Business Cases Flashcards
1
Q
Formaler Fusionsvertrag
A
- Formaler Vertrag:
- klärt die Verantwortlichkeiten, da die Verantwortungsträger vormals unabhängiger Unternehmen zusammenkommen
- klärt Ausgangsvoraussetzungen für die Fusion
- klärt zentrale Fragen zu Organen, neuen Aufgabenverteilungen, Personalfragen, Pensionsfonds, Unternehmensverpflichtungen und Rechtsbeziehungen zu Dritten
*
2
Q
Psychologischer Vertrag Fusion
A
- psychologischer Vertrag geht mit formalem Vertrag einher, Aspekte:
- Transparenz, Verteilung der Verantwortung, gemeinsames Qualitätsverständnis, Aspekte der Pesonalübernahme
- genau so wichtig wie der formale Vertrag
- Innere Verpflichtung gekoppelt an die Situation des Unternehmens und das Gefühl den Prozess mit zu gestalten
- Wichtige Fragen bzgl. der Psychologie:
- Inwiefern wurden MA über Veränderungen informiert?
- Inwiefern besteht Vertrauen in die Geschäftsführung? Welche Erfahungen wurden bisher gemacht?
- Welche individuellen Möglichkeiten gibt es, damit die MA (auch was private Veränderungen angeht) mittragen zu können?
- Wir das Gleichgewicht beider Unternehmungen durch die formalen und informellen Bedingungen gesichert?
- Welches Bild existiert von dem Unternehmen mit dem fusioniert wird?
3
Q
Was sind die entscheidenden Gründe dafür, einen psychologischen Vertrag in einem Changeprozess abzuschliessen und diesen zu berücksichtigen?
A
- psychologischer Vertrag entscheidend, da Veränderungen mit Ängsten, persönlichen und organisationalen Barrieren verbunden ist
- nur durch starkes Commitment können diese überwunden werden
- können dysfunktionale Wirkungen formaler Regelungen und Geschehnisse eingrenzen und diesen entgegenwirken
4
Q
Herausforderungen, die eine lernende Organisation meistern muss
A
- Kognitive Herausforderung: MA + Mgmt muss sich bewusst sein, dass Veränderungen unvermeidlich sind, sollten dies bzgl. des Unternehmenserfolgs reflektieren können
- Strategische Herausforderung: Strategische Optionen gewinnen an Bedeutung, kurzfristig müssen veraltete Strategien ersetzt werden können
- Organisatorische Herausforderung: Ressourcen müssen flexibel imUnternehmen verfügbar sein
- Ideologische Herausforderung: Verbesserung darf nicht Anpassung einer alten Strategie bedeuten. Erneuerung muss kontinuierlich + chancenorientiert stattfinden
5
Q
Systematisiserung der Konzepte von Changemanagement
A
- Unternehmensinterner vs. unternehmensübergreifender Change
- Intensität des Changeprozesses
- Fusion am stärksten -> Bedarf besonderer Unterstützung
- Akzeptanzkosten
- es muss eine neue Kultur wachsen, Strukturen und Prozesse aufgebaut werden
- Unternehmensübergreifender Wandel bei Fusion:
- Änderung des Marktes (Stärkung des fusionierten Unternehmens)
*
- Änderung des Marktes (Stärkung des fusionierten Unternehmens)
6
Q
Sieben Schritte des ChangeManagements
A
- Organisatorische Risiken: Identifizierung und Bewertung potentieller Risiken/ Hemnisse und unterstützender Faktoren
- Mitarbeiterqualifizierung: Erst- und Folgequalifizierung der Mitarbeiter
- Organisatorische Ausrichtung: Anpassung der Strukturen und Prozesse inklusive Personalwirtschaft
- Kommunikation: Einbeziehung der Betroffenen
- Einbindung der Führung: Entwicklung von Bereitschaft und Verantwortung in der gesamten Organisation
- Change-Plan: Grobplanung des CM-Vorgehens auf Basis von Risiko und Leitbild
- Leitbild und Vorteile: Wohin gehen wir? Warum müssen wir dorthin gehen? Warum sollte ich mitmachen? Welche messbaren Vorteile werden erwartet?
