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Changeprozesse gestalten > Erfolgsfaktoren bei Changeprozessen > Flashcards

Erfolgsfaktoren bei Changeprozessen Flashcards

1
Q

Erfolg und Misserfolg im Change

A
  • Die Bewertung organisatorischer Veränderungsprozesse als Erfolg oder als Misserfolg ist eine soziale Konstruktion von Personen und Gruppen.
  • Beruht auf Vergleichen der resultierenden Veränderungen mit den zu erwartenden Zielen und zu beobachtenden Ergebnissen
  • Vergleiche werden
  1. anhand objektivierbarer Daten
  2. anhand einer sozialen Validierung der subjektiven Meinungen und EInschätzungen durch akzeptierte Schlüsselpersonen und -gruppen vollzogen
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2
Q

Definition Erfolgs- und Misserfolgsfaktor

A

Oberbegriff für alle Arten hypothetischer Konstrukte, Variablen, oder Vorbedingungen, von denen erwartet wird, dass sie den Erfolg/Misserfolg organisationaler Veränderungen direkt oder indirekt, allein oder zusammen mit anderen Konstrukten beeinflussen

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3
Q

Evaluationskriterien von Veränderungen

A
  1. wirtschaftliche Effizienz
  2. Verbesserungen für externe Kunden
  3. Verbesserungen für die Mitarbeiter
  4. Innovationsverbesserungen
  5. allgemein
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4
Q

Auswahl der Kriterien für die Bewertung des Erfolgs

A

Berücksichtigung von:

  1. der Art der Veränderung (z.B. Veränderung der Organisationsstruktur)
  2. der spezifischen Ausgangs- und Kontextsituation (z.B. stabiler oder dynamischer Markt)
  3. der konkreten Ziele und Perspektiven der beteiligten Personen
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5
Q

Klassiche Organisationsentwicklung

A

3 Phasenmodell der Veränderung von Lewin –> Phasen als linearer Prozess

  1. Auftauen
    Aufheben des herrschenden Gleichgewichtszustandes, MA dazu bringen tradierte Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen infrage zu stellen
  2. Verändern
    Vorgabe der Veränderungsrichtung und Implementierung neuer Verhaltensweisen
  3. Einfrieren
    neuen Gleichgewichtszustand auf höherem Effizienzniveau festigen
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6
Q

Changemanagement: Veränderung als einzige Konstante

A
  • als einzige Konstante im Unternehmensalltag gilt mittlerweile die Veränderung selbst
  • aufeinanderfolgende/parallel und zT sogar gegenläufige verlaufende Changeprozesse müssen ohne Pause bewältigt werden
  • zentraler Erfolgsfaktor im Umgang mit Veränderungen: Erkentniss, organisatorischen Wandel als kontinuierlichen Prozess begreifen
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7
Q

Capgemini Studienreihe: Qualitative Präferenzen bei der Auswahl der Interventionen

A

eher

  1. fachlich-sachlich,
  2. gesteuert,
  3. Face-to-Face
  4. top-down

Unternehmensbereich oder gesamte Organisation

direktiv oder partizipativ

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8
Q

Capgemini-Studienreihe: Einsatz von Change-Management-Instrumenten

A

Basisausstattung:

  • Workshops
  • Kommunikation
  • Rollen/Auftragsklärung

Erweiterte Grundausstattung:

  • Training/ Schulung
  • Fokus-Interviews
  • Stakeholer-Management,…

Extraausstattung:

  • Kulturanalyse
  • E-Learning
  • Konfliktmanagement, …
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9
Q

Capgemini-Studienreihe: Erfolgsfaktoren

A
  1. klare Vision und Zieldefinition + aktive Kommunikation dieser, Situationsanalyse, Definition der Veränderungsstrategie
  2. Commitment von Management und Mitarbeitern sicherstellen
  3. Einbindung der Stakeholder
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10
Q

