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Performance, décision et contrôle > Processus budgétaire > Flashcards

Processus budgétaire Flashcards

1
Q

Que suis-je?
Expression quantitative du programme d’actions proposé par la direction pour mettre en œuvre la stratégie.

A

Un budget

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Q

À quoi servent les budgets?

A

 Planifier (les besoins)
 Contrôle (analyse des écarts)
 Communication (vers les employés)
 Évaluation de la performance (atteinte des cibles)
 Motivation (travailler à l’atteinte des objectifs)
 Apprentissage (améliorer le budget dans le futur)

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Q

Que suis-je?
Budget tenant compte des objectifs de l’organisation en matière d’exploitation (vente, production et distribution) et de financement (obtention de capitaux pour financer les acquisitions).

A

Budget directeur

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Q

Quel est l’ordre du budget directeur?

A
  1. Budget des ventes
  2. Budget de production
  3. Budget d’investissement
  4. Budget de MP, MOD et FGF
  5. Budget des coûts de fabrication
  6. Budget des stocks de produits finis
  7. Budget des coûts des produits finis vendus
  8. Budget des FGF et FVA
  9. Budget de caisse
  10. État des résultats prévisionnel
  11. Bilan prévisionnel
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Q

Quel budget suis-je?
Plan détaillé indiquant les ventes prévues pour les périodes à venir.

A

Budget des ventes

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6
Q

Quel budget suis-je?
Plan détaillé indiquant le nombre d’unités devant être produites pendant une période donnée de façon à répondre à la fois aux besoins des ventes et aux besoins des stocks.

A

Budget de production

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7
Q

Quel budget suis-je?
Budget détaillé indiquant la quantité de MP à acheter pendant une période donnée pour répondre à la fois aux besoins de la production et au maintien des inventaires.

A

Budget des MP

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8
Q

Quel budget est la clé de l’ensemble du processus budgétaire?

A

Budget des ventes

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9
Q

Quel budget suis-je?
Budget détaillé indiquant les besoins en MOD pour une période donnée.

A

Budget de MOD

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10
Q

Quel budget suis-je?
Budget détaillé indiquant les coûts de fabrication, autres que les MP et la MOD, qui seront engagés pour une période donnée.

A

Budget des FGF

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11
Q

Quel budget suis-je?
Budget indiquant le montant prévu en dollars du coût des unités invendues qui figurera au bilan à la fin de la période.

A

Budget des SPF

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12
Q

Quel budget suis-je?
Budget détaillé des dépenses prévues qui seront engagées dans des secteurs autres que la fabrication pendant une période budgétaire.

A

Budget des FVA

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13
Q

Quelles sont les catégories de budget?

A
  • Budget établi selon l’horizon temporel
  • Budget établi selon la classification des transactions
  • Budget établi selon le degré d’analyse requis
  • Budget établi selon le comportement des coûts
  • Budget établi selon l’implication des gestionnaires
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14
Q

Quels sont les types de budget établi selon l’horizon temporel?

A
  • Budget périodique
  • Budget quinquennal
  • Budget perpétuel
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15
Q

Quels sont les types de budget établi selon la classification des transactions?

A
  • Budget par ressources
  • Budget par centre de responsabilité
  • Budget par activités
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16
Q

Quels sont les types de budget établi selon le degré d’analyse requis?

A
  • Budget standard
  • Budget à base zéro
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17
Q

Quels sont les types de budget établi selon le comportement des coûts?

A
  • Budget fixe
  • Budget révisé (flexible)
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18
Q

Quels sont les types de budget établi selon l’implication des gestionnaires?

A
  • Budget participatif
  • Budget imposé
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19
Q

Que suis-je entre une budgétisation autoritaire et une budgétisation participative?

  • Direction impose aux gestionnaires les budgets
  • Peu de consultation
A

Budgétisation autoritaire

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20
Q

Que suis-je entre une budgétisation autoritaire et une budgétisation participative?
* Budget établi en collaboration par la direction et les gestionnaires au niveau des opérations

A

Budgétisation participative

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21
Q

Dans quel contexte on utilise la budgétisation autoritaire?

A
  • Petites entreprises
  • Entreprise en démarrage
  • Situation économique difficile
  • Niveau faible de connaissance en contrôle budgétaire
22
Q

Dans quel contexte on utilise la budgétisation participative?

A
  • Organisation bien établie
  • Taille plus élevée
  • Situation économique favorable
  • Gestionnaires connaissant le contrôle budgétaire
  • Structure décentralisée
23
Q

Vrai ou faux, la budgétisation autoritaire prend beaucoup de temps, comparativement à la budgétisation participative.

A

Faux, c’est le contraire

24
Q

Vrai ou faux, la budgétisation autoritaire motive davantage les employés que la budgétisation participative.

A

Faux, c’est le contraire

25
Q

Vrai ou faux, l’adoption de budgets, qu’ils soient imposés ou participatifs, peut entraîner des comportements dysfonctionnels.

A

Vrai

26
Q

Quel est le but des gestionnaires derrière les comportements dysfonctionnels à l’égard des budgets?

