unternehmungen durch die formalen und informellen Bedingungen gesichert?
- Welches Bild existiert von dem Unternehmen mit dem fusioniert wird?
3
Q
Was sind die entscheidenden Gründe dafür, einen psychologischen Vertrag in einem Changeprozess abzuschliessen und diesen zu berücksichtigen?
A
- psychologischer Vertrag entscheidend, da Veränderungen mit Ängsten, persönlichen und organisationalen Barrieren verbunden ist
- nur durch starkes Commitment können diese überwunden werden
- können dysfunktionale Wirkungen formaler Regelungen und Geschehnisse eingrenzen und diesen entgegenwirken
4
Q
Herausforderungen, die eine lernende Organisation meistern muss
A
- Kognitive Herausforderung: MA + Mgmt muss sich bewusst sein, dass Veränderungen unvermeidlich sind, sollten dies bzgl. des Unternehmenserfolgs reflektieren können
- Strategische Herausforderung: Strategische Optionen gewinnen an Bedeutung, kurzfristig müssen veraltete Strategien ersetzt werden können
- Organisatorische Herausforderung: Ressourcen müssen flexibel imUnternehmen verfügbar sein
- Ideologische Herausforderung: Verbesserung darf nicht Anpassung einer alten Strategie bedeuten. Erneuerung muss kontinuierlich + chancenorientiert stattfinden
5
Q
Systematisiserung der Konzepte von Changemanagement
A
- Unternehmensinterner vs. unternehmensübergreifender Change
- Intensität des Changeprozesses
- Fusion am stärksten -> Bedarf besonderer Unterstützung
- Akzeptanzkosten
- es muss eine neue Kultur wachsen, Strukturen und Prozesse aufgebaut werden
- Unternehmensübergreifender Wandel bei Fusion:
- Änderung des Marktes (Stärkung des fusionierten Unternehmens)
*
- Änderung des Marktes (Stärkung des fusionierten Unternehmens)
6
Q
Sieben Schritte des ChangeManagements
A
- Organisatorische Risiken: Identifizierung und Bewertung potentieller Risiken/ Hemnisse und unterstützender Faktoren
- Mitarbeiterqualifizierung: Erst- und Folgequalifizierung der Mitarbeiter
- Organisatorische Ausrichtung: Anpassung der Strukturen und Prozesse inklusive Personalwirtschaft
- Kommunikation: Einbeziehung der Betroffenen
- Einbindung der Führung: Entwicklung von Bereitschaft und Verantwortung in der gesamten Organisation
- Change-Plan: Grobplanung des CM-Vorgehens auf Basis von Risiko und Leitbild
- Leitbild und Vorteile: Wohin gehen wir? Warum müssen wir dorthin gehen? Warum sollte ich mitmachen? Welche messbaren Vorteile werden erwartet?
7
Q
Organisatorische Risiken: Identifizierung und Bewertung potenzieller Risiken/ Hemnisse und unterstützende Faktoren
A
- Bei der Identifikation der organisatorischen Risiken sowie potentieller Risiken n und Hemnisse unterstützend mitwirken
- förderliche Faktoren feststellen
- Tools: analytische wie SWOT-Analyse, Kraftfeldanalyse
- Unterstützen die Reflexion der Situation und Potentiale als Basis für den Change
8
Q
Mitarbeiterqualifizierung: Erst- und Folgequalifizierung der Mitarbeiter
A
- Veränderung durch Erst- und Folgequalifizierung ermöglichen
- schafft Fundament für Veränderung –> präpariert Mitarbeiter
9
Q
Einbindung der Führung: Entwicklung von Bereitschaft und Verantwortung in der gesamten Organisation
A
- zentraler Aspekt, da eine kare Führung Einfluss auf die Akzeptanz der Entscheidungen und die Motivation der MA hat
10
Q
Allgemeine Rolle des Changemanagers
A
- nicht nur Moderator sondern auch Trainer, Coach, Experte, Kommunikator
