GESTÃO ESTRATÉGICA Flashcards
Um funcionário recebeu, da empresa em que trabalha, um e-mail informando acerca da nova política de licença médica que passaria a ser adotada pela empresa a partir do próximo mês. Esse é um caso de comunicação no sentido: longitudinal.
FALSO (3X)
Descendente.
LONGITUDINAL = Empresa com fornecedores, parceiros e etc…
HORIZONTAL = Mesmo nível hierárquico.
DESCENDENTE = Do superior ao inferior.
ASCENDENTE = Do inferior ao superior.
A hierarquia das necessidades de Maslow parte da premissa que, embora nenhuma necessidade possa ser totalmente preenchida, quando uma delas é substancialmente satisfeita, a próxima passa a ser dominante.
VERDADEIRO (7x)
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Propõe que as necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia, onde as mais básicas devem ser satisfeitas antes das superiores (“PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES”). Uma necessidade após ser atendida deixa de ser motivadora.
Cinco níveis:
1. Fisiológicas (alimentação, sono).
2. Segurança (estabilidade, proteção).
3. Sociais (relacionamentos, pertencimento).
4. Estima (autoestima, reconhecimento).
5. Autorrealização (desenvolvimento pessoal).
OBS: No topo da pirâmide encontram-se as necessidades ligadas à autorrealização, as quais o indivíduo somente busca satisfazer depois de supridas necessidades mais básicas (fisiológicas, segurança, sociais e de estima).
BIZU PARA LEMBRAR O NOME DO AUTOR: LOW (masLOW) em inglês significa algo que possui uma altura menor ou está em uma posição mais baixa, oq lembra que na pirâmide de Maslow as necessidades, conforme passando de nível vão ficando em posição mais baixa na pirâmide.
A teoria das necessidades de MeclClelland enfoca aspectos relacionados à busca das pessoas por excelência e sucesso, práticas de poder e relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.
VERDADEIRO (2X)
Teoria de McClelland
Baseia-se em três necessidades principais que motivam as pessoas:
1. Necessidade de Realização: Desejo de atingir metas e superar desafios.
2. Necessidade de Afiliação: Importância de estabelecer e manter relacionamentos sociais.
3. Necessidade de Poder: Busca por influência e controle sobre os outros ou sobre recursos.
A predominância de cada necessidade varia entre os indivíduos.
BIZU: Chegou no MC (MCClelland), PARE (Poder + Afiliação + REalização)!
Uma das teorias que procura explicar o fenômeno da motivação no ambiente corporativo é a Teoria ERC, sustentada por Clayton Alderfer, em que: existem 3 categorias de necessidades a serem consideradas para gerar motivação: a existencial (necessidades básicas); a de relacionamento e a de crescimento.
VERDADEIRO (2X)
Na teoria ERC, de Clayton Alderfer, há 3 categorias de necessidades que motivam o indivíduo, sendo que as necessidades podem ser buscadas simultaneamente, isto é, as necessidades podem ser “ativadas” ao mesmo tempo.
No topo da pirâmide, necessidade de CRESCIMENTO (necessidades de autorrealização + fatores internos das necessidade de estima).
No meio, necessidade de RELACIONAMENTO (necessidades sociais + fatores externos das necessidades de estima).
Na base, necessidade EXISTENCIAL (necessidades fisiológicas + necessidades de segurança).
A teoria dos dois fatores de Herzberg parte dos pressupostos de que os funcionários ou não gostam de trabalhar ou consideram o trabalho tão natural quanto descansar e se divertir.
FALSO (5x)
Esta trata-se da teoria X e Y, de McGregor, não de Herzberg.
Teoria de Herzberg (Teoria dos Dois Fatores)
Divide os fatores que influenciam a motivação em dois grupos:
1. Fatores Higiênicos: Relacionados ao ambiente de trabalho (salário, condições físicas, segurança). Não motivam, mas sua ausência causa insatisfação.
2. Fatores Motivacionais: Relacionados ao trabalho em si (reconhecimento, crescimento, realização). Promovem satisfação e motivação.
BIZU: HERZBERG (REI BERG – seu trono é uma privada - higiene) - DUAS palavras – DOIS FATORES.
OBS: Lembrar que os fatores higiênicos NÃO MOTIVAM.
A teoria X e a teoria Y, de McGregor, consideram dois fatores dicotômicos, satisfação e insatisfação, a partir da teoria da higiene-motivação.
