PROCESSO DECISÓRIO Flashcards
A técnica de decisão em grupo mais eficaz, no que tange ao comprometimento com a solução, denomina-se técnica de: Brainstorming.
FALSO (2X)
Grupos de interação.
Técnicas de tomada de decisão em grupo
BRAINSTORMING: Processo de geração de ideias que estimula as pessoas a expressarem toda e qualquer alternativa ao mesmo tempo em que impede críticas a elas.
GRUPOS DE INTERAÇÃO: Grupos típicos nos quais os membros interagem entre si, face a face. Segundo a FCC, trata-se da forma mais comum de tomada de decisões em grupo que, geralmente, pressiona seus membros à conformidade de opiniões.
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL: Método de tomada de decisões em grupo no qual os membros se reúnem para escolher uma solução de maneira sistemática, porém independente.
REUNIÃO ELETRÔNICA: Reunião na qual os participantes interagem por meio de computadores, permitindo o anonimato dos comentários e da votação de cada um.
Fonte: ROBBINS. Comportamento Organizacional 14ªed. - Capítulo 9
Os processos de percepção e tomada de decisão envolvem diversas etapas. A criação de estereótipos sociais ocorre na etapa denominada: Organização.
VERDADEIRO
Os processos de percepção e tomada de decisão são cruciais na Administração Geral, impactando diretamente a forma como os gestores e colaboradores agem dentro de uma organização. Ambos os processos envolvem etapas distintas, que, embora interligadas, possuem características próprias.
PROCESSO DE PERCEPÇÃO:
SELEÇÃO: O indivíduo capta estímulos do ambiente, selecionando aqueles que chamam sua atenção.
ORGANIZAÇÃO: Os estímulos selecionados são organizados e agrupados de acordo com a experiência e características do observador.
INTERPRETAÇÃO: O indivíduo atribui significado aos estímulos organizados, influenciado por suas necessidades, valores e expectativas.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO:
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA: Identificar e definir claramente o problema a ser resolvido.
COLETA DE DADOS: Buscar informações relevantes para entender o problema e suas possíveis causas.
DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS: Criar diferentes soluções para o problema.
AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS: Analisar as vantagens e desvantagens de cada alternativa, considerando seus possíveis impactos.
ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA: Selecionar a opção mais adequada, levando em conta os objetivos da organização e os recursos disponíveis.
Implementação da decisão: Colocar em prática a alternativa escolhida.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS: Verificar se a decisão atingiu os resultados esperados e, se necessário, fazer ajustes.
Fonte: Gemini
Uma das principais classificações apresentadas pela doutrina acerca dos tipos de decisão no ambiente organizacional as distingue entre decisões programadas e não programadas, levando em conta, como fator de discrímen: a qualidade do processo decisório, eis que as decisões programadas decorrem de um processo estruturado, enquanto as não programadas são tomadas sem reflexão.
FALSO (27x)
tratam-se, no caso das decisões programadas, de situações recorrentes com soluções disponíveis no acervo da organização.
TIPOS DE DECISÕES (Herbert Simon):
- DECISÕES PROGRAMADAS (estruturadas): soluções para situações REPETITIVAS E ESTRUTURADAS, determinadas por abordagens específicas para as quais a organização já desenvolveu mecanismos de atuação e controle, em outras palavras, as decisões são tomadas a partir de seu correspondente ACERVO DE SOLUÇÕES para situações semelhantes.
- DECISÕES NÃO PROGRAMADAS (não estruturadas): soluções específicas para resolver situações desestruturadas e pouco frequentes, para as quais a informação é incompleta e ambígua. As decisões não programadas são novas, inéditas e por isso complexas. Por essa razão, quase todas as decisões de caráter estratégico são decisões não programadas.
OBS: Tanto as decisões programadas quanto as não programadas levam em conta o planejamento estratégico da organização. Cuidado que a FCC tenta fazer parecer que só a programada estariam no planejamento.
Em um lote de produtos, uma determinada peça está defeituosa. A empresa que fabricou os produtos convoca os proprietários para fazer a troca da peça. A convocação é uma decisão definida como: Não-programada.