- wird üblicherweise extern angefragt, um neutrale Perspektive zu haben
11
Q
Fähigkeiten des Changemanagers
A
- ganzheitlich in Kontexten und Vernetzung denken (immer alle relevanten Ebenen im Blick haben und reflektieren)
- Amitguitätstoleranz vs. Sehnsucht nach Eindeutigkeit
- hohe Reflexionsfähigkeit (analytisch beobachtend Situationen erfassen)
- Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit auch bei Widersprüchen
- sich “mikropolitisch” einmischen (Blick für Interessen hinter der Oberfläche)
- Kommunikationsfähigkeit und Offenheit für Feedback
- Zuversichtlicher, aktiver Coach und engagierter Teamspieler (Sicherheit auf Augenhöhe vermitteln)
- “Gelassen mit heiterer Besessenheit”
12
Q
Phasen des Changeprozesses
A
13
Q
Chageprozess nach verschiedenen Autoren
A
Kotter:
- zunächst muss muss Anlass/ Dringlichkeit für Change bestehen
- alle Mitarbeiter sollen mitgenommen werden
- kurzfristige, unmittelbar überprüfbare Ziele + langfristige Ziele mit klarer Führung voran treiben
- Skizzierung von Visionen und Abbau von Widerständen durch Kommunikation
- Umsetzung durch Feedbacksysteme und Commitment der MA
- 8 Schritte können als roter Faden verstanden werden, der den Change schneller vorantreibt
- Change-Management-Berater ist permanenter Prozessbegleiter
- Art der Begleitung richtet sich nach der Phase
Krüger:
- Hat nur 5 Phasen, Kreislauf, Zusammenfassung von Kotter
- Intialisierung: Erfassung des Wandlungsbedarfs und Aktivierung der Wandlungsträger
- Konzipierung: Entscheidung über Wandlungsziele und der Entwicklung von Maßnahmenprogrammen
- Mobilisierung: fokussiert das Kommunizieren des Wandlungskonzeptes und schafft Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit
- Umsetzung: fokussiert die Priorisierung der Vorhaben + Durchführung von Folgeprojekten
- Verstetigung: Verankerung der Wandlungsergebnisse + Sicherung der Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit
- Kommunikation als Schlüsselelement! Stellt Verbindung zwischen Strategien, WErten, Strukturen, Denkmustern und Verhaltensweisen dar
- *
14
Q
Unter welchen Gesichtspunkten unterscheiden sich die verschiedenen Einteilungen der Phasen der Changeprozesse bei den verschiedenen Autoren?
A
- Kotter: geht auf die Frage ein, wie der Schwerpunkt der Gestaltung einer Phase aussehen kann
- empfiehlt: Communication the Change Vision
- WIE soll Mobilisierung ausgestaltet werden
- Zentral: Kommunikation und Stärkung des Commitments der MA durch eine klare Vision
- Krüger: Stellt Prozessschritte allgemein vor
- Teuber und Kuhnert: stellen dar, welche Aufgabe des Changebegleiters in welcher Phase im Vordergrund steht
15
Q
Erste Phase des Changeprozesses - 3 entscheidende Prozessziele
A
- 3 entscheidende Prozessziele
- Aufbruch “unfreezing”
- Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
- Führungskoalition aufbauen
- Vision und Strategie entwickeln
- Veränderung “change”
- VIsion des Wandels kommunizieren
- Empowerment auf breiter Basis
- kurzfristige Ziele ins Auge fassen
- Nachhaltigkeit “refreezing”
- Erfolge konsolidieren weiterhin Veränderung
- Neue Ansätze in der Kultur verankern
- Aufbruch “unfreezing”
- Klare Kommunikationsstrukturen sind in einem Changeprozess von Bedeutung, da diese eine Hilfestellung sind, das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen fördern und die Bereitschaft, den Prozess zu unterstützen, steigern.