FALSO (5X)
Essa definição trata-se da teoria de HERZBERG.
x
Teoria X:
Visão negativa dos colaboradores.
Presume que as pessoas evitam o trabalho, carecem de ambição e precisam de supervisão rígida. A ausência de predisposição para o trabalho é inerente à natureza humana, razão pela qual os indivíduos precisam ser forçados ou induzidos a realizar suas tarefas.
Teoria Y:
Visão positiva dos colaboradores.
Acredita que as pessoas SÃO NATURALMENTE MOTIVADAS, buscam responsabilidade e podem ser criativas se incentivadas adequadamente.
BIZU: ● X: xô trabalho;
● Y: yes trabalho
BIZU 2: Lembrar do lutador Mcgregor que é extremamente negativo com seus adversários antes da luta (TEORIA X), mas depois da luta torna-se amigável (TEORIA Y).
No planejamento estratégico, a análise do ambiente setorial recorre a cinco forças competitivas que impactam no posicionamento de uma empresa. Os custos de mudanças são analisados pela força qualificada como: entrantes potenciais.
VERDADEIRO
Para compreender a estrutra do mercado em que a organização está inserida, Porter elenca cinco forças competitivas:
1) AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES (novas empresas buscando conquistar o setor) - As barreiras elencadas pelo autor que dificultam essa entrada são:
Economias de escala;
Diferenciação do produto;
Necessidade de capital;
Custos de mudança;
Acesso aos canais de distribuição;
Demais desvantagens de custos;
Ação governamental;
2) PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES;
3) PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES;
4) PRODUTOS SUBSTITUTOS (impacto de produtos similares);
5) RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES (concorrência).
O processo de administração estratégica perpassa pela análise de segmentos e elementos do ambiente geral. Tomar em consideração elementos desse ambiente que correspondam à miscigenação e distribuição de renda, envolve aspectos relacionados ao segmento: econômico.
FALSO
Demográfico.
A análise do ambiente geral avalia fatores externos que influenciam as organizações e o mercado em que atuam. Ela é composta por diferentes segmentos:
1. Político: Leis, regulamentações e políticas governamentais.
2. Demográfico: Características populacionais, como idade, tamanho e distribuição.
3. Econômico: Condições econômicas, como inflação, taxas de juros e crescimento do PIB.
4. Sociocultural: Valores, comportamentos e hábitos da sociedade.
5. Tecnológico: Avanços tecnológicos e inovações que afetam produtos e processos.
O segmento demográfico da análise do ambiente geral foca nas características da população que influenciam mercados e organizações. Ele é crucial porque os padrões demográficos afetam diretamente a demanda por produtos, serviços e estratégias de marketing.
Os estudos sobre liderança desenvolvidos por Likert classificam tipos de liderança com base: no estilo de autoridade do líder, em uma gradação que vai do autoritário-coercitivo ao participativo.
VERDADEIRO (3X)
ESTILOS DE LIDERANÇA DE LIKETER: é baseado nos estilos de AUTORIDADE DO LÍDER.
AUTORITÁRIO COERCITIVO: o líder decide tudo, de forma centralizada;
AUTORITÁRIO BENEVOLENTE: o líder toma as decisões, porém, permite aos subordinados uma certa autonomia no desempenho das tarefas.
CONSULTIVO: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decisões.
PARTICIPATIVO: aqui, o envolvimento dos empregados é total na definição de metas e na tomada de decisão.
BIZU: O LÍDER quando é PARTICIPATIVO, ganha muito LIKE (LIKEter).
O modelo de liderança apresentado nos estudos desenvolvidos por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, conhecido como modelo situacional, analisa o fenômeno da liderança com ênfase: no grau de maturidade dos subordinados, sustentando que o líder deve adequar seu comportamento a tal variável.
VERDADEIRO (5X)
A TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL pôs o foco da LIDERANÇA NOS SUBORDINADOS, e não nos líderes. A “chave do sucesso” da liderança situacional está na escolha correta de um estilo de liderança que esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários. Os líderes devem analisar o nível de maturidade para saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o contexto.
A Teoria Situacional dá ênfase aos liderados, sendo que é a partir da sua maturidade que haverá a escolha do estilo de liderança a ser usado.