FALSO
Programada.
Pegadinha clássica. Basta o seguinte raciocínio: Quantos carros foram vendidos? Milhares? Haverá uma decisão para cada caso ou uma decisão padrão? Uma padrão, ou melhor, programada.
No que concerne aos modelos de decisão tomadas no âmbito das organizações, ao comparar-se uma decisão consultiva com uma decisão consensual e outra democrática, tem-se que: Em uma decisão consensual, busca-se uma posição central, que seja aceita e apoiada por todos os membros do grupo.
VERDADEIRO (11X)
DECISÃO CONSULTIVA: Aqui, o gestor “consulta” a opinião das pessoas que serão “impactadas” com aquela decisão que será tomada, não é de um consultor externo. Depois, o gestor toma a decisão que ele achar mais conveniente. É o método apropriado quando há, claramente, um especialista na questão em destaque.
DECISÃO DEMOCRÁTICA: quando o grupo realiza uma votação acerca de uma determinada questão, depois de um período de discussão. No entanto, a decisão da maioria pode ofuscar as perspectivas das minorias.
DECISÃO POR CONSENSO: buscam uma POSIÇÃO CENTRAL que diminua dissidências, a fim de que ao final do processo o grupo esteja confortável com a decisão adotada, diversamente da decisão democrática onde impera o princípio majoritário. A decisão é ACEITA por todos, que é um conceito diferente da unanimidade. Unanimidade é a completa concordância por todos. Já a Decisão Consensual exige apenas que todos estejam de acordo com a decisão final, não precisa todo mundo ter a mesma opinião. Haverá um parcela do grupo com pensamento distinto da decisão final, mas que concordará com ela mesmo assim. É a melhor maneira de tomar decisões, se houver tempo disponível.
o processo de tomada de decisão intuitiva funciona como alternativa ao método racional e deve ser usado apenas quando percorridas todas as etapas deste último.
FALSO (2X)
De fato, o modelo intuitivo é alternativa ao modelo racional, mas o intuitivo não necessariamente requer que se esgote as etapas do racional. No intuitivo, o tomador de decisão se baseia em experiências através de um processo cognitivo inconsciente, que pode envolver emoções de modo mais rápido e com base mais dispersa e divergente que no racional.
Qualquer que seja o nível hierárquico ocupado na organização, um funcionário defronta-se com a necessidade de tomar decisões. A decisão tomada com base no pensamento intuitivo e baixa tolerância à incerteza refere-se a um estilo de decisão denominado: Comportamental.
VERDADEIRO
MODELO DE ESTILO DECISÓRIO
Alta tolerância para incertezas + Forma de pensamento racional = ANALÍTICO
Alta tolerância para incertezas + Forma de pensamento intuitivo = CONCEITUAL
Baixa tolerância para incertezas + Forma de pensamento racional = DIRETIVO
Baixa tolerância para incertezas + Forma de pensamento intuitivo = COMPORTAMENTAL
Fonte: ROBBINS (2005)
BIZU: “o AR é ANALÍTICO, o AI é CONCEITUAL, o BR é DIRETIVO e o BI é COMPORTAMENTAL”.
Durante uma reunião na Secretaria de Administração de um Estado, o Secretário tomou uma importante decisão acerca de metas orçamentárias do Planejamento Estratégico, com foco no longo prazo e com uma solução criativa e intuitiva, pois a decisão considerou ampla perspectiva e estudou diversas alternativas. Diante desse contexto, o Secretário caracteriza-se por um estilo de tomada de decisão denominado: comportamental.
FALSO
Conceitual.
TOMADA DE DECISÕES DOS GERENTES
FOCO NA TAREFA:
ANALÍTICO: toma decisões com dados objetivos - racionalidade
DIRETIVO: toma decisões com base em regras - não considera opiniões do subordinado
FOCO NAS PESSOAS:
CONCEITUAL: alternativas possíveis dialogando com pares
COMPORTAMENTAL: se preocupa com as pessoas, conversa uma por uma.