7
Q
Organisatorische Risiken: Identifizierung und Bewertung potenzieller Risiken/ Hemnisse und unterstützende Faktoren
A
- Bei der Identifikation der organisatorischen Risiken sowie potentieller Risiken n und Hemnisse unterstützend mitwirken
- förderliche Faktoren feststellen
- Tools: analytische wie SWOT-Analyse, Kraftfeldanalyse
- Unterstützen die Reflexion der Situation und Potentiale als Basis für den Change
8
Q
Mitarbeiterqualifizierung: Erst- und Folgequalifizierung der Mitarbeiter
A
- Veränderung durch Erst- und Folgequalifizierung ermöglichen
- schafft Fundament für Veränderung –> präpariert Mitarbeiter
9
Q
Einbindung der Führung: Entwicklung von Bereitschaft und Verantwortung in der gesamten Organisation
A
- zentraler Aspekt, da eine kare Führung Einfluss auf die Akzeptanz der Entscheidungen und die Motivation der MA hat
10
Q
Allgemeine Rolle des Changemanagers
A
- nicht nur Moderator sondern auch Trainer, Coach, Experte, Kommunikator
- wird üblicherweise extern angefragt, um neutrale Perspektive zu haben
11
Q
Fähigkeiten des Changemanagers
A
- ganzheitlich in Kontexten und Vernetzung denken (immer alle relevanten Ebenen im Blick haben und reflektieren)
- Amitguitätstoleranz vs. Sehnsucht nach Eindeutigkeit
- hohe Reflexionsfähigkeit (analytisch beobachtend Situationen erfassen)
- Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit auch bei Widersprüchen
- sich “mikropolitisch” einmischen (Blick für Interessen hinter der Oberfläche)
- Kommunikationsfähigkeit und Offenheit für Feedback
- Zuversichtlicher, aktiver Coach und engagierter Teamspieler (Sicherheit auf Augenhöhe vermitteln)
- “Gelassen mit heiterer Besessenheit”
12
Q
Phasen des Changeprozesses
A
13
Q
Chageprozess nach verschiedenen Autoren
A
Kotter:
- zunächst muss muss Anlass/ Dringlichkeit für Change bestehen
- alle Mitarbeiter sollen mitgenommen werden
- kurzfristige, unmittelbar überprüfbare Ziele + langfristige Ziele mit klarer Führung voran treiben
- Skizzierung von Visionen und Abbau von Widerständen durch Kommunikation
- Umsetzung durch Feedbacksysteme und Commitment der MA
- 8 Schritte können als roter Faden verstanden werden, der den Change schneller vorantreibt
- Change-Management-Berater ist permanenter Prozessbegleiter
- Art der Begleitung richtet sich nach der Phase
Krüger:
- Hat nur 5 Phasen, Kreislauf, Zusammenfassung von Kotter
- Intialisierung: Erfassung des Wandlungsbedarfs und Aktivierung der Wandlungsträger
- Konzipierung: Entscheidung über Wandlungsziele und der Entwicklung von Maßnahmenprogrammen
- Mobilisierung: fokussiert das Kommunizieren des Wandlungskonzeptes und schafft Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit
- Umsetzung: fokussiert die Priorisierung der Vorhaben + Durchführung von Folgeprojekten
- Verstetigung: Verankerung der Wandlungsergebnisse + Sicherung der Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit
- Kommunikation als Schlüsselelement! Stellt Verbindung zwischen Strategien, WErten, Strukturen, Denkmustern und Verhaltensweisen dar
- *
14
Q
Unter welchen Gesichtspunkten unterscheiden sich die verschiedenen Einteilungen der Phasen der Changeprozesse bei den verschiedenen Autoren?