O LIDERADO pode estar da seguinte forma:
Não motivado e não tem competência para a tarefa—>M1
Está motivado, mas não tem competência—————>M2
Tem competência, mas não tem motivação————–>M3
Tem competência e está motivado para o trabalho—–>M4
OBS: De certa forma, essa teoria considera a COMPETÊNCIA MAIS IMPORTANTE QUE A MOTIVAÇÃO, visto que o funcionário “competente, mas sem motivação” (M3) é considerado mais maduro que o “motivado, mas sem competência” (M2).
OBS: A FCC já cobrou de quem é essa teoria. BIZU PARA LEMBRAR A AUTORIA: Para levar caras com nome de PAUL e KEN (da bárbie) a sério tem que ter MATURIDADE!
O conceito de liderança situacional predica que o comportamento do líder deve ser modulado de acordo com: o clima organizacional.
FALSO (2x)
o grau de maturidade dos liderados.
Liderança Situacional – O líder deve saber agir de maneira condizente com cada situação, aplicando maior ou menor ênfase no comportamento de relacionamento e/ou de tarefa a depender do que a situação específica exige, considerando, em especial, o NÍVEL DE MATURIDADE daquele indivíduo ou grupo para executar aquela determinada tarefa (HERSEY e BLANCHARD, 1974).
As teorias situacionais da liderança propõem que diferentes padrões, tais como autocráticos, democráticos ou liberais, podem ser cada qual mais adequados, a depender da situação.
VERDADEIRO
AUTOCRÁTICOS: Foco nas Tarefas
DEMOCRÁTICOS: Foco nas Pessoas/ Relacionamentos
LIBERAIS: Foco nos subordinados.
Os estudos sobre a liderança e comportamento do líder no ambiente organizacional apresentam diferentes abordagens e classificações, incluindo o conceito de liderança transacional, sendo que tal tipo de liderança: baseia-se em uma relação de troca ou transação entre líder e liderados, envolvendo recompensas por tarefas ou metas cumpridas.
VERDADEIRO (9X)
LIDERANÇA TRANSACIONAL: O líder orienta os subordinados e os mantém motivados através da troca (transações mútuas). Há uma “relação de troca” entre o líder e os subordinados. Isto é, o subordinado realiza as tarefas conforme estipulado pelo líder; e o líder, por sua vez, oferece recompensas ao subordinado pela realização dessas tarefas. Trata-se de um líder tradicional que orienta e motiva os seus liderados através de incentivos materiais.
X
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL: O líder se preocupa com as necessidades de seus liderados. Ele inspira os seus liderados a transcenderem os seus próprios objetivos e interesses. Esse tipo de líder é revolucionário, inspirador e transformador, sendo considerado um agente de mudanças.
De acordo com a Teoria da Expectativa desenvolvida por Victor Vroom, o comportamento humano é sempre orientado para resultados e há três fatores principais envolvidos no processo de motivação do ser humano, sendo um deles denominado instrumentalidade, que corresponde, segundo tal teoria: à relação desempenho-resultado (recompensa), sendo o grau que o individuo acredita que determinado nível de desempenho levará ao resultado esperado.
VERDADEIRO (5x)
Teoria da Expectativa (expectância) de Vroom (mais tarde aprimorada por Lawler) propõe que o comportamento humano é orientado para resultados (recompensas) e traz três aspectos (VROOM é VEI):
1. VALÊNCIA: qualidade adquirida por objetos, pessoas ou situações (ATRAÇÃO por determinada RECOMPENSA) - “será que tudo isso vale a pena?”;
2. Expectativa: é a convicção de que “se eu fizer isso vou alcançar aquilo”;
3. Instrumentalidade: é a correlação percebida entre desempenho e a obtenção de recompensas
OBS: Dá para resolver a maioria das questões relacionadas a VROOM apenas conhecendo o conceito de VALÊNCIA.
Na motivação organizacional, a espécie de liderança orientada para tarefas, onde o poder de tomar decisão está concentrado no lider, é conhecida como modalidade de liderança: autocrática.
VERDADEIRO (4x)
TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA – KURT LEWIN
AUTOCRÁTICO – CHEFE (tarefa): Focado no líder, que centraliza em si o processo de tomada de decisão. O líder determina quem realizará, o que realizará e quando realizará determinada atividade. A liderança autocrática prioriza o cumprimento dos prazos, padrões de qualidade e metas estabelecidos. Liderança na base do poder, processual, não dá feedbacks, ouve muito mal e É EXCELENTE PARA MOMENTOS DE CRISE EXTREMA.
