GESTÃO ESTRATÉGICA Flashcards
Um funcionário recebeu, da empresa em que trabalha, um e-mail informando acerca da nova política de licença médica que passaria a ser adotada pela empresa a partir do próximo mês. Esse é um caso de comunicação no sentido: longitudinal.
FALSO (3X)
Descendente.
LONGITUDINAL = Empresa com fornecedores, parceiros e etc…
HORIZONTAL = Mesmo nível hierárquico.
DESCENDENTE = Do superior ao inferior.
ASCENDENTE = Do inferior ao superior.
A hierarquia das necessidades de Maslow parte da premissa que, embora nenhuma necessidade possa ser totalmente preenchida, quando uma delas é substancialmente satisfeita, a próxima passa a ser dominante.
VERDADEIRO (7x)
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Propõe que as necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia, onde as mais básicas devem ser satisfeitas antes das superiores (“PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES”). Uma necessidade após ser atendida deixa de ser motivadora.
Cinco níveis:
1. Fisiológicas (alimentação, sono).
2. Segurança (estabilidade, proteção).
3. Sociais (relacionamentos, pertencimento).
4. Estima (autoestima, reconhecimento).
5. Autorrealização (desenvolvimento pessoal).
OBS: No topo da pirâmide encontram-se as necessidades ligadas à autorrealização, as quais o indivíduo somente busca satisfazer depois de supridas necessidades mais básicas (fisiológicas, segurança, sociais e de estima).
BIZU PARA LEMBRAR O NOME DO AUTOR: LOW (masLOW) em inglês significa algo que possui uma altura menor ou está em uma posição mais baixa, oq lembra que na pirâmide de Maslow as necessidades, conforme passando de nível vão ficando em posição mais baixa na pirâmide.
A teoria das necessidades de MeclClelland enfoca aspectos relacionados à busca das pessoas por excelência e sucesso, práticas de poder e relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.
VERDADEIRO (2X)
Teoria de McClelland
Baseia-se em três necessidades principais que motivam as pessoas:
1. Necessidade de Realização: Desejo de atingir metas e superar desafios.
2. Necessidade de Afiliação: Importância de estabelecer e manter relacionamentos sociais.
3. Necessidade de Poder: Busca por influência e controle sobre os outros ou sobre recursos.
A predominância de cada necessidade varia entre os indivíduos.
BIZU: Chegou no MC (MCClelland), PARE (Poder + Afiliação + REalização)!
Uma das teorias que procura explicar o fenômeno da motivação no ambiente corporativo é a Teoria ERC, sustentada por Clayton Alderfer, em que: existem 3 categorias de necessidades a serem consideradas para gerar motivação: a existencial (necessidades básicas); a de relacionamento e a de crescimento.
VERDADEIRO (2X)
Na teoria ERC, de Clayton Alderfer, há 3 categorias de necessidades que motivam o indivíduo, sendo que as necessidades podem ser buscadas simultaneamente, isto é, as necessidades podem ser “ativadas” ao mesmo tempo.
No topo da pirâmide, necessidade de CRESCIMENTO (necessidades de autorrealização + fatores internos das necessidade de estima).
No meio, necessidade de RELACIONAMENTO (necessidades sociais + fatores externos das necessidades de estima).
Na base, necessidade EXISTENCIAL (necessidades fisiológicas + necessidades de segurança).
A teoria dos dois fatores de Herzberg parte dos pressupostos de que os funcionários ou não gostam de trabalhar ou consideram o trabalho tão natural quanto descansar e se divertir.
FALSO (5x)
Esta trata-se da teoria X e Y, de McGregor, não de Herzberg.
Teoria de Herzberg (Teoria dos Dois Fatores)
Divide os fatores que influenciam a motivação em dois grupos:
1. Fatores Higiênicos: Relacionados ao ambiente de trabalho (salário, condições físicas, segurança). Não motivam, mas sua ausência causa insatisfação.
2. Fatores Motivacionais: Relacionados ao trabalho em si (reconhecimento, crescimento, realização). Promovem satisfação e motivação.
BIZU: HERZBERG (REI BERG – seu trono é uma privada - higiene) - DUAS palavras – DOIS FATORES.
OBS: Lembrar que os fatores higiênicos NÃO MOTIVAM.