Capgemini Studienreihe: Gruppen von Erfolgsfaktoren

A
  1. strukturelle, organisatorische und prozessuale Variablen –> Unverzichtbar
  2. Persönlichkeit der Change Leader
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11
Q

KPMG Studie: Bausteine einer Professionalisierung

A
  1. Expertenorientierte Professionalisierung (Expertise)

Wissen und Können

  1. Reflexive Professionalisierung

Beobachtung und Lernen

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12
Q

Erfolgsfaktoren aus der KPMG-Studie

A
  1. bewusste Steuerung/ Konfliktmanagement
  2. gezieltes Management der Beziehung und Verhandlung mit dem BR
  3. Klärung der Zielsetzung und Meilensteine des Projekts mit den Auftraggebern
  4. eindeutige Vermittlung von Zielsetzungen und Meilensteinen des Projekts
  5. Qualifizierung von MA für neue Aufgaben
  6. systematisches Management von Versetzungen und Austritten
  7. Entwicklung von Führungskräften für ihre Aufgabe im Veränderungsprozess
  8. Einsatz materieller Anreizmechanismen - Erfolgsfator inhaltlicher Zielerreichung
  9. bewuste Gestaltung der Information und Kommunikation mit Stakeholdern
  10. Messung der Mitarbeiterzufriedenheit im Projekt
  11. abschließende Projektbewertung (lessons learned)
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13
Q

KPMG Studie - Potentiale bei der Gestaltung von Kommunikation

A
  1. besseres, ganzheitliches Konzept
  2. klare Vermittlung von Notwendigkeit, Zielsetzung und Inhalten
  3. Auswahl geeigneter Medien und Zeitpunkte
  4. gezielte Auseinandersetzung und kritischer Dialog mit Betroffenen
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14
Q

Rollen von HRM in Veränderungsprozessen

A
  • langfristiger vs. kurzfristiger Fokus
  • prozess- vs. personenorientiert
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15
Q

Warum HRM nur in 60% der Fälle eingebunden wird

A
  • Notwendigkeit wird nicht/ zu spät gesehen
  • HRM wird lediglich als administrative Dienstleister wahrgenommen und stellt sich auch so dar
  • HRM verfügt nicht über das nötige Know-How bzw. Kompetenzen sind nicht bekannt
  • HRM hat im Unternehmen ein negatives Bild als Bremser
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16
Q

4 Handlungsfelder des Changemanagements nach Vahs und Leiser

A
  1. Strategie
    Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie
  2. Technologie
  3. Kultur
    Führung, Kommunikation
  4. Organisation
    Strukturen, Prozesse
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17
Q

Grundlegende Erkenntniss Vahs und Leiser

A
  • systematische und konsequente Verbindung der rational-quantitativen Faktoren mit den mental-qualitativen Faktoren erforderlich für erfolgreiche Veränderungsprozesse
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18
Q

9 Regeln für den erfolgreichen Umgang mit Veränderungen nach Vahs und Leiser

A
  1. ein vorausschauender Wandel sichert Handlungsspielräume
  2. Die Komplexität des Wandels sollte nicht unterschätzt werden
  3. Veränderungen erfordern klare und verständliche ZIele
  4. Veränderungen spielen sich vor allem in den Köpfen ab
  5. Veränderungen erfordern eine angemessene Kommunikation
  6. Veränderungen erfordern eine angemessene Partizipation
  7. Der konstruktive Umgang mit Widerständen macht erfolgreicher
  8. DIe Übernahme von Selbstverantwortung erfordert Training
  9. Führungskräfte müssen im Wandel “Flagge zeigen”
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19
Q

Dimensionen des Erfolgsfaktorenmodells nach Vahs und Leiser

A
  1. Prozessqualität (Zielausrichtung, Systematik, Flexibilität)
  2. Managementqualität (Individualität, Integration, Partizipation)
  3. Mikropolitik (Machtverteilung, Commitment, Personalpolitik)
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5
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20
Q