DEMOCRÁTICO – LÍDER (pessoas e tarefas): Exerce influência, compartilha decisões. Incentiva a participação dos liderados nas decisões. O líder orienta, consulta, valoriza e ouve aqueles sob sua liderança. A liderança democrática pode ser: consultivo: o líder ouve as propostas de seus subordinados, mas a decisão ele toma sozinho. Ou participativo: todos contribuem para a tomada da decisão, tal como uma votação.
LIBERAL OU LAISSEZ-FAIRE (pessoas): Liberdade aos subordinados, esse modelo a participação do líder é mínimo, o líder delega tudo o que for possível. Os liderados possuem total liberdade para tomar as decisões.
Os estudos sobre o fenômeno da motivação no ambiente organizacional resultaram na consolidação de diversas teorias, entre as quais a Teoria de Campo, desenvolvida por Kurt Lewin, segundo a qual, dentro do ambiente psicológico, as pessoas, os objetos ou mesmo qualquer coisa mensurável pelo indivíduo podem apresentar valências negativas, que correspondem à(ao): campo dinâmico de forças psicológicas que tendem a afastar o indivíduo ou mesmo causar repulsa ou fuga, influenciando seu comportamento de forma inversa às valências positivas.
VERDADEIRO
A teoria de Lewin é chamada de TEORIA DE CAMPO, onde campo significa o mundo psicológico total em que uma pessoa vive em um determinado momento. Inclui assuntos e eventos do passado, presente e futuro, concreto e abstrato, real e imaginário, todos interpretados como aspectos simultâneos de uma situação. Lewin afirma que cada pessoa existe dentro de um campo de forças. O campo de forças ao qual o indivíduo está respondendo ou reagindo é denominado seu espaço vital.
Alguns objetos, pessoas ou situações podem adquirir valência no ambiente psicológico, determinado um campo dinâmico de forças psicológicas. Os objetos, pessoas ou situações adquirem para o indivíduo uma VALÊNCIA POSITIVA (quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes do individuo) ou VALÊNCIA NEGATIVA (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuízo).
Os objetos, pessoas ou situações de valência positiva atraem o indivíduo e os de valência negativa o repelem. A atração é a força ou vetor dirigido para o objeto, pessoa ou situação; a repulsa é a força ou vetor que o leva a se afastar do objeto, pessoa ou situação, tentando escapar. Um vetor tende sempre a produzir locomoção em uma certa direção. Quando dois ou mais vetores atuam sobre uma pessoa ao mesmo tempo, a locomoção é uma espécie de resultante de forças.
O processo de mudança em uma organização, de acordo com os conceitos preconizados por Kurt Lewin, apresenta três fases, sendo a última delas, denominada: recongelamento, consistente no momento em que o novo comportamento torna-se padronizado e a mudança é ancorada.
VERDADEIRO
Fases do Processo de Mudança Organizacional (de Kurt Lewin)
De acordo com Kurt Lewin, o processo de mudança organizacional é composto, necessariamente, por três fases:
DESCONGELAMENTO = Significa DERRETER as velhas ideias e práticas.
MUDANÇA = Envolve colocar em PRÁTICA novas ideais.
RECONGELAMENTO = Incorporação de um NOVO padrão. Estabilização.
constitui exemplo de Teoria do processo:
I. da Hierarquia das Necessidades Humanas, de David McClelland, que destaca três motivos que orientam as necessidades humanas: preservação, pertencimento e autorrealização.
II. das Necessidades Adquiridas, de Abraham Maslow, que apresenta as necessidades humanas segundo uma escala de atendimento representada por uma pirâmide.
III. da Expectância, de Victor H. Vroom, que advoga que o comportamento humano é orientado para resultados e apresenta como elementos desse processo: valência, instrumentalidade e expectativa.
II e III.
FALSO
III.
TEORIAS DE CONTEÚDO (o que motiva uma pessoa?)
Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow);
Teoria dos Dois Fatores ou Bifatorial (Herzberg);
Teoria ERC/ERG (Alderfer);
Teoria X e Y (McGregor);
Teorias Adquiridas/ Medo e Êxito (Mcclelland).
X
TEORIAS DE PROCESSO (como acontece o processo de motivação?)
Teoria da Expectância/Expectativa (Vroom);
Teoria do Reforço/ Behaviorismo (Skinner);
Teoria da Equidade (Adams);
Teoria do Estabelecimento de Metas (Locke e Latham);
Teoria da Expectação (Lawler e Porter);
Teoria de Campo (Kurt Lewin).