16
Q
Zweite Phase - Ziele und Aufgaben der Kommunikation im Wandlungsprozess
A
- Initialisierung
- Ziel: Wandlungsbedarf ist kommuniziert und Wandlungsträger sind aktiviert
- Aufgabe:
- Persönliche Ansprachen relevanter Promotoren
- Entwicklung einer Change Story
- Identifikation geeigneter Kommunikatoren
- Schwerpunkt: Informale, persönliche Kommunikation im kleinen Kreis und internen Netzwerken
- Konzipierung
- Ziel: Bedeutung und beachtung von Kommunikation ist sichergestellt
- Aufgaben
- Einbindung/Schulung wesentlicher Kommunikatoren
- Verbreiterung der Basis
- Entwicklung von Kommunikationsstrategie und -konzept
- Schwerpunkt: legitimierte Kommunikation im Projektteam und darüber hinaus
- Mobilisierung
- Ziel: Herstellung von Wandlungsbereitschaft
- Aufgaben:
- Generierung von Aufmerksamkeit
- Überzeugende und emotionalisierende Darstellung des Wandlungsbedarfs
- Erzeugung von Akzeptanz und Verständnis
- Schwerpunkt: Persönliche und mediale Kommunikation in Groß- und Kleingruppen
- Umsetzung
- Ziel: Fähigkeiten sind vermittelt und Problemlösung ermöglicht
- Aufgaben:
- Bereitstellen von Informationen zum Umsetzungsstatus
- Überzeugende Darstellung der individuellen Vorteile
- Kommunikation von Resultaten/ Erfolgen
- Abhalten von motivierenden Events
- Schwerpunkt: Regelmäßige Update-Kommunikation für Großgruppen und Dialogkommunikation auf allen Ebenen
- Verfestigung:
- Ziel: Aufrechterhalten eines regen Erfahrungsaustauchs
- Aufgaben:
- Kommunikation von Erfolgsbeispielen
- Schaffung von Dialogplattformen für Austausch auf breiter Basis
- Unterstützung der Überführung in die Regelkommunikation
- Schwerpunkt: Dialogkommunikation auf allen Ebenen, informale persönliche Gespräche
17
Q
Dritte Phase des Changeprozesses - Tools für die einzelnen Phasen
A
- Initialisierung:
- Wandlungs-Impuls-Analyse
- Stakeholder-Analyse
- Konzipierung
- EiC-Barometer
- Betroffenheitsanalyse
- Kooperationsprofile
- Mobilisierung
- EiC-Matrix
- Kommunikationsinstrumente
- Key-Player-Analyse
- Commitment Planning
- Umsetzung
- Compatibility-Matrix
- Responsibility-Chart
- Beteiligungskonzept
- Verstetigung
- Follow-Up Controlling
- Wandlungsradar
- Lessons Learned
- MbO/BSC
- Mitarbeiterprofile
Analytischer Prozessablauf, mit Unterstützung von Zahlen fördert Vertrauen
18
Q
Vierte Phase - Compatibility-Matrix und Responsibility Chart
A
- Compatibility-Matrix Einschätzung der Beziehung zwischen den einzelnen Personen und Gruppen möglich
- bezogen auf die Zusammenarbeit von einzelnen Personen und die DOminanz einzelner Personen in der Zusammenarbeit
- bezogen auf die Performance des Einzelnen
- daraus resultierend bezogen auf den Einfluss auf den Prozess
- Konflikte eingrenzen, interessenhomogene Teams identifizieren
Responsibility-Chart:
- fixiert, welche Zustimmungen eingeholt werden müssen
- welche Mitspracherechte in bestimmten Fragen gegeben sind
- wer die Verantwortung für den Sachverhalt trägt
- wer informiert werden muss, bevor ein Beschluss in die Tat umgesetzt wird
- gewährleistet, dass Aufgaben ausgeführt werden und richtige Menschen mit Informationen versorgt werden
- Verringerung von Missverständnissen aufgrund von interpersonellen Konflikten oder unklaren Aufgabenbeschreibungen
19
Q
Organisationaler Wandel und Refraiming
A