A teoria X e a teoria Y, de McGregor, consideram dois fatores dicotômicos, satisfação e insatisfação, a partir da teoria da higiene-motivação.
FALSO (5X)
Essa definição trata-se da teoria de HERZBERG.
x
Teoria X:
Visão negativa dos colaboradores.
Presume que as pessoas evitam o trabalho, carecem de ambição e precisam de supervisão rígida. A ausência de predisposição para o trabalho é inerente à natureza humana, razão pela qual os indivíduos precisam ser forçados ou induzidos a realizar suas tarefas.
Teoria Y:
Visão positiva dos colaboradores.
Acredita que as pessoas SÃO NATURALMENTE MOTIVADAS, buscam responsabilidade e podem ser criativas se incentivadas adequadamente.
BIZU: ● X: xô trabalho;
● Y: yes trabalho
BIZU 2: Lembrar do lutador Mcgregor que é extremamente negativo com seus adversários antes da luta (TEORIA X), mas depois da luta torna-se amigável (TEORIA Y).
No planejamento estratégico, a análise do ambiente setorial recorre a cinco forças competitivas que impactam no posicionamento de uma empresa. Os custos de mudanças são analisados pela força qualificada como: entrantes potenciais.
VERDADEIRO
Para compreender a estrutra do mercado em que a organização está inserida, Porter elenca cinco forças competitivas:
1) AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES (novas empresas buscando conquistar o setor) - As barreiras elencadas pelo autor que dificultam essa entrada são:
Economias de escala;
Diferenciação do produto;
Necessidade de capital;
Custos de mudança;
Acesso aos canais de distribuição;
Demais desvantagens de custos;
Ação governamental;
2) PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES;
3) PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES;
4) PRODUTOS SUBSTITUTOS (impacto de produtos similares);
5) RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES (concorrência).
O processo de administração estratégica perpassa pela análise de segmentos e elementos do ambiente geral. Tomar em consideração elementos desse ambiente que correspondam à miscigenação e distribuição de renda, envolve aspectos relacionados ao segmento: econômico.
FALSO
Demográfico.
A análise do ambiente geral avalia fatores externos que influenciam as organizações e o mercado em que atuam. Ela é composta por diferentes segmentos:
1. Político: Leis, regulamentações e políticas governamentais.
2. Demográfico: Características populacionais, como idade, tamanho e distribuição.
3. Econômico: Condições econômicas, como inflação, taxas de juros e crescimento do PIB.
4. Sociocultural: Valores, comportamentos e hábitos da sociedade.
5. Tecnológico: Avanços tecnológicos e inovações que afetam produtos e processos.
O segmento demográfico da análise do ambiente geral foca nas características da população que influenciam mercados e organizações. Ele é crucial porque os padrões demográficos afetam diretamente a demanda por produtos, serviços e estratégias de marketing.
Os estudos sobre liderança desenvolvidos por Likert classificam tipos de liderança com base: no estilo de autoridade do líder, em uma gradação que vai do autoritário-coercitivo ao participativo.
VERDADEIRO (3X)
ESTILOS DE LIDERANÇA DE LIKETER: é baseado nos estilos de AUTORIDADE DO LÍDER.
AUTORITÁRIO COERCITIVO: o líder decide tudo, de forma centralizada;
AUTORITÁRIO BENEVOLENTE: o líder toma as decisões, porém, permite aos subordinados uma certa autonomia no desempenho das tarefas.
CONSULTIVO: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decisões.
PARTICIPATIVO: aqui, o envolvimento dos empregados é total na definição de metas e na tomada de decisão.
BIZU: O LÍDER quando é PARTICIPATIVO, ganha muito LIKE (LIKEter).
O modelo de liderança apresentado nos estudos desenvolvidos por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, conhecido como modelo situacional, analisa o fenômeno da liderança com ênfase: no grau de maturidade dos subordinados, sustentando que o líder deve adequar seu comportamento a tal variável.
VERDADEIRO (5X)
A TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL pôs o foco da LIDERANÇA NOS SUBORDINADOS, e não nos líderes. A “chave do sucesso” da liderança situacional está na escolha correta de um estilo de liderança que esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários. Os líderes devem analisar o nível de maturidade para saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o contexto.
A Teoria Situacional dá ênfase aos liderados, sendo que é a partir da sua maturidade que haverá a escolha do estilo de liderança a ser usado.