À liderança identificada a partir de padrões de ações praticadas pelo líder é conhecida como: comportamental.
VERDADEIRO (3x)
TEORIA DA LIDERANÇA
TEORIA DOS TRAÇOS - a liderança ocorre dos traços INATOS (características já nascem com o indivíduo)
TEORIA COMPORTAMENTAL - a liderança vem do comportamento do líder (esses comportamentos podem ser APRENDIDOS).
Cultura organizacional e clima organizacional relacionam-se, respectivamente, com: crenças e valores da empresa - ao sentimento dos colaboradores em relação ao ambiente de trabalho.
VERDADEIRO (2X)
CULTURA ORGANIZACIONAL: conjunto de valores, hábitos e crenças de uma organização.
CLIMA ORGNIZACIONAL: natureza cognitiva (percepção) - modo como o indivíduo percebe e interpreta algo.
No processo evolutivo da cultura organizacional de uma empresa, a visão de mundo apreendida faz com que a cultura se estabilize e reduza as incertezas do grupo de colaboradores. Esse processo sedimenta os principais elementos de uma cultura organizacional que, segundo Schein, é denominado de: crenças e valores expostos.
FALSO (4X)
pressupostos básicos.
ARTEFATOS = é o primeiro nível, o que vemos, o mais superficial. São as manifestações físicas, comportamentais e verbais. Temos como exemplo as vestimentas, mobília, linguagem e comportamentos.
VALORES = Relacionados com a crença no que é certo ou errado dentro da organização, o que os colaboradores dizem.
PRESSUPOSTOS BÁSICOS = São as verdades inquestionáveis, o que os colaboradores acreditam. É o nível mais profundo e difícil de ser mudado.
O elemento implícito da cultura organizacional que tem como finalidade orientar os comportamentos denomina-se: Valor.
FALSO
Tabu.
Tabus: orientam atitudes e comportamentos. Enfatizam, principalmente, coisas que não são bem vistas ou permitidas na organização, são assuntos polêmicos e críticos que são tratados de forma oculta, por isso é um tabu.
Entre as relações formais presentes em uma estrutura organizacional, aquela denominada autoridade de linha corresponde: ao poder que um chefe de um órgão tem de dar ordens aos seus subordinados, coordenar suas ações e cobrar resultados.
VERDADEIRO
Autoridade de linha
Comando Direto: A autoridade de linha envolve o comando direto sobre os subordinados. Os gestores de linha têm o poder de dar ordens e esperar que elas sejam cumpridas.
Responsabilidade pela Produção: Os gestores de linha são geralmente responsáveis pelas operações principais da organização, como produção, vendas e outras funções essenciais.
Tomada de Decisões: Eles têm a autoridade para tomar decisões que afetam diretamente suas áreas de responsabilidade, sem a necessidade de consultar outros departamentos ou níveis hierárquicos.
Coordenação: A autoridade de linha facilita a coordenação das atividades dentro da organização, garantindo que todos estejam alinhados com os objetivos e estratégias da empresa.
A ferramenta de gestão denominada OKR - Objectives and Key Results possuí como característica relevante: o estabelecimento de resultados-chave para cada objetivo, os quais devem ser desafiadores e objetivamente mensuráveis em um gradiente de 0 a 100%.
VERDADEIRO (2x)
Os OKR´S normalmente são constituídos sob objetivos e resultados palpáveis, e na mairia das vezes de curto prazo, sendo que seus resultados serão agressivos, mas realistas, mençuráveis e atingíveis, bem como relevantes e determinados.
Palavras chave sobre OKR:
Objetivos ambiciosos ou resultados ambiciosos, porém alcançáveis/ RESULTADOS CHAVE/ METODOLOGIA AGIL
De acordo com o Método OKR (Objectives and Key Results), consistente em uma das ferramentas contemporâneas de planejamento no âmbito das organizações, os denominados Resultados-Chave (KR): são caracterizados como guias operacionais a serem seguidas pela organização para atingimento das metas qualitativas e quantitativas, estas que são desdobramentos dos objetivos propriamente ditos.
FALSO
correspondem a metas (quantitativas) com impacto direto no atingimento do objetivo estabelecido, este último de natureza qualitativa e que traduz o que a organização pretende atingir.
