probleem 3: who is the boss Flashcards
2 basisdefinities in leiderschap
- Rolbezetting; hoe en of een individu een formele leiderschapsrol aanneemt in een organisatie.
- Leiderschapsstijl; hoe leiders zich gedragen en effectiviteit van dit gedrag.
effectief leiderschap
Effectief leiderschap wordt bepaald door te kijken naar het succes van de organisatie wel goede manier om dat zo te bepalen? Leiderschap toewijding aan organisatie, tevredenheid en vertrouwen in leider, vertrekken van werknemers, creativiteit en motivatie werknemers, welzijn werknemers.
great man theories (trait theorie)
- Geschiedenis van de wereld is gevormd door ‘great man’
- Men kan leren over karakteristieken die leiden tot effectief leiderschap
- 2 soorten bronnen van leider grootsheid;
o Verzinkende ervaring, bijvoorbeeld overwinnen van bijna fatale ziekte
o Bewonderingswaardige eigenschap (bijv. optimisme, intelligentie, aanhoudendheid) - Beetje uitgestorven als onderzoekstechniek, wel biografieën van succesvolle leiders en de acties van de leiders zijn nog populair. Succesvolle leider combi individuele attitudes en omgeving. Theorie gevormd door historische mannen over historische mannen.
trait approach
- Traits: relatief stabiele en blijvende karakteristieken van een individu.
- Leiders hebben bepaalde traits die niet-leiders niet hebben.
- Leiders met bepaalde kenmerken zijn effectiever.
- Kleine correlatie met extraversie en intelligentie andere kenmerken zwakke correlatie.
- Andere karakteristieken als gender kunnen ook een rol spelen man is vaker leider;
o Vrouwen bereiken sneller ‘glass ceiling’: set van barrières in een organisatie die hun vooruitgang in hogere posities vermindert.
o ‘glass cliff’: vrouwen worden sneller geselecteerd voor posities met hoog risico op falen vaak krijgen vrouwen zo de schuld bij falen.
o Vrouwen zijn minder gemotiveerd om naar vooruitgang te streven in leiderschap door ofwel familieverantwoordelijkheden of bewustzijn van stereotypes over vrouwen als leider. - Vrouwelijke leiders zijn minder autocratisch, meer participatief en doen vaker aan effectief leiderschapsgedrag vrouwen vaker positiever leiderschapsgedrag.
- Doodlopende theorie geen consistente relatie tussen kenmerken en leiderschap effectiviteit.
- Onenigheid in onderzoek over wat kenmerken precies inhielden (bijv. empathie of vriendelijkheid) en gebruik van verschillende methoden.
- Eerst werd gedacht dat leiderschap vooral gelinkt was aan hoge levels productiviteit nu duidelijk dat veel andere factoren nog een rol spelen; motivatie, tevredenheid, commitment.
behavioral theories (ohio state studie en michigan)
Ohio State University Studies
- Focus op gedragingen van mensen in leiderschapsrollen.
- Classificatie van leider gedrag in 10 brede categorieën en 2 basisdimensies;
o Consideration: gedrag in wederzijds vertrouwen, respect en warmte tussen leidinggevende en groep aanmoediging van wederzijdse communicatie en ondergeschikten laten meebeslissen.
o Initiating structure: gedrag waarmee leidinggevende de groepsactiviteiten organiseert en definieert en zijn/haar relatie met de groep en hoe het werk gedaan moet worden.
- Resultaten van studies;
o Inconsistent
o Studie met vragenlijsten bias en error kans.
o Reacties kunnen beïnvloed zijn door stereotypen, beschrijvend wat zij denken dat karakteristieken zijn van succesvolle leiders
o Respondenten kunnen verlangen gedrag attribueren aan leiders dat als effectief gezien wordt.
University of Michigan Studies (meer dynamische kant)
- Task-oriented bahavior (lijkt op initiating structure)
- Relations-oriented behavior (lijkt op consideration)
- Participative behavior: leiderschap is niet exclusief over individueel leider-volger interacties effectieve leiders besteden aanzienlijk energie in interactie met werkgroep als geheel.
conclusie behavioral theories
Relation-orietend behaviour = positieve correlaties met tevredenheid van volgers, motivatie, effectiviteit van leiders.
Task-oriented behaviour = positieve correlaties met leider-, groep- en individuele performance.
Participative behaviour = leider werkt mee samen met de groep effectieve leiders besteden aanzienlijk energie in interactie met werkgroep als geheel.
Autocratisch behaviour = leider staat boven de eigen groep.
contingency approach
- Rekening houdend met de rol van de situatie in een oefening van leiderschap bepalen de effectiviteit van leiderschap.
- Theorie zorgde voor debat en onderzoek, bewijs was niet erg ondersteunend, vooral niet op gebied van leiderschapsstijl.
- Person/task oriented.
- Motivationele structuur en situationele controle.
Hersey and Blanchard’s situational leadership theory (contingency theorie)
- Succes van leiderschap lag aan volwassenheid van de ondergeschikten (werknemers):
2 onderdelen (Hersey and Blanchard):
o Job maturity: werkgerelateerd vermogen, skills en kennis van de werknemer.
o Psychological maturity: zelfverzekerdheid en zelfrespect van de werknemer.
Hoge volwassenheid betekent hoge score op job maturity en psychological maturity. - Bij ondergeschikten met lage volwassenheid zouden gestructureerde stijlen het beste werken, als de volwassenheid toeneemt naar matig level moet de leidinggevende het gestructureerd gedrag verminderen en meer consideration-stijl toepassen. Voor hoogontwikkelde ongerschikten ontwikkeling self-directed.
- Leidinggevende kan zich aanpassen aan situatie (leiderschap = afhankelijk situatie).