O LIDERADO pode estar da seguinte forma:
Não motivado e não tem competência para a tarefa—>M1
Está motivado, mas não tem competência—————>M2
Tem competência, mas não tem motivação————–>M3
Tem competência e está motivado para o trabalho—–>M4
OBS: De certa forma, essa teoria considera a COMPETÊNCIA MAIS IMPORTANTE QUE A MOTIVAÇÃO, visto que o funcionário “competente, mas sem motivação” (M3) é considerado mais maduro que o “motivado, mas sem competência” (M2).
OBS: A FCC já cobrou de quem é essa teoria. BIZU PARA LEMBRAR A AUTORIA: Para levar caras com nome de PAUL e KEN (da bárbie) a sério tem que ter MATURIDADE!
O conceito de liderança situacional predica que o comportamento do líder deve ser modulado de acordo com: o clima organizacional.
FALSO (2x)
o grau de maturidade dos liderados.
Liderança Situacional – O líder deve saber agir de maneira condizente com cada situação, aplicando maior ou menor ênfase no comportamento de relacionamento e/ou de tarefa a depender do que a situação específica exige, considerando, em especial, o NÍVEL DE MATURIDADE daquele indivíduo ou grupo para executar aquela determinada tarefa (HERSEY e BLANCHARD, 1974).
As teorias situacionais da liderança propõem que diferentes padrões, tais como autocráticos, democráticos ou liberais, podem ser cada qual mais adequados, a depender da situação.
VERDADEIRO
AUTOCRÁTICOS: Foco nas Tarefas
DEMOCRÁTICOS: Foco nas Pessoas/ Relacionamentos
LIBERAIS: Foco nos subordinados.
Os estudos sobre a liderança e comportamento do líder no ambiente organizacional apresentam diferentes abordagens e classificações, incluindo o conceito de liderança transacional, sendo que tal tipo de liderança: baseia-se em uma relação de troca ou transação entre líder e liderados, envolvendo recompensas por tarefas ou metas cumpridas.
VERDADEIRO (9X)
LIDERANÇA TRANSACIONAL: O líder orienta os subordinados e os mantém motivados através da troca (transações mútuas). Há uma “relação de troca” entre o líder e os subordinados. Isto é, o subordinado realiza as tarefas conforme estipulado pelo líder; e o líder, por sua vez, oferece recompensas ao subordinado pela realização dessas tarefas. Trata-se de um líder tradicional que orienta e motiva os seus liderados através de incentivos materiais.
X
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL: O líder se preocupa com as necessidades de seus liderados. Ele inspira os seus liderados a transcenderem os seus próprios objetivos e interesses. Esse tipo de líder é revolucionário, inspirador e transformador, sendo considerado um agente de mudanças.
De acordo com a Teoria da Expectativa desenvolvida por Victor Vroom, o comportamento humano é sempre orientado para resultados e há três fatores principais envolvidos no processo de motivação do ser humano, sendo um deles denominado instrumentalidade, que corresponde, segundo tal teoria: à relação desempenho-resultado (recompensa), sendo o grau que o individuo acredita que determinado nível de desempenho levará ao resultado esperado.
VERDADEIRO (5x)
Teoria da Expectativa (expectância) de Vroom (mais tarde aprimorada por Lawler) propõe que o comportamento humano é orientado para resultados (recompensas) e traz três aspectos (VROOM é VEI):
1. VALÊNCIA: qualidade adquirida por objetos, pessoas ou situações (ATRAÇÃO por determinada RECOMPENSA) - “será que tudo isso vale a pena?”;
2. Expectativa: é a convicção de que “se eu fizer isso vou alcançar aquilo”;
3. Instrumentalidade: é a correlação percebida entre desempenho e a obtenção de recompensas
OBS: Dá para resolver a maioria das questões relacionadas a VROOM apenas conhecendo o conceito de VALÊNCIA.
Na motivação organizacional, a espécie de liderança orientada para tarefas, onde o poder de tomar decisão está concentrado no lider, é conhecida como modalidade de liderança: autocrática.
