Planung, Steuerung und Performance Management Flashcards
Ziele und Elemente von Planung, Steuerung und Performance Messung
- Strateg. Entwicklung oft durch externe Einflüsse beeinflusst, deshalb Überwachung, Gegenmaßnahmen durch Management
- System des Performance Management -> Mitarbeitermotivation, Zielerreichung der Orga
- Vergleich IST- und Plan-Werte
=> bei Differenz, welche Reaktion, welche Aktivitäten
IT Systeme zur Kontrolle
Ermittlung von Planwerten und Rolle von Budgets
= für definierte Themenfelder werden f. zukünftige Aktivitäten, Kennzahlen und Zielgrößen frestegelegt
- Prognosen über Umwelt, z.B. Entwicklung Wettbewerb, nachfrage
- Planungsprozess richtet Aktivitäten auf Ziel aus und konkretisiert strateg. Entscheidungen
Budgets= fixierte Sollgröße in wertmäßiger Form f. Begrenzten Zeitraum
Budgetfunktionen: • Orientierungsfunktion • Koordinations- und Integrationsfunktion • Kontrollfunktion • Motivationsfunktion
Negative Auswirkungen von Budgets und formaler Planung
- kurzfristige Orientierung - Zielerreichung im aktuellen Geschäftsjahr
- Verabsolutierung von Budgetvorgaben - Orga hält an Plänen fest auch wenn Umwelt schon lang verändert
- Partikularistisches Denken - Planerfüllung auch Auswirkungen in anderen Bereichen
- Etatdenken - Budgets müssen vollständig ausgeschöpft werden
- Stille Reserven - Planungsausgaben zu hoch, erzielbare Umsätze zu niedrig
=> negative Einflüsse je nach Orga, wie wird Planung gelebt
=> Planungssysteme oft als unflexibel und formalistisch empfunden (Ressourcen besser f. z.B. Kundengewinnung)
=> trotzdem wichtig f. Orientierung
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Ermittlung von Istwerten
= Werte die tatsächliche Entwicklung der Orga-Aätivitäten wiedergeben z.B. Produktions-,Absatzmenge
- aus operativen IT gewonnen
- meist Werte aus Kosten- und Erlösrechnung
- sinnvoll aber meist aufwändig wenn auch qualitative Daten z.B. Entwicklung Markt/Wettbewerb mit berücksichtigt werden
Rollen v. Performance Management Systemen (PMS) im Umsetzungsprozess
- Unsicherheit bzgl. Ziele der Organisation
- Unsicherheit bzgl. Ursache Wirkung Zusammenhang
Legitimation:
• hoch/hoch
Argumentationsunterstützug
• 1 hoch, 2niedrig
Lernen/Beantwortung v. Fragen
• 1 niedriig, 2 hoch
Beantwortung von Fragen
• niedrig/niedrig
=> Anwendeung nicht starr
=> PMS enthalten planwerte die zur Operationalisierung der strateg. Entscheidung beitragen
Klassisches Verständnis von strategischer Kontrolle
= Vergleich von geplanten und erreichten Werten
•Ableitung Gegenmaßnahmen, Reduzierung v. Unsicherheiten und Erreichung v. Plänen
Schwierigkeiten bei Kontrolle v. Veränderungsprozessen :
• Zeitverlust
•Unklare Wirkungszusammenhänge
•Umflexibilität und Vergabe von (Markt-) Chancen
• Demotivation und Schwächung der Innovationsbereitschaft
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Levers of Control Framework
= Ausbalancieren v. 4 zentralen Spannungen
- zw. Freiheit und Begrenzung v. Handlungsspielräumen
- Zw. Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter und Umsetzungskontrollen
- zw. bottom up getriebener Kreativität und Top Down Vorgaben
- zw. Innovation und Effizienz
Ansatzpunkte um differenzierte Kontrolle möglich zu machen
Zentrale Werte und Wertesystem
• normativer Rahmen, Mission, Vision, Werte
•sollen motivieren und inspirieren
Zu vermeidende Risiken und Abgrenzungssysteme
• Definition v. nicht legitimen Verhalten (Gesetze, Richtlinien etc.)