Methode des Refraimings:
- Rahmen: Personell
- Widerstände: Angst, Unsicherheit, Gefühle der Inkompetenz, Bedürftigkeit
- Strategie: Training von neuen Fertigkeiten, Partizipation und Einbeziehung der Mitglieder, psychologische Unterstützung
- Rahmen: Strukturell
- Widerstände: Verlust von Klarheit und Stabilität, Konfusion Chaos
- Strategie: Kommunikation, Neuausrichtung, Neuverhandlung formaler Muster und politischer Strategien
- Rahmen: Politisch
- Widerstände: Machtverlust, Konflikte zwischen Gewinndern und Verlierern
- Strategie: Entwicklung von Arenen, wo Themen neu verhandelt und neue Koalitionen geformt werden können
- Rahmen: symbolisch
- Widerstände: Sinn- und Zweckverlust, Festklammern an der Vergangenheit
- Strategie: Enwicklung von transitorischen Ritualen: Betrauern der Vergangenheit und Feiern der Zukunft
Alternativ: Change-Breaking Change
- Methode, die Bezug zu diskontinuierlichen Prozessen und den gezielten Brüchen herstellt
- Fortführung des Ansatzes durch Frame-Bending
- betont sowohl Veränderung von Strategie, Strukturen und Systemen sowie die weichen Faktoren
20
Q
Kosten in einem Wandlungsprozess
A
Übergeordnete Kosten:
- Koordinationskosten
- Lenkungsgremien
- Projektleitung
- interne Schnittstellen
- externe Partner
- externe Anspruchsgruppen
- Unterstützungskosten
- Projektinfrastruktur
- Administration/ Controlling
- interne und externe Kommunikation
In den Phasen:
- Konzipierung
- Initialisierungskosten
- Vorstudie, Rahmenkostept, Grobkonzept
- Feinkonzeptionskosten
- Strategie
- Führungskräfte
- Infrastruktur/Standorte
- Sachmittel/Maschinen
- Initialisierungskosten
- Mobilisierung
- Kommunikationskosten
- K.-konzept
- Programm-Marketing
- Kick-Off-Veranstaltungen
- Flugblätter/ Plakate
- Gesprächszeiten
- Reisekosten
- Schulungskosten
- Führungskräfte
- Einkauf
- Produktion
- Logistik
- Vertrieb
- Verwaltung
- Sachmittelkosten
- Maschinenpark
- Gebäude
- Fuhrpark
- EDV-Ausstattung
- Kommunikationskosten
- Umsetzung
- Umstellungskosten
- Infrastruktur/Standorte
- Sachmittel/Maschinen
- Prozesse
- Aufbauorganisation
- PuK-Systeme
- IT-Systeme
- Anreizsysteme
- Kommunikation
- Risikomanagement
- Anfahrverluste
- Produktionausausfälle
- Umsatzausfälle
- Fehlzeiten/ Krankenstand
- Durchlaufen von Lernkurven
- Abstimmung mit Kunden und Lieferanten
- Akzeptanzkosten
- Zeit für Kommunikation
- Einbindung ext. Anspruchgruppen
- Umstellungskosten
- Verstetigung
- Folgekosten
- Produktivitätsveränderungen
- Lohnveränderungen
- Kapitalstruktur
- Abhängigkeiten
- Akzeptanzkosten
- innere Kündigung
- Fluktuation
- Kommunikationskosten
- Feedbackprozesse
- Lessons Learned
- Veranstaltungen
- persönliche Einbindung
- Folgekosten
- Kosten können nach dem CHange als Investition angesehen werden, mit entsprechenden Renditen
- Qualität der Kosten:
- Koordinationskosten und Unterstützungskosten
- Akzeptanz für Veränderung senkt die Kosten
- Es gibt direkte und indirekte Kosten
21
Q
Fünfte Phase - Follow-Up Controlling
A
- Phase: Verstetigung
- Soll frühzeitig Schwierigkeiten in Prozessentwicklung aufzeigen und nachhaltigkeit positiver Entwicklungen erfassen
- Messung der Zielerreichung –> entscheidende Hinweise für weiteres Vorgehen + Nachhaltigkeit
- Abgleich verschiedener Daten zu unterschiedlichen Zeitpunkten, Vergleich mit Soll-Werten