VERDADEIRO (4x)
TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA – KURT LEWIN
AUTOCRÁTICO – CHEFE (tarefa): Focado no líder, que centraliza em si o processo de tomada de decisão. O líder determina quem realizará, o que realizará e quando realizará determinada atividade. A liderança autocrática prioriza o cumprimento dos prazos, padrões de qualidade e metas estabelecidos. Liderança na base do poder, processual, não dá feedbacks, ouve muito mal e É EXCELENTE PARA MOMENTOS DE CRISE EXTREMA.
DEMOCRÁTICO – LÍDER (pessoas e tarefas): Exerce influência, compartilha decisões. Incentiva a participação dos liderados nas decisões. O líder orienta, consulta, valoriza e ouve aqueles sob sua liderança. A liderança democrática pode ser: consultivo: o líder ouve as propostas de seus subordinados, mas a decisão ele toma sozinho. Ou participativo: todos contribuem para a tomada da decisão, tal como uma votação.
LIBERAL OU LAISSEZ-FAIRE (pessoas): Liberdade aos subordinados, esse modelo a participação do líder é mínimo, o líder delega tudo o que for possível. Os liderados possuem total liberdade para tomar as decisões.
Os estudos sobre o fenômeno da motivação no ambiente organizacional resultaram na consolidação de diversas teorias, entre as quais a Teoria de Campo, desenvolvida por Kurt Lewin, segundo a qual, dentro do ambiente psicológico, as pessoas, os objetos ou mesmo qualquer coisa mensurável pelo indivíduo podem apresentar valências negativas, que correspondem à(ao): campo dinâmico de forças psicológicas que tendem a afastar o indivíduo ou mesmo causar repulsa ou fuga, influenciando seu comportamento de forma inversa às valências positivas.
VERDADEIRO
A teoria de Lewin é chamada de TEORIA DE CAMPO, onde campo significa o mundo psicológico total em que uma pessoa vive em um determinado momento. Inclui assuntos e eventos do passado, presente e futuro, concreto e abstrato, real e imaginário, todos interpretados como aspectos simultâneos de uma situação. Lewin afirma que cada pessoa existe dentro de um campo de forças. O campo de forças ao qual o indivíduo está respondendo ou reagindo é denominado seu espaço vital.
Alguns objetos, pessoas ou situações podem adquirir valência no ambiente psicológico, determinado um campo dinâmico de forças psicológicas. Os objetos, pessoas ou situações adquirem para o indivíduo uma VALÊNCIA POSITIVA (quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes do individuo) ou VALÊNCIA NEGATIVA (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuízo).
Os objetos, pessoas ou situações de valência positiva atraem o indivíduo e os de valência negativa o repelem. A atração é a força ou vetor dirigido para o objeto, pessoa ou situação; a repulsa é a força ou vetor que o leva a se afastar do objeto, pessoa ou situação, tentando escapar. Um vetor tende sempre a produzir locomoção em uma certa direção. Quando dois ou mais vetores atuam sobre uma pessoa ao mesmo tempo, a locomoção é uma espécie de resultante de forças.
O processo de mudança em uma organização, de acordo com os conceitos preconizados por Kurt Lewin, apresenta três fases, sendo a última delas, denominada: recongelamento, consistente no momento em que o novo comportamento torna-se padronizado e a mudança é ancorada.
VERDADEIRO
Fases do Processo de Mudança Organizacional (de Kurt Lewin)
De acordo com Kurt Lewin, o processo de mudança organizacional é composto, necessariamente, por três fases:
DESCONGELAMENTO = Significa DERRETER as velhas ideias e práticas.
MUDANÇA = Envolve colocar em PRÁTICA novas ideais.
RECONGELAMENTO = Incorporação de um NOVO padrão. Estabilização.
constitui exemplo de Teoria do processo:
I. da Hierarquia das Necessidades Humanas, de David McClelland, que destaca três motivos que orientam as necessidades humanas: preservação, pertencimento e autorrealização.
II. das Necessidades Adquiridas, de Abraham Maslow, que apresenta as necessidades humanas segundo uma escala de atendimento representada por uma pirâmide.
III. da Expectância, de Victor H. Vroom, que advoga que o comportamento humano é orientado para resultados e apresenta como elementos desse processo: valência, instrumentalidade e expectativa.
II e III.
FALSO
III.
TEORIAS DE CONTEÚDO (o que motiva uma pessoa?)
Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow);
Teoria dos Dois Fatores ou Bifatorial (Herzberg);
Teoria ERC/ERG (Alderfer);
Teoria X e Y (McGregor);
Teorias Adquiridas/ Medo e Êxito (Mcclelland).
X
TEORIAS DE PROCESSO (como acontece o processo de motivação?)
Teoria da Expectância/Expectativa (Vroom);
Teoria do Reforço/ Behaviorismo (Skinner);
Teoria da Equidade (Adams);
Teoria do Estabelecimento de Metas (Locke e Latham);
Teoria da Expectação (Lawler e Porter);
Teoria de Campo (Kurt Lewin).
À liderança identificada a partir de padrões de ações praticadas pelo líder é conhecida como: comportamental.
VERDADEIRO (3x)
TEORIA DA LIDERANÇA
TEORIA DOS TRAÇOS - a liderança ocorre dos traços INATOS (características já nascem com o indivíduo)
TEORIA COMPORTAMENTAL - a liderança vem do comportamento do líder (esses comportamentos podem ser APRENDIDOS).
Cultura organizacional e clima organizacional relacionam-se, respectivamente, com: crenças e valores da empresa - ao sentimento dos colaboradores em relação ao ambiente de trabalho.
VERDADEIRO (2X)
CULTURA ORGANIZACIONAL: conjunto de valores, hábitos e crenças de uma organização.
CLIMA ORGNIZACIONAL: natureza cognitiva (percepção) - modo como o indivíduo percebe e interpreta algo.
No processo evolutivo da cultura organizacional de uma empresa, a visão de mundo apreendida faz com que a cultura se estabilize e reduza as incertezas do grupo de colaboradores. Esse processo sedimenta os principais elementos de uma cultura organizacional que, segundo Schein, é denominado de: crenças e valores expostos.
FALSO (4X)
pressupostos básicos.
ARTEFATOS = é o primeiro nível, o que vemos, o mais superficial. São as manifestações físicas, comportamentais e verbais. Temos como exemplo as vestimentas, mobília, linguagem e comportamentos.
VALORES = Relacionados com a crença no que é certo ou errado dentro da organização, o que os colaboradores dizem.
PRESSUPOSTOS BÁSICOS = São as verdades inquestionáveis, o que os colaboradores acreditam. É o nível mais profundo e difícil de ser mudado.
O elemento implícito da cultura organizacional que tem como finalidade orientar os comportamentos denomina-se: Valor.
FALSO
Tabu.
Tabus: orientam atitudes e comportamentos. Enfatizam, principalmente, coisas que não são bem vistas ou permitidas na organização, são assuntos polêmicos e críticos que são tratados de forma oculta, por isso é um tabu.
Entre as relações formais presentes em uma estrutura organizacional, aquela denominada autoridade de linha corresponde: ao poder que um chefe de um órgão tem de dar ordens aos seus subordinados, coordenar suas ações e cobrar resultados.
VERDADEIRO
Autoridade de linha
Comando Direto: A autoridade de linha envolve o comando direto sobre os subordinados. Os gestores de linha têm o poder de dar ordens e esperar que elas sejam cumpridas.
Responsabilidade pela Produção: Os gestores de linha são geralmente responsáveis pelas operações principais da organização, como produção, vendas e outras funções essenciais.
Tomada de Decisões: Eles têm a autoridade para tomar decisões que afetam diretamente suas áreas de responsabilidade, sem a necessidade de consultar outros departamentos ou níveis hierárquicos.
Coordenação: A autoridade de linha facilita a coordenação das atividades dentro da organização, garantindo que todos estejam alinhados com os objetivos e estratégias da empresa.
A ferramenta de gestão denominada OKR - Objectives and Key Results possuí como característica relevante: o estabelecimento de resultados-chave para cada objetivo, os quais devem ser desafiadores e objetivamente mensuráveis em um gradiente de 0 a 100%.
VERDADEIRO (2x)
Os OKR´S normalmente são constituídos sob objetivos e resultados palpáveis, e na mairia das vezes de curto prazo, sendo que seus resultados serão agressivos, mas realistas, mençuráveis e atingíveis, bem como relevantes e determinados.
Palavras chave sobre OKR:
Objetivos ambiciosos ou resultados ambiciosos, porém alcançáveis/ RESULTADOS CHAVE/ METODOLOGIA AGIL