Grundlegende Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungen nach Vahs und Leiser

A
  1. Handlungsspielräume schaffen
  2. Beteiligung der Mitarbeiter
  3. Klare Ziel- und Zeitvorgaben
  4. Transparente und authentische Kommunikationspolitik
  5. Mittleres Management als zentrale Schnittstelle
  6. Konsequente Umsetzung
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21
Q

Kommunikation in Chanigeprozessen

A
  • wichtige Aufgabe in Changeprozessen
  • wirksames Mittel um die Betroffenen durch verschiedene Aktivitäten zu beteiligen
  1. Kommunikation vor der Veränderung
    Frühzeitige Bedarfserkennung der MA
  2. Kommunikation während der Veränderung
    -> Kommunikation von Ideen und Konzepten, die noch verfeinert werden müssen
  3. Kommunikation nach dem Veränderungsprojekt
    -> Erfolge/Misserfolge bennen, Leistungen anerkennen, Konsequenzen aufzeigen, mögliche weitere Entwicklung identifizieren
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22
Q

Kommunikation ggü. Betroffenen im Changeprozess

A

Betroffene sollte informiert werden über:

  1. Gründer der Veränderung (Bedarf und Sinn)
  2. konkrete Inhalte
  3. einzelne Prozessschritte
  4. alle relevanten Folgen
  5. Erfolge und Misserfolge des Veränderungsprozesses

–> Vielfältige Rückkopplungs- bzw. Feedbackschleifen im laufenden Prozess, da diese keinen linearen Charakter haben

23
Q

Paradoxien im Change

A
  1. Wunsch nach Partizipation vs. geringe Übernahme von Verantwortung
  2. Wunsch nach mehr Information vs. defensiver Umgang mit Wissen
  3. Knappe zeitliche Ressourcen vs. längerer Zeitbedarf für Lernen
  4. Hoher Komplexitätsgrad vs. notwendige Reduktion auf Kernprozesse
24
Q

Wunsch nach Partizipation vs. geringe Übernahme von Verantwortung

A
  • frühzeitige Partizipation der Beteiligten als Feedback, Ideengeber, aktiver und kompetenter Part einer Veränderung
  • geht aber auch mit Verantwortung einher, die dann nicht gerne getragen wird
  • –> Verantwortlichkeiten, der mit einzelnen Maßnahmen der Veränderung betrauten Personen sollen eindeutig festgelegt werden
  • –> genaue Kenntnis der professionellen Kompetenzen, des persönlichen Reifegrads und der perspektivischen WÜnsche der ausgewählten Verantwortlichen

Diese Details definieren, abklären, schriftlich fixieren:

  • Rollen und die damit verbundenen Aufgaben der Projektmitglieder
  • Fähigkeiten des Einzelnen und Expertisen
  • Entscheidungskompetenzen und Koordinationsverantwortung
25
Q

Wunsch nach der Information vs. defensiver Umgang mit Wissen

A

Wichtig: Frühzeitig und umfassend die richtigen Personen informieren ohne zu viel mitzuteilen und ohne kontraproduktive Gerüchte zu initiieren.

26
Q

Knappe zeitliche Ressourcen vs. längerer Zeitbedarf für Lernen

A
  • Lernen benötigt Zeit, Menschen brauchen einen zeitlichen Rahmen, um ihre vielfältigen Veränderungen zu integrieren und für sich als ein neues Lebens- und Arbeitskonzept authentisch, kongruent und mit hoher Leistung umsetzen und leben zu können.
  • –> ökonomische Prozesse unterliegen aber eigentlich immer den Kriterien der Effektivität und Effizienz
27
Q

Hoher Komplexitätsgrad vs. notwendige Reduktion auf Kernprozesse

A
  • Durch Reduktion der Komplexität auf wichtige Kernproozesse werden die Blicke und die Aktivitäten aller auf die gemeinsame Zielsetzung gebündelt, um Veränderungsenergie zu bündeln
28
Q

Wesentliche Erfolgsfaktoren nach Gemini und KPMG

A
  • Gleichgewicht aus harten und weichen Faktoren
  • Charakteristika und Kontext einer Organisation entscheidend für
  • Trend zu Professionalisierung (Experten, breitere Anerkennung und Einbindung, höhere Effizienz, messbarer Erfolg)
29
Q

Woran scheitern viele Veränderungen?