A

 Rencontrer les attentes des investisseurs
 Rencontrer ses objectifs personnels (rémunération)

27
Q

Nommez des exemples de comportements dysfonctionnels

A

 Sous-estimer les ventes ou surestimer les dépenses afin que les objectifs budgétaires soient plus faciles à atteindre (se créer un coussin budgétaire).
 Priver l’organisation de ressources nécessaires pour éviter un dépassement budgétaire (exemple, ne pas acheter de nouvelles immobilisations).
 Différer des coûts discrétionnaires à des périodes futures (exemple, la R&D).
 Consommer tous les crédits alloués avant que le cycle budgétaire se termine de façon à ne pas perdre les acquis (les sommes) pour les années suivantes (s’assurer de dépenser la totalité du budget dans le but d’avoir le même budget ou plus l’année suivante).
 Accroître les ventes en donnant des rabais ou en livrant avant la fin du cycle budgétaire afin de réaliser les objectifs (vision à court terme, principe de constatation des produits).
 Adopter un comportement qui assurera la réalisation des objectifs budgétaires au détriment des objectifs à long terme – détruit la valeur de l’entreprise à long terme.
 Gérer le bénéfice et lisser les résultats d’un exercice à un autre afin de ne pas créer de surprise auprès des investisseurs.
 Retenir les profits lorsque tout indique que les prévisions budgétaires ne seront pas réalisées – engager des dépenses plus rapidement, repousser la constatation des produits.
 Retenir les profits lorsque tout indique que l’objectif sera dépassé.

28
Q

Quels sont les défis de la gestion budgétaire?

A

 L’incapacité à fixer des cibles appropriées
 La manipulation des données
 Le coût élevé des ressources
 La mauvaise gestion du processus

29
Q

Quels sont les facteurs de succès de la budgétisation?

A

 Structure organisationnelle solide
 Stratégie et objectifs clairs et connus
 Acceptation générale du processus budgétaire
 Participation de la part des gestionnaires (fortement recommandé)
 Recherche et analyse sérieuses
 Révision continue des prévisions

30
Q

Vrai ou faux, dans le but d’améliorer le processus budgétaire, on lie le budget à l’atteinte des objectifs stratégiques.

A

Vrai

31
Q

Vrai ou faux, la budgétisation peut amener des comportements dysfonctionnels si la rémunération des gestionnaires est liée à l’atteinte des objectifs budgétaire.

A

Vrai

32
Q

Vrai ou faux, la budgétisation est un processus simple et économique.

A

Faux, il s’agit d’un processus fastidieux et coûteux.

33
Q

Que signifie “Beyond budgeting”?

A

Gestion sans budget

34
Q

Dans le budget traditionnel, les cibles sont fixes. Est-ce la même chose pour le Beyond budgeting?

A

Non, les cibles sont relatives

35
Q

Dans le budget traditionnel, les récompenses sont en fonction des objectifs fixés. Est-ce la même chose pour le Beyond budgeting?

A

Non, les récompenses sont relatives

36
Q

Dans le budget traditionnel, la planification se produit sur une période fixe. Est-ce la même chose pour le Beyond budgeting?

A

Non, la planification est en continue

37
Q

Dans le budget traditionnel, la coordination est centrale. Est-ce la même chose pour le Beyond budgeting?

A

Non, la coordination est dynamique

38
Q

Dans le budget traditionnel, il y a contrôle des écarts. Est-ce la même chose pour le Beyond budgeting?

A

Non, c’est un contrôle des facteurs clés de succès

39
Q

Vrai ou faux, le beyond budgeting permet une décentralisation de la gestion des ressources.

A

Vrai

40
Q

Vrai ou faux, la planification est période en beyond budgeting.

A

Faux, c’est une planification en continue

41
Q

Vrai ou faux, le beyond budgeting élimine les comportements dysfonctionnels reliés à la budgétisation.

A

Vrai

42
Q

Vrai ou faux, le beyond budgeting est moins souple que la budgétisation traditionnel

A

Faux, le beyond budgeting est plus souple

43
Q

Vrai ou faux, le beyond budgeting réduit les coûts et la bureaucratie.

A

Vrai

44
Q

Vrai ou faux, il est facile d’implanter le beyond budgeting dans une petite entreprise.

A

Faux, c’est moins adapté aux petites entreprises.

45
Q

Vrai ou faux, le beyond budgeting demande un changement de culture complet (virage à 180 degrés).

A

Vrai

46
Q

Vrai ou faux, le beyond budgeting ne prédit pas l’avenir, mais tient compte des tendances

A

Vrai

47
Q

Vrai ou faux, les OBNL peuvent adopter une approche imposée ou participative.

A

Vrai

48
Q

Quelles sont les techniques budgétaires courantes pour les OBNL?

A
  • Budget différentiel
  • Budget à base zéro
  • Financement par projet
  • Rationalisation des choix budgétaires
49
Q

Quelle est la technique budgétaire reliée à un OBNL suivante?
Détermine les montants budgétés avec les résultats réels comme point de départ.

A

Budget différentiel

50
Q

Quelle est la technique budgétaire reliée à un OBNL suivante?
* Détermine les montants budgétés avec zéro comme point de départ.
* Toutes les demandes doivent être justifiées
* Demande beaucoup de temps et d’argent

A

Budget à base zéro

51
Q

Quelle est la technique budgétaire reliée à un OBNL suivante?
Proposition de projet qui inclus la durée du projet et les ressources requises pour chaque période.

A

Financement par projet

52
Q

Quelle est la technique budgétaire reliée à un OBNL suivante?
Détermine les montants budgétés suite à une réflexion de la direction sur les objectifs à atteindre et les programmes nécessaires pour y arriver.

A

Rationalisation des choix budgétaires

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