Hebert Simon ao estudar o processo decisório no âmbito da administração, introduz o conceito de racionalidade limitada, diferenciando o “homem econômico” do denominado “homem administrativo”, sob a perspectiva de que: o primeiro busca a maximização dos ganhos, enquanto, para o segundo, as decisões podem ser apenas satisfatórias, assim entendidas aquelas que atendam aos requisitos mínimos desejados.
VERDADEIRO
HOMEM ECONÔMICO: Indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão. Sua única motivação para o trabalho são as recompensas financeiras.
HOMEM SOCIAL: é a concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas em ontraposição ao homo economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e materiais).
HOMEM ORGANIZACIONAL: é o conceito estruturalista do homem moderno, que desempenha diferentes papéis simultâneos em várias organizações diferentes. Daí, seu caráter cooperativo e competitivo.
HOMEM ADMINISTRATIVO: O homem administrativo procura a “maneira satisfatória” e não a melhor maneira (“the best way”) de fazer um trabalho. O comportamento administrativo é satisfaciente (“satisficer”) e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável.
HOMEM FUNCIONAL: é o conceito do ser humano para a teoria de sistemas: o indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações. As organizações são sistemas de papéis desempenhados pelas pessoas.
HOMEM COMPLEXO: é a visão do homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema aberto capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente.
Considere as funções gerenciais abaixo: I. Exigir o início e a formulação de mudanças na maneira como a unidade opera. II. Diagnosticar tendências, visualizar possibilidades e planejar melhorias. III. Criar programas além de outras soluções para promover inovação.
Essas funções estão relacionadas com a categoria de funções: decisórias.
VERDADEIRO (2X)
FUNÇÕES/PAPÉIS GERENCIAIS (Mintzberg, anos 1970)
- PAPÉIS INTERPESSOAIS
– Os administradores devem ser:
— Figuras de prova
— Líderes
— Elementos de ligação- PAPÉIS INFORMACIONAIS
– Os administradores devem ser:
— Monitores
— Disseminadores
— Porta-vozes - PAPÉIS DECISÓRIOS
– Os administradores devem ser:
— Empreendedores (item I, II)
— Gerenciadores de turbulência
— Alocadores de recursos
— Negociadores
- PAPÉIS INFORMACIONAIS
O cerne do equilíbrio organizacional está na relação entre os objetivos da organização e os objetivos dos indivíduos que dela fazem parte, os quais, no mais das vezes, não são coincidentes. Diferentes ações podem ser adotadas para alinhar esses interesses e, nesse contexto, aflora o conceito de empowerment (empoderamento), que se traduz, em termos concretos, em: adotar medidas que confiram maior liberdade aos subordinados, mantendo-se a responsabilidade correspondente no âmbito daqueles que detém o poder de comando.
FALSO (3X)
delegar o controle para que os indivíduos tenham responsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decisões que tomam.
Na gestão de recursos humanos, trata-se da técnica de mudança que objetiva ampliar o sistema decisório até o menor nível possível na pirâmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de “como” realizar suas tarefas, reforçando-os com credibilidade e encorajando sua criatividade.
Na gestão contemporânea, o processo de tomada de decisão deve ter como objetivo: apontar, dentre as alternativas satisfatórias, aquela que pode levar ao resultado desejado.
VERDADEIRO
A visão atual é de que é impossível buscar uma solução ótima para um problema, então o processo decisório deve se concentrar em buscar uma solução que seja SATISFATÓRIA, ou seja, que satisfaça aos critérios da tomada de decisão e cujo o resultado esperado esteja de acordo com o que é desejado pelo tomador de decisão.
Segundo os princípios de administração, a contrapartida da autoridade é a: ordem.
FALSO
Responsabilidade.
” O termo “autoridade” pode ser definido como “poder legítimo”, “direito de mandar”, ou seja, é o direito de mandar e ser obedecido. Já a “responsabilidade” consiste numa consequência da autoridade, atribuindo a obrigação de responder pel as ações próprias e dos outros. “
https://www.trf5.jus.br/downloads/Responsabilidade%20X%20Autoridade.pdf
BIZU: COM GRANDE PODERES, VEM GRANDES RESPONSABILIDADES.
STAN LEE.