Palavras chaves:
Objetivos: Qualitativo
Resultados ( Key resultados)= Quantitativa
A ferramenta de gestão denominada OKR - Objectives and Key Results possuí como característica relevante: a escolha de, no máximo, 3 objetivos-chave para alinhar a estratégia da organização com todos os seus colaboradores.
FALSO
Para cada objetivo, recomenda-se que sejam estabelecidos de 02 A 05 KEY RESULTS, que devem ser:
Quantitativos
Baseados em critérios de sucesso que mostram progressos
Baseados em métricas ou milestones (“etapas”/”marcos” a cumprir)
Entre as principais metodologias aplicadas pelas organizações publicas e privadas no âmbito do planejamento estratégico e gestão de desempenho, destaca-se o Balanced Scorecard - BSC, a qual: utiliza o mapa estratégico como ferramenta para Integrar as perspectivas dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e crescimento, e financeira, visualizando relações de causa e efeito.
VERDADEIRO (13X)
BIZU: Falou em BSC? Processe a FCC com o MAPA ESTRATÉGICO!
- Processos internos
- Finanças
- Clientes
- Crescimento e aprendizado (causas e efeitos)
De acordo com os conceitos apresentados por Skinner, um dos importantes estudiosos do fenômeno da motivação, conforme sua Teoria do Reforço: o reforço negativo é capaz de fortalecer uma reação ou comportamento desejado ao remover algum tipo de estímulo aversivo, não sendo, portanto, punitivo.
VERDADEIRO
Teoria do Reforço de Skinner:
REFORÇO POSITIVO = recompensar o funcionário com um bônus
Ex: um vendedor sempre bate a meta com dias de antecedência. Assim, a empresa resolve conceder-lhe folgas no final do mês para que ele possa descansar.
EXTINÇÃO: retirada desse benefício, em virtude de o funcionário deixar de apresentar esse comportamento desejado.
Ex: retirada da recompensa que antes havia sido implantada (Não terá direito as folgas)
PUNIÇÃO: Um comportamento indesejável é apresentado
Ex: Um funcionário que não faça os seus exames médicos periódicos obrigatórios e, por isso, receba uma suspensão
REFORÇO NEGATIVO (Evasão de aprendizagem): É a retirada da punição, em virtude da apresentação de um comportamento desejado
Ex: Fez o exame médico e consequentemente foi retirada a suspenção.
De acordo com os conceitos predicados pela Teoria do Reforço, de Skinner, o denominado reforço negativo corresponde: à remoção de algum estímulo aversivo capaz de fortalecer ou induzir algum tipo de reação ou comportamento desejado.
VERDADEIRO
Teoria do Reforço - Skinner
Comportamentos Desejáveis: Reforço Positivo e Negativo;
Comportamentos INdesejáveis: Punição e Extinção.
Ao elaborar a análise SWOT, para uma nova unidade de negócios de uma empresa de comercialização de cilindros de gás, o analista de planejamento deve considerar o modelo VRIO para estabelecer uma relação entre: ameaças e oportunidades.
FALSO
forças e fraquezas.
O termo VRIO é um acrônimo das iniciais de Value, Rareness, Imitability e Organization. Na tradução para o português: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização.
O modelo VRIO, por sua vez, é uma técnica analítica para avaliar recursos valiosos de uma empresa, como recursos humanos, físicos, financeiros e organizacionais. Para que se tornem competitivos, cada tipo de recurso precisam das quatro características da ferramenta VRIO, já mencionadas acima.
A análise SWOT é uma análise mais ampla que envolve a avaliação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa. Ao considerar o modelo VRIO, o analista estará focado nas forças e fraquezas INTERNAS da empresa, identificando quais recursos e capacidades têm potencial para serem vantagens competitivas e quais podem ser fontes de desvantagem em relação à concorrência.
A análise SWOT torna-se uma ferramenta estratégica quando se realiza o cruzamento que verifica a influência que as forças e fraquezas possuem sobre as oportunidades e as ameaças, e, a partir daí, são definidos os planos de ação. Podem ser realizadas quatro estratégias, dentre as quais se encontram:
I. Pontos Fracos x Ameaças (WT): ocorre quando a organização se encontra no cenário mais crítico e pessimista. Tem como finalidade minimizar perdas e impactos negativos que as fraquezas e ameaças podem causar, buscando diminuir as chances de uma fraqueza se tornar, na realidade, uma ameaça. II. Pontos Fortes x Ameaças (ST): utiliza o ponto forte para diminuir a probabilidade de uma ameaça identificada acontecer na organização. É uma estratégia que tende a buscar uma posição de conforto para a organização, pois busca diminuir a força de uma ameaça externa.