- Weinig support & veel kritiek voor de theorie.
Fiedler’s contingency theory
- Fiedler is eerste theorist van de theorie.
- Leiders zijn primair gemotiveerd voor taken (initiating structure) of mensen (consideration).
- 3 situationele aspecten die belangrijk zijn om een juiste stijl te kiezen voor leiderschap;
o Kwaliteit van leider-volger relatie
o Formele, autoriteit power in de relatie
o Duidelijkheid van prestatie doelen
hadden invloed op hoe de situatie zich uitte - Verschillende leiderschap gedragingen zijn effectief onder verschillende omstandigheden.
- Leider moet veranderen om aan situatie aan te passen, leider oriëntatie was namelijk stabiel probleem met de theorie; manager zou namelijk gewisseld moeten worden als een situatie zou veranderen en dit zorgt voor praktische problemen.
- Leiderschap is gefixeerd, leiders kunnen zich moeilijk aanpassen aan situatie.
Path-goal theory (contingency theorie)
Rol van leider is;
1. Richten op doelen van de organisatie en de volgers.
2. Helpen van volgers om doelen te behalen.
Helpen door volgers te laten focussen op hun pad (dingen die je doet om doel te behalen) of op hun doel (waarde van het doel voor de volgers of gevoel dat de volgers het doel kunnen halen).
4 leiderschapsstijlen om volgers te motiveren;
- Participative leadership: volgers laten meedoen aan beslissingen maken en feedback geven.
- Supportive leadership: focus op behoeften van volgers.
- Directive leadership: taakstructuur, duidelijke doelen en feedback demonstreren.
- Achievement-oriented leadership: hoge standaarden zetten voor prestatie en volgers uitdagen om standaarden te behalen.
Weinig support, moeilijk om te meten welke stijl gebruikt wordt omdat stijl steeds verandert
Onderzoek niet compleet en weinig bewijs.
Leader member exchange (moderne theorie)
- Focus op kwaliteit van relaties tussen leider en volger.
- Idee: leiders en volgers beïnvloeden elkaar en de kwaliteit tussen hen is het meest belangrijk.
- Positieve uitkomsten ontstaan als leiders en volgers elkaar supporten en loyaal zijn aan elkaar (bijv. commitment van werknemer en tevredenheid en prestaties).
- 2 problemen met theorie:
o Weinig informatie over wat leiders zouden moeten doen om de kwaliteit tussen leider en volger te verbeteren.
o Leider en volger kunnen het oneens zijn over de kwaliteit van hun relatie. - In-group volgers: werknemers hebben goede relatie met werkgever ruimte voor communicatie hoge kwaliteit; als leider veel in-group deelnemers heeft is de kwaliteit van leiderschap hoog. tevredenheid, creatieve productie, sneller/beter werken.
- Out-group volgers: werknemers hebben slechte relatie met werkgever autocratisch.
Vaak begin bij out-group, je kan groeien naar in-group.
transactional (full range theorie)
transactie/uitwisseling tussen leider en volger leider maakt duidelijk welk gedrag van volgers wordt verwacht voor bepaalde beloningen.
Typen management;
o Management by exception: transacties zijn primair negatief leiders reageren alleen op fouten/mislukkingen van werknemers.
Active management by exception; leiders zoeken actief naar fouten van werknemer kijken heel goed naar de taak om een fout op te merken en dan de volger te bekritiseren/straffen.
o Passive management by exception: grotendeels zoals laissez-faire leiders essentieel volgers negeren, maar als fouten/mislukkingen gebeuren reageren leiders met kritiek en straf, er wordt niet actief gezocht naar fouten maar wel zelfde negatieve reactie.
o Contingent reward: gedrag gebaseerd op positieve transacties leiders zetten duidelijke doelen voor de werknemers en zorgen voor directe en contingente feedback op basis van hun gedrag, bij fouten geeft de leider negatieve feedback en correctie, als alles goed gaat support en complimenteert de leider.
laissez-faire (full range theorie)
Laissez-faire leadership; absentie van leiderschap, geen transactie gebeurt als leider geen reactie heeft op het gedrag van de volger. Vermijden/ontkennen verantwoordelijkheid en weigeren actie te ondernemen.
transformational (full range theorie)
focus op ‘groter plaatje’ processen en uitkomsten om hogere levels van prestatie te krijgen.
Focus op rechtvaardigheid, moraliteit en vrede volgers inspireren en motiveren.
Gebaseerd op 4 vormen van gedrag;
- Idealized influence: leiders zijn bezorgd om wat het beste is voor de organisatie en de volgers (beter het juiste doen dan het makkelijkste) zorgen voor gevoel van gedeelde missie en bouwen van vertrouwen en respect met volgers.
- Inspirational motivation: leiders zetten hoge, maar haalbare standaarden en moedigen volgers aan om meer te behalen dan ze denken te kunnen verhalen vertellen en symbolen gebruiken om de motivatie en zelfeffectiviteit van de volgers te verhogen.
- Intellectual stimulation: uitdagende overtuigingen en aanmoedigen van werknemers om zelf oplossingen te bedenken voor langdurige problemen creativiteit en onafhankelijk denken aanmoedigen.
- Individualized consideration: erkenning van individuele krachten en zwakten en aandacht geven aan volgers als individuen coachen, mentoren, supporten van individuen.
Veel bewijs voor transformational leiderschap als effectiviteit leiders die transformational zijn, zijn meer productief, hebben betere prestaties van volgers en volgers zijn meer tevreden over de baan en de leider.
Authentic leadership (transformational leadership)
- Echtheid en integriteit van een leider, geen kunstmatige persoon projecteren.
- Vaker gedreven door morele waarden.