22
Q
Balanced Coaching
A
- Soll-Ist-Analyse begleitend zum Changeprozess durchführen
- Balanced Score Card als Instrument
- zeigt bereits im Vorfeld, welche Indikatoren relevant sind
- Transparenz der Prozessentwicklung, Darlegung des Prozesserfolgs anhand von Zahlen
- stärkt Vertrauen der MA + ist Kontrollorgan
- Hilft zu reflektieren, welche Maßnahmen erfolgreich sind
- bietet Möglichkeit, die verschiedenen Perspektiven vor dem Hintergrund eines strategischen Vorhabens aufzugreifen + anhand von Kennzahlen die Zielerreichung zu verfolgen
23
Q
Ziel- und Aufgabendimensionen bei Change-Maßnahmen
A
Umsetzung der Change-Maßnahmen
- Umsetzungsziele (hard-fact-Orientierung)
Sachbezogene Aufgaben- Entwicklung von Folgemaßnahmen
- Durchführung der Maßnahmenspezifizierung
- Durchsetzungsziele (soft-Fact-Orientierung) Verhaltensbezogene Aufgaben
- konative Dimension
- Qualifizierung für die Maßnahme
- affektive Dimension
- Akzeptanz der Maßnahmen
- kognitive Dimensionen
- Kennen der Maßnahmen
- Verstehen der Maßnahmen
- konative Dimension
24
Q
Ganzheitliches Lernen
A
- berührt die verschiedenen Ebenen des Changeprozesses
- Ebene der Restrukturierung: Strukturen, Prozesse, Systeme
- Ebene der Reorientierung: Strategie
- Ebene der Revitalisierung: Verhalten - Fähigkeiten
- Ebene der Remodellierung: Werte- Überzeugungen
25
Q
Kraftfeldanalyse
A
- Instrument, um Kraftverhältnisse ein einem System abzubilden + hemmende/fördernde Wirkung auf den Prozess darzustellen
- Macht Reflexion über die Bedeutung der Maßnahmen möglich und gruppendynamischen Prozessen
- Diagnose zu folgenden Aspekten möglcih:
- Was ist besonders wichtig?
- Wo liegen die Ursachen für die festgestellten Defizite?
- Was ergeben sich daraus für Konsequenzen im Hinblick auf mögliche Maßnahmen
- Gefahren:
- es wird nur sehr global oder gar nicht im Unternehmen über Ergebnisse informiert
- Sichtweisen der Mächtigen werden in der Regel priorisiert
26
Q
Konfliktmanagement zur Steuerung des Veränderungsprozesses
A
- Konflikte sind die Normalität, müssen aber kontrolliert werden
- sonst kann es zur Zerstörung des Prozesses kommen
- Phasen eines unkontrollierten Konflikts:
- Diskussion (alltägliche, sachliche Auseinandersetzung)
- Überlagerung: über Sachebene kommt nun auch Ebene, die persönliche Werte angreift
- Eskalation: Verletzungen durch Überlagerung
- 3 Mechanismen, die zur Eskalation führen
- Emotionen liefern beiden Seiten Energie –> hohes Engagement
- Vorgang ist rationaler Kontrolle entzogen, Sachebene verlassen
- selektive Wahrnehmung auf beiden Seiten
- Verhärtung: keine Bereitschaft mehr zur Lösungsfindung, verdeckter oder offener Krieg
- Steuerung von Konflikten:
- direkte Kommunikation herstellen
- Dialog kontrollieren
- Emotionen offen legen
- Vergangenheit bewältigen
- beiderseits tragbare Lösung aushandeln
27
Q
Lessons Learned
A
- wichtige Feedback-Schleife, um die Qualität des Prozesses zu sichern und auch nachhaltif die Perspektive einer lernenden Organisation beizubehalten
- z.B. Bewertung der genutzten Tools nach Effektivität und Effizienz
- Feedforward: zeigt auf, welche neuen, auf die Zukunft bezogenen Erkenntnisse aus dem CHangeprozess resultieren.
- Durch Lessons Learned werden Erfahrungen gesammelt, die auch für die Zukunft relevant sind