I e II referem-se, correta e respectivamente, às estratégias: de reforço e ofensiva.
FALSO (2x)
de defesa e de confronto.
PONTOS FRACOS X OPORTUNIDADES: reforço. (se tou fraco e surge uma oportunidade, não posso ir atrás, oq me resta é me reforçar para futuramente conseguir.)
PONTOS FORTES X OPORTUNIDADES: ofensiva. (Se tem uma OPORTUNIDADE e estou forte, vou buscá-la)
PONTOS FORTES X AMEAÇAS: confronto. (se eu tou FORTE e estou sendo AMEAÇADO, aí é que vou pra cima mesmo, confrontar!)
PONTOS FRACOS X AMEAÇAS: defesa. (se eu tou fraco e sendo ameaçado, é melhor eu se defender).
O modelo de análise comportamental de liderança conhecido como grid (ou grade) gerencial preconiza que o gestor orienta sua ação com ênfase : na produção, preocupando-se com o resultado dos esforços empreendidos pelos subordinados, e nas pessoas, considerando o atendimento às suas expectativas e necessidades.
VERDADEIRO (2x)
O GRID GERENCIAL, TAMBÉM CONHECIDO COMO GRADE GERENCIAL OU GRADE DE LIDERANÇA, destaca duas dimensões principais: preocupação com a PRODUÇÃO e preocupação com as PESSOAS. Ele sugere que o estilo de liderança eficaz combina preocupação com a produção (resultados) e preocupação com as pessoas (bem-estar e satisfação dos colaboradores).
BIZU: GRID é na PP (Produção + Pessoas)!
O diretor de recursos humanos de uma determinada empresa solicitou a aplicação do método do GRID Gerencial para identificar o perfil mais comum de liderança entre os 10 gerentes da empresa. O resultado final concluiu que o perfil predominante foi de que os gerentes prestavam grande atenção às necessidades das pessoas de relacionamentos profícuos, o que gerava um clima organizacional e ritmo de trabalho confortáveis e amistosos. De acordo com o método aplicado, trata-se de um estilo gerencial de liderança de: foco em tarefas.
FALSO
clube de campo.
Teoria Grid Gerencial - Blake e Mouton.
Essa teoria baseia-se na análise de duas variáveis que influenciam no comportamento do líder: preocupação com as pessoas e preocupação com a produção.
Há uma escala que varia de 1 a 9 em cada eixo, e isso define o estilo de liderança no Grid. Dentre os estilos, há:
ESTILO CLUBE DE CAMPO (COUNTRY CLUB) (1,9): Os líderes que se encaixam nessa posição têm uma GRANDE PREOCUPAÇÃO COM AS PESSOAS, estão sempre buscando formas de mantê-las motivadas. Entretanto, PECAM POR NÃO SE ATENTAREM À QUALIDADE DA EXECUÇÃO DAS TAREFAS.
ESTILO MEIO DO CAMINHO (MEIO TERMO) (5,5): Tem uma preocupação mediana tanto com as tarefas quanto com as pessoas.
ESTILO DEMOCRÁTICO (DE EQUIPE) (9,9): É o perfil ideal para uma liderança eficaz, que é aquela pessoa que tem uma alta preocupação, tanto com as pessoas quanto com as tarefas. Dessa forma, elas conseguem extrair sempre o melhor de sua equipe, conseguindo grandes resultados.
ESTILO DE OBEDIÊNCIA (AUTOCRÁTICO/AUTORITÁRIO) (9,1): Tem uma grande preocupação com a execução das tarefas e seus resultados. Mas deixam a desejar quanto se trata das pessoas.
ESTILO MODERADO (EMPOBRECIDO/NEGLIGENTE) (1,1): São líderes que têm pouca preocupação com as pessoas e com as tarefas, tendem a empregar o menor esforço possível no trabalho.
Os elos mais comuns dentro da Cadeia de Valor genérica de uma empresa ocorrem entre as atividades de apoio e as atividades primárias. Por outro lado, elos mais sutis ocorrem entre as atividades primárias, que possibilitam: melhorar a inspeção de peças que chegam do fornecedor para reduzir os custos da garantia de qualidade no processo de produção.