A
- Kotter: geht auf die Frage ein, wie der Schwerpunkt der Gestaltung einer Phase aussehen kann
- empfiehlt: Communication the Change Vision
- WIE soll Mobilisierung ausgestaltet werden
- Zentral: Kommunikation und Stärkung des Commitments der MA durch eine klare Vision
- Krüger: Stellt Prozessschritte allgemein vor
- Teuber und Kuhnert: stellen dar, welche Aufgabe des Changebegleiters in welcher Phase im Vordergrund steht
15
Q
Erste Phase des Changeprozesses - 3 entscheidende Prozessziele
A
- 3 entscheidende Prozessziele
- Aufbruch “unfreezing”
- Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
- Führungskoalition aufbauen
- Vision und Strategie entwickeln
- Veränderung “change”
- VIsion des Wandels kommunizieren
- Empowerment auf breiter Basis
- kurzfristige Ziele ins Auge fassen
- Nachhaltigkeit “refreezing”
- Erfolge konsolidieren weiterhin Veränderung
- Neue Ansätze in der Kultur verankern
- Aufbruch “unfreezing”
- Klare Kommunikationsstrukturen sind in einem Changeprozess von Bedeutung, da diese eine Hilfestellung sind, das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen fördern und die Bereitschaft, den Prozess zu unterstützen, steigern.
18
Q
Vierte Phase - Compatibility-Matrix und Responsibility Chart
A
- Compatibility-Matrix Einschätzung der Beziehung zwischen den einzelnen Personen und Gruppen möglich
- bezogen auf die Zusammenarbeit von einzelnen Personen und die DOminanz einzelner Personen in der Zusammenarbeit
- bezogen auf die Performance des Einzelnen
- daraus resultierend bezogen auf den Einfluss auf den Prozess
- Konflikte eingrenzen, interessenhomogene Teams identifizieren
Responsibility-Chart:
- fixiert, welche Zustimmungen eingeholt werden müssen
- welche Mitspracherechte in bestimmten Fragen gegeben sind
- wer die Verantwortung für den Sachverhalt trägt
- wer informiert werden muss, bevor ein Beschluss in die Tat umgesetzt wird
- gewährleistet, dass Aufgaben ausgeführt werden und richtige Menschen mit Informationen versorgt werden
- Verringerung von Missverständnissen aufgrund von interpersonellen Konflikten oder unklaren Aufgabenbeschreibungen
22
Q
Balanced Coaching
A
- Soll-Ist-Analyse begleitend zum Changeprozess durchführen
- Balanced Score Card als Instrument
- zeigt bereits im Vorfeld, welche Indikatoren relevant sind
- Transparenz der Prozessentwicklung, Darlegung des Prozesserfolgs anhand von Zahlen
- stärkt Vertrauen der MA + ist Kontrollorgan
- Hilft zu reflektieren, welche Maßnahmen erfolgreich sind
- bietet Möglichkeit, die verschiedenen Perspektiven vor dem Hintergrund eines strategischen Vorhabens aufzugreifen + anhand von Kennzahlen die Zielerreichung zu verfolgen
23
Q
Ziel- und Aufgabendimensionen bei Change-Maßnahmen
A
Umsetzung der Change-Maßnahmen
- Umsetzungsziele (hard-fact-Orientierung)
Sachbezogene Aufgaben- Entwicklung von Folgemaßnahmen
- Durchführung der Maßnahmenspezifizierung
- Durchsetzungsziele (soft-Fact-Orientierung) Verhaltensbezogene Aufgaben
- konative Dimension
- Qualifizierung für die Maßnahme
- affektive Dimension
- Akzeptanz der Maßnahmen
- kognitive Dimensionen
- Kennen der Maßnahmen
- Verstehen der Maßnahmen
- konative Dimension
25
Q
Kraftfeldanalyse
A
- Instrument, um Kraftverhältnisse ein einem System abzubilden + hemmende/fördernde Wirkung auf den Prozess darzustellen
- Macht Reflexion über die Bedeutung der Maßnahmen möglich und gruppendynamischen Prozessen
- Diagnose zu folgenden Aspekten möglcih:
- Was ist besonders wichtig?
- Wo liegen die Ursachen für die festgestellten Defizite?
- Was ergeben sich daraus für Konsequenzen im Hinblick auf mögliche Maßnahmen
- Gefahren:
- es wird nur sehr global oder gar nicht im Unternehmen über Ergebnisse informiert
- Sichtweisen der Mächtigen werden in der Regel priorisiert