Kritische Einflussfaktoren und diagnostische Kontrollsysteme
• ermittlung v. Abweichung zw. angestrebten/erzielten Werten
• Auswahl/Definition Kontrollsystemen, oft stark standardisiert -> Einschränkungen, wenig Innovativ
Strategische Unsicherheiten und interaktive Kontrollsysteme
• spezifische Art d. Nutzung v. Infos die in Orga schon vorhanden sind
• Management muss sich mit allen Infos auseinander setzen, um neue Optionen aufzudecken und auf Unsicherheiten zu reagieren
Klassische Formen des Performance Managements
= Systeme der:
langfristigen und operativen Planung / internes/externes Rechnungswesen
• Vergleich definierte Ziel-Werte und realisierte Ist Daten
• Erreichungsgrad, Über- Unterschreitung -> Differenzen, dann Veränderung Aktivitäten
Sonderrechnung (Investitionsrechnung)
• Prüfung der Vorteilhaftigkeit v. Aktivitäten und Erstellung v. Business Plänen
Grundsätzliche Fragen f. Berechnung/Berichte:
• Welche Kosten/Erlöspositionen (KEP) lassen sich beeinflussen
•Welche KEP sind überhaupt relevant
•Welche Faktoren beeinflussen die Höhe der KEP
•Welcher Wert ist für KEP pro Periode anzusetzen
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Grundsätzliche Überlegungen/Wesentliche Elemente des strategischen Performance Management (SPM)
Grundsätzliche Überlegungen
•aus welchen Elementen besteht SPM
• Welche Anforderungen müssen solche Systeme erfüllen
•Wie sieht Vorgehensweise bei Implementierung aus
Elemente
• Abbildung v. langfristig strategischen und kurzfristigen operativen Zielen
•mehrere unterschiedliche inhaltliche Dimensionen
•Abbildung der Ursache Wirkungsbeziehungen zw. Zielen und Performance Maßnahmen
• Abfolge aus Zielen, Messkriterien und Handlungsplänen
Anforderungen an das SPM
- Passfähigkeit zur konkreten Organisation
- Validität und Fokussierung der Kennzahlen
- Aufwandsminimierung
- Minimierung des mikropolitischen Missbrauchs
Vorgehensweise f. Entwicklung v. SPMs
- Definierung Einflussfaktoren und Kennzahlen f. strategische Ziele
- Wie können Kennzahlen gemessen werden
- Entwicklung Reporting Format
- Auf welche Weise kann SPM in Orga gelebt werden
Balanced Scorecard
Betrachtungsdimensionen:
• Finanzielle Perspektive - hohe Gesamtkapitalproduktivität
•Lernen und Wachstumsperspektive - passfähige Mitarbeiterfähigkeit
• interne Prozessperspektive - Prozessqualität/schnelle Durchlaufzeit
• Kundenperspektive - Leistung ggb. Kunden
Strategische Stoßrichtungen
• Verbesserung der Produktivität
•Steigerung der Umsätze in bestehenden Märkten/mit bestehenden Produkten
•Steigerung der Umsätze mit neuen Produkten/in neuen Märkten
Performance Pyramide
Einbeziehung der organisatorischen Schichtung (nicht bei BSC)
• Ebenen der Orga (Abteilungen, Mitarbeiter, Prozesse)
•Kunden/Kapitalgeber
-> f. jede Ebene Leistungsindikatoren
Kunden-> marktbezogene Ziele, externe Effektivität
Kapitalgeber-> anteilseignerbezogene Ziele, interne Effektivität
Performance Prisma und weitere Ansätze f. SPM
Performance Prisma:
• versch. Anforderungen f. versch. Anspruchsgruppen sollen mit Prisma gelöst werden
• Zufriedenheit der Anspruchsgruppen, Strategien, Prozesse, Fähigkeiten, Beiträge d. Anspruchsgruppen
Weitere Ansätze:
•EFQM
•Wissen und Fähigkeit der Mitarbeiter