A
  • Vernachlässigung der weichen Faktoren
  • unzureichende Partizipation und Kommunikation, Konflikte im Top-Management, unklare Ziel- und Zeitvorgaben
30
Q

Business Coaching

A
  • Ermöglicht Veränderung von Einstellungen, Sichtweisen und Überzeugungen
  • Abmilderung und Bewältigung von den Folgen der Vorbereitung, Unterstützung und Durchsetzung von organisationsstrukturellen Veränderungen
  • Unterstützt und ermöglicht nachhaltige Lernprozesse auf individueller und organisatorischer Ebene
  • Grundlegender Gegenstand der Personalentwicklung und des betrieblichen Bildungsmanagements
31
Q

Beratungscluster

A

Interne und externe Beratungsexpertise setzen sich zusammen aus:

  1. Interne Berater
    Personalentwicklung, -leitung, Stabsstellen, HR, interne Trainer und Coaches
  2. Experten
    Wissensträger, Analysten, Trainer, Coaches, Referenten, Moderatoren
  3. Prozessberater
    externe Proffessionals, strategisches Controlling, interne Berater und Coaches
32
Q

Führungskräfte als Auftraggeber für Berater

A
  1. wählen entweder den internen Berater als Begleiter und Experten
  2. suchen eigenständig die Zusammenarbeit mit dem externen Berater
  3. der interne Berater stellt die Beziehung zwischen Externen und den internen Ansprechpartnern her
33
Q

Vorteil von Coaching gegenüber anderen PE und Weiterbildungsmaßnahmen

A

Transfer des Gelernten in den beruflichen Alltag

durch die Verknüpfung von Lernen und Arbeiten

und die Individualisierung der Lernprozesse

deutlich positiv

34
Q

Erfolgsfaktoren für externe Berater

A
  • geklärte, transparente Beziehung zum Unternehmen und zu seinem internen Ansprechpartner
35
Q

Beratungs- und Veränderungsschleife im Change

A
  1. Ziele
  2. Controlling
  3. Inhalte/Weg/Maßnahmen
  4. Beteiligte/Führung/Kommunikationskonzept
36
Q

Prozessarchitektur

A
  • um Komplexität zu managen
  • Werden auf Grundlage strategischer Managemententscheidungen entwickelt
  • schafft Klarheit, wer wann was zu tun hat und in welchem Zeitfenster
  • Verdeutlicht die Verzahnung der verschiedenen Prozessschritte
  • setzt von vornherein fest, wann Kommunikation stattfinden muss, damit die nächsten Maßnahmen eingeleitet werden können
37
Q

Prozesscontrolling

A
  • Aufgabe von Management und Beratung
  • Auswertung von Wissensmanagement von Veränderungen und systematische Reflexion
38
Q

Elemente des Changeprozesses

A
  1. General Manager, Beraterteam, Management-Team, ausgewählte Mitarbeiter
  2. Steering Comitee
    (Steuerung und Verzahnung der verschiedenen Maßnahmen)
  3. Working Groups
  4. Workshops (Management und Key-Player)
  5. Projekte/ zentrale Bottom-Up-Aktivitäten
  6. –> Leistungs- und Wachstumsprozess im Unternehmen
39
Q