VERDADEIRO
A questão cobra que se reconhecesse uma relação (elo) entre as Atividades Primárias. A Alternativa apresenta uma relação entre uma melhor inspeção das peças quando do recebimento delas na organização (Logística Interna - Atividade primária) e a redução nos custos com retrabalho no processo de produção de peças/produtos (Operação - Atividade Primária).
Entre as abordagens correntes sobre liderança, o modelo apresentado por Fiedler propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação adequada entre o estilo de interação do líder com os subordinados e o grau em que a situação dá o controle e a influência para o líder. Nesse sentido, isola três variáveis situacionais que ajudam a determinar qual o estilo de liderança mais eficaz, entre as quais: Estrutura de tarefa, correspondente ao grau de formalização e especificação dos procedimentos de atribuição do trabalho e dos objetivos das tarefas.
VERDADEIRO (2X)
Fiedler identificou TRÊS SITUAÇÕES DE LIDERANÇA OU VARIÁVEIS que ajudavam a determinar qual o estilo de liderança que vai ser eficaz:
RELAÇÕES LÍDER-MEMBRO: o grau em que o líder é apoiado pelos membros da sua equipa e a amistosidade das relações.
ESTRUTURA DAS TAREFAS: o grau em que as decisões são verificáveis, os objetivos das tarefas e as soluções para os problemas são claras e os procedimentos de trabalho são especificados.
POSIÇÕES DE PODER: o poder que está ao dispor do líder na sua posição formal.
A Teoria caminho-meta apresentada por Robert House com base nos estudos da Universidade de Ohio sobre liderança sustenta que: o líder influencia as percepções dos subordinados, tanto nas metas de trabalho como nas metas pessoais, e é ele que ajuda a encontrar os caminhos para realizá-las.
VERDADEIRO
House destaca 04 tipos de liderança (MNEMÔNICO: APODI PARE, chegamos em casa – HOUSE!)
Líder APOiador/incentivador/compreensivo: O líder se preocupa com as necessidades e com o bem-estar de seus subordinados.
Líder DIretivo: O líder se preocupa em explicar detalhadamente “o que” e “como” deve ser feito.
Líder PArticipativo: O líder encoraja e incentiva os subordinados a participarem da tomada de decisões.
Líder orientado para REsultados/realizações/objetivos/Líder realizador: O líder se preocupa em atingir os melhores resultados possíveis.
A abordagem estrutural como método de gerenciamento de conflitos: reduz o conflito instalado por meio da intervenção no episódio, mediante a modificação do processo.
FALSO (2X)
aplica-se quando o conflito ainda não está instalado, atuando sobre uma condição existente que predispõe ao conflito.
ABORDAGEM ESTRUTURAL: Atua nas condições ANTECEDENTES de conflitos. Trata de prevenção. Procura minimizar diferenças entre grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos.
ABORDAGEM DE PROCESSOS: Atua durante o episódio de conflito através de técnicas de resolução. Trata de intervenção. Procura reduzir os conflitos por meio da modificação dos processos e intervenção no episódio do conflito.
ABORDAGEM MISTA: Atua tanto nas condições antecedentes quanto no episódio do conflito. Procura administrar o conflito com aspectos estruturais e processuais.
Algumas barreiras podem dificultar, ou até mesmo distorcer, a comunicação eficaz. “Quando um gestor diz ao seu superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir […]”, ele está impondo uma barreira à comunicação conhecida como: Filtragem.
VERDADEIRO (2x)
Importante diferenciar:
FILTRAGEM: o emissor manipula a informação para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo destinatário, com o intuito de evitar conflitos.
x
PERCEPÇÃO SELETIVA: o receptor desvia a interpretação da mensagem. O destinatário vê e escuta “seletivamente”. interpretando a mensagem com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências ou outras características pessoais, como crença, valores, preconceitos, etc.
Considere as afirmações relacionadas aos conceitos abaixo: I. Eficiência é um indicador relacionado à otimização ou melhor uso possível de insumos na produção de bens e serviços. II. Eficácia é um indicador exclusivamente financeiro, mensurando a economia de custos na produção de resultados. III. Efetividade constitui uma medida de mensuração do tempo de duração de um projeto. Está correto o que se afirma APENAS em: I e III.
FALSO
I.
Eficiência: É a medida de avaliação da utilização dos recursos.
Eficácia: É a medida de avaliação do alcance dos resultados.
Efetividade: É a medida de avaliação do IMPACTO gerado.