Führungskompetenz und Glaubwürdigkeit- 3 Phänomene

A
  1. Defizite in der Glaubwürdigkeit des Managements
  2. mangelnde Überzeugungskraft bzw. Illusion bezgl. der Machbarkeit bei den Beteiligten
  3. Krise im Management bzw. in der konkreten Durchführung von Veränderungen
40
Q

Vorteile/Aufgaben von externen Beratern

A
  • Neutralität
  • Anschlussfähigkeit wahren, in dem sie professionell und systematisch auf Changeaspekte hinweisen
  • Unklares offenlegen, Verborgenes deutlich machen
  • Aufzeigen der vorhandenen Möglichkeiten und Grenzen der Prozeese, von individuellen Verhaltensweisen, Einsichten und Zielsetzungen aus neutraler Perspektive (auch gegen individuelle Widerstände)
41
Q

Prozess- vs. Expertenberatung

A
  • Expertenberatung: Lösungen von außen in das System hineintragen (hat schon mal bei wem anders funktioniert)
  • Prozessberatung: Beratung eines Klienten, damit er seine Probleme genauer erkennt und auf Basis dessen selbst neue Lösungen findet
42
Q

Emotionale Anforderungen an Berater

A
  • Veränderungsthemen sind an emotionale Einstellungen gebunden
  • kontraproduktives Verhalten, Widerstand und Blockhadehaltung sind möglich
  • ebenso: überraschende Leistungssteigerung
  • Beobachter müssen auch die Veränderung der emotionalen Komponente im Blick haben
43
Q

Professioneller Umgang mit Rollen und Kapazitäten

A
  • Interessenkonflikt zwischen Mensch und System

Wichtig dabei:

  • neben Gesamtprozess und -ziel die subjektiven Wahrnehmungen der Beteiligten gegenüber der Veränderung frühzeitig einschätzen
  • das eigene Führungshandeln als einen entscheidenden Erfolgsfaktor für die Veränderung und zukunftsfähige Entwicklung der Organisation erfassen
  • –> Guter Führung muss es gelingen, emotionalen Druck, individuelle Sorgen und die daraus resultierenden Kräfte Konflikte ernst zu nehmen
    + die individuellen Interessen und Erwartungen komplementär mit den Zielsetzungen und den Marktanforderungen seitens der Organisation verbinden
44
Q

Komplementäre Kompetenzen von Beratern

A

Beratung

  1. stellt die achtsame Berücksichtigung individueller/emotionaler Aspekte und eine darauf ausgerichtete Neutralität, Ergebnisoffenheit und Vertraulichkeit sicher
  2. ermöglicht dem Klienten die Freiheit der Wahl, aus mehreren Alternativen die beste zukunftsfähige Lösungsstrategie herauszuarbeiten
45
Q

Beobachterposition 1. und 2. Ordnung

A
  1. Beobachterposition 1. Ordnung:
    agiert und reagiert innerhalb der Organisation
    beeinflusst dadurch die Wirkungen und Ursachen von Verhaltensweisen direkt + interpersonell + funktional im Rahmen ihrer Rollen und Aufgaben
    geringe DIstanz
  2. Beobachterposition 2. Ordnung:
    Abstand zur Organisation
    abstahiert die individuellen Verhaltensweisen
    stellst sie im klassischen Verständnis als Systemfaktoren in den Kontext, in dem sie stattfinden
46
Q

4 Dimensionen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Beratern

A
  1. Grad der interpersonellen Kompetenz aller beteiligten Verantwortlichen und Entscheider
  2. Ermöglichung von Veränderung in Rahmen der vorgegebenen und veränderbaren Kontextbedingungen und strategischen wie ökonomischen Herausforderungen
  3. kulturelle und wirtschaftliche Reife- bzw. Entwicklungsgrad des Unternehmens und seine Werte und übergeordneten Ziele
  4. Organisationsstrukturen, systemische Abläufe, vorhandene Ressourcen und Mittel
47
Q

Erfolg von Changemanagement mit Beratern

A

WIe sehr kann das Unternehmen:

  1. kritisch-konstruktiv reflektieren
  2. sich ihrer Führungs- und Veränderungsfähigkeit auch ohne direkte Zugehörigkeit zur Hierarchie stellen
  3. sich eigenverantwortlich im Kontext über systemische Bedingungsfaktoren und umfeldspezifische Zusammenhänge verhalten können
48
Q

Veränderungsfähigkeit von Organisationen durch Beratung

A

Übereinstimmung unter Beratern darüber, dass

  1. durch unterstützende Beobachtung 2. Ordnung die Ermöglichung neuer Handlungsoptionen und Einsicht in die Veränderung der Organisation und ihrer Beteiligten erreicht werden kann
  2. in der selbstkritischen Reflektion über die eigene Funktion und die sich daraus ergebende Perpektive auf die Organisation (Beobachtungsposition 1. Ordnung) eine der Voraussetzungen für individuelle Veränderungsfähigkeit innerhalb von Organisationen liegt
  3. in Prozessberatung und Coaching ein erhebliches Potential liegt, trotz unerwarteter Herausforderungen Einfluss auf die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse einer Organisation zu nehmen
49
Q

Faktoren für eine gute Zusammenarbeit zwischen interner Organisationsentwicklung und externer Prozessbegleitung

A
  1. Werthaltung und Philosophie
    Eine hohe Übereinstimmung
    - in der grundsätzlichen Haltung zu Changemanagement
    - in der Art und Weise, an Veränderungsprozesse heranzugehen
    - in Bezug auf die Changevariablen und die eigenen Optionen innerhalb der Organisation und ihrer spezifischen Kultur
  2. Professionelles Verständnis und Wertschätzung
    - pers. Offenheit, Klarheit im Kompetenzportfolio, Akzeptanz im Hinblick auf den professionellen Beitrag beider Rollen
    -> offener Abgleich und regelmäßige Wertschätzung/ Optimierung durch kollegiales Feedback für beide Rollen
  3. Offene Kommunikation und partnerschaftliche Zusammenarbeit
    Stichwort: Symmetrische und komplementäre Beziehungen
    ​
  4. Business- und Budgetverständnis
    die wirtschaftliche Dynamik und die besonderen Anforderungen an ein Unternehmen im Wettbewerb einschätzen können
    Beratung muss Kosten-Nutzen-Relation aufweisen
50
Q

Symmetrische und komplementäre Beziehungen zwischen internen und externen Beratern

A
51
Q

Wie stehen interne und externe Berater einander in der Kontaktphase gegenüber?

A
  • kommen temporär zusammen um Lösungen für die Themen zu finden, die das Unternehmen von sich aus nicht bewältigt
  • beide müssen sich auf Augenhöhe begegnen können
  • klare Auftraggeber-Auftragnehmer-Struktur
  • Geklärte und transparente Kommunikation ist Voraussetzung für den Erfolg in der Zusammenarbeit
52
Q

Wozu dient die Veränderungsarchitektur?

A
  • sollen die Wirksamkeit von Prozessbeteiligung unterstützen
  • GEsamtbild vom Prozess abbilden, das von allen Beteiligten getragen wird
  • Verbindet Zeit, Beteiligte und Maßnahmen
  • schaffen Klarheit wer wann was zu tun hat
  • Ziel: hohe Abstimmungsqualität, Prozessschwankungen ausgleichen
  • in komplexen Prozessen geeignete Methoden zur Steuerung entwickeln, die die Komplexität reduzieren
53
Q

Welche Faktoren wirken in der sog. Veränderungsschleife auf den Prozess?

A
  1. Anlass
  2. Ziele
  3. Führung
  4. Kommunikationskonzept
  5. Controlling
  6. Maßnahmen
  7. Weg/Strategie
  8. Inhalte-Anlass
54
Q

Welche Fähigkeiten erfodert

A

